44
Таблица 6
Размер вознаграждения за выслугу лет
Стаж непрерывной работы
Размер месячной
тарифной ставки
Свыше 5 лет
20%
Свыше 10 лет
25%
Свыше 15 лет
30%
За долголетний, добросовестный труд и образцовое выполнение
трудовых обязанностей и за другие достижения в работе применяются
следующие виды поощрения работников:
- награждение Почетной грамотой учреждения,
- награждение Почетной грамотой Главы города,
- награждение Почетной грамотой Управления социальной защиты
населения,
- награждение Почетной грамотой министерства труда, занятости и
социального развития Архангельской области,
- награждение Почетной грамотой Губернатора Архангельской области
Награждения объявляются в приказе, проходят в торжественной
обстановке и заносятся в трудовую книжку работника.
Таблица 7
Награждение работников отделения социальной защиты
населения 2014-2016 гг.
Награды
чел
Почетная грамота учреждения
30
Почетная грамота Главы города
15
Почетная грамота Управления социальной защиты населения города
10
Почетная грамота министерства труда, занятости и социального развития
Архангельской области
7
Почетная грамота Губернатора Архангельской области
2
Анализируя систему трудовой мотивации в ГКУ АО «ОСЗН по
г.Мирному», следует остановиться на принятом Положении «О системе оплаты
труда в ГКУ АО «ОСЗН по г.Мирному».
45
Цель данного документа - максимальная заинтересованность работников
ГКУ АО «ОСЗН по г. Мирному» в эффективной работе путем стимулирования
работников на достижение целей учреждения.
Под системой мотивации работника в ГКУ АО «ОСЗН по г. Мирному»
понимается совокупность норм, регулирующих порядок установления и размер
стимулирующих выплат, а также порядок оценки труда работника и
подразделения с целью мотивации работника к высокопроизводительному
труду и гарантии справедливой оплаты качественного труда.
Данное Положение предназначено и распространяется на всех
работников ГКУ АО «ОСЗН по г. Мирному». Положение разработано с учетом
требований действующего законодательства РФ и не противоречит им.
2.4 Социальная политика как элемент мотивации трудовой
деятельности
Политика в области мотивации трудовой деятельности неотделима от
социального развития. Социальная политика учреждения предусматривает
создание благоприятных условий труда и отдыха работников, вознаграждение и
социальную защиту, поддержание оптимальной морально-психологической
атмосферы в коллективе, обеспечение социального партнерства и делового
сотрудничества. Целью управления персоналом является формирование,
развитие и профессиональное совершенствование кадрового потенциала
управления, социальная защита работников управления.
При разработке планов социального развития в центре внимания
находятся проблемы улучшения условий труда для всех категорий персонала.
Учреждение берет на себя обязательство содействовать укреплению семьи,
создавать благоприятные условия женщинам, позволяющие успешно сочетать
материнство с участием в трудовой и общественной жизни, заботиться о
ветеранах войны и труда, пенсионерах и детях.
В область социального планирования включается эффективное
46
использование свободного времени членами трудового коллектива, развитие
каждого работника как личности, создание нормального морально-
психологического климата в учреждении, формирование здорового образа
жизни.
С целью закрепления молодых специалистов руководство принимает
следующие меры:
- использует потенциал молодого специалиста в соответствии с
полученными им в учебном заведении квалификацией и специальностью, а
также требованиями квалификационных характеристик должностей,
руководителей, специалистов, служащих и рабочих мест.
- способствует развитию деловой карьеры молодого специалиста с
учетом его профессиональных знаний, деловых и личностных качеств.
Все вновь принятые молодые специалисты закреплены за наставниками,
разработан план деловой карьеры, намечен профессиональный рост.
Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для
надежного функционирования управления, так как позволяет обеспечить
замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки и
увольнения работников. Источниками формирования резерва кадров являются:
квалифицированные специалисты, заместители руководителей отделов,
ведущие специалисты.
Формированием кадрового резерва занимается специалист по кадровой
работе. Он также осуществляет конкретный учет должностей, накопление
банка данных об управленческом резерве, позволяющего перейти от типовых
схем к конкретному персональному кадровому планированию. В список
кандидатов включаются не только наиболее подготовленные руководители, но
и перспективные кандидаты с высоким потенциалом к продвижению,
подготовка которых к должности потребует определенного времени. Особое
внимание необходимо уделять образованию и стажу работы.
47
2.5 Факторы, влияющие на повышение трудовой мотивации
Анализ системы мотивации в ГКУ АО «ОСЗН по г. Мирному» позволит
выделить несколько слоев влияния на формирование мотивации к труду,
которые могли бы дать более четкое представление об изучаемых процессах в
учреждении. Существенным представляется разграничение нескольких групп
факторов:
I. Отношения в ГКУ АО «ОСЗН по г.Мирному»
1. Отношения внутри неформальных групп.
2. Отношения внутри трудового коллектива.
3. Отношения между отделами.
4. Отношения с управленческими составом в ГКУ АО «ОСЗН по г.
Мирному».
II. Восприятие информации
1. Оценка работником своего собственного положения внутри трудового
коллектива ГКУ АО «ОСЗН по г. Мирному».
2. Оценка работником результатов своего труда по сравнению с
результатами труда других.
3. Восприятие работником условий работы в ГКУ АО «ОСЗН по
г. Мирному».
4. Восприятие работником различных видов стимулирования труда в
учреждении.
5. Восприятие работником факта самореализации.
III. Умения, навыки и знания сотрудников ГКУ АО «ОСЗН по
г.Мирному»
Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так
же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и
маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения
задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и
48
потребности в дальнейшем обучении.
IV. Автономия.
Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и
независимость служащего при выработке графика выполнения работы и
действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения
принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет
рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество
выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его
собственных усилий. Не будет чувства “собственности” за работу.
Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого
служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает
ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
V. Обратная связь.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о
качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от
целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам
“законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку
работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа
не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой.
Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного
долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне
мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного
задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в
оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности к деятельности в
ГКУ АО «ОСЗН по г. Мирному».
VI. Ощущение сотрудником ГКУ АО «ОСЗН по г.Мирному» важности
выполняемой работы.
49
Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы
на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.
Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.
Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут
оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их
работа представляет важность и ее необходимо выполнить.
VII. Ощущение ответственности за результаты
VIII. Гордость за успешное завершение работы
Последние три группы факторов влияют на:
- высокую внутреннюю рабочую мотивацию в коллективе,
- высокое качество выполняемой работы,
- высокое удовлетворение от работы,
- отсутствие прогулов,
- низкая текучесть кадров.
Следует отметить, что в учреждении до 2014 г. не проводилось каких-
либо значимых исследований в области анализа системы мотивации персонала
и ее эффективности. Сотрудники учреждения не участвовали в опросах и
анкетированиях, что не позволяло учитывать их мнение при формировании и
совершенствовании системы мотивации на предприятии.
Механизм мотивации, предусмотренный в Положении «О системе
оплаты труда, в ГКУ АО «ОСЗН по г. Мирному» учитывает необходимость
стимулирования трудовой деятельности всех подразделений компании. В
данном документе четко прописаны система определения заработной платы
сотрудников предприятия (как постоянной, так и переменной), порядок доплат
за доработки и переработки, за наставничество; система прочих выплат;
материальное стимулирование персонала и различные поощрения.
Так, в настоящее время часть сотрудников учреждения не довольна
условиями труда (слабая освещенность, духота, высока плотность сотрудников
в помещениях) и отсутствием работающей системы документооборота на
50
предприятии. Отсутствие данной системы также приводит к лишним
передвижениям внутри учреждения, перегруженности некоторых
ответственных сотрудников, потере документов – все это отрицательно
сказывается на внутренней обстановке в коллективе и понижает уровень
мотивации сотрудников к работе.
Рассмотрим далее направления совершенствование управления
трудовой мотивации в целях повышения эффективности компании ГКУ АО
«ОСЗН по г. Мирному».
Все недостатки системы мотивации в рассматриваемом учреждении
были дополнительно выявлены с помощью анкетирования.
Для составления анкеты были изучены теоретические материалы, опыт
анкетирования по системам мотивации в других учреждениях, пожелания и
рекомендации сотрудников, учтено мнение руководства. Целью проведения
анкетирования являлось выявление недостатков системы мотивации в
учреждении и систематизация рекомендаций сотрудников по оптимизации
мотивации (см. Приложение 3). Автором было проведено анкетирование
сотрудников учреждения. Результаты ответов на вопросы в процентном
соотношении по компании представлены в таблице 8.
Таблица 8
Результаты ответов на вопросы в процентном соотношении
Вопрос
Варианты ответа
1. Что из перечисленного Вам больше
всего не нравится в работе
учреждения?
- график работы – 6 %
- система оплаты труда – 76 %
- внутренний «климат» в коллективе –
5%
- наличие конфликтов – 6%
- отношение руководства
к подчиненным – 4%
- все нравится – 3 %
2. Удовлетворяет ли Вас уровень
заработной платы?
- Да – 33%
- Нет – 65%
- Не знаю - 2 %
3. Устраивает ли Вас система
корпоративных стандартов и традиций?
- Да – 71 %
- Нет – 22 %
- Не знаю - 8%
51
Окончание табл.8
4. Устраивают ли Вас условия труда в
учреждении? Перечислите факторы,
которые по Вашему вниманию, следует
изменить.
- Да – 36%
- Нет – 58%
- Не знаю – 6%
Пояснения: неудовлетворительные
освещение, вентиляция, система
документооборота, снижение плотности
работников в помещениях
5. Готовы ли Вы выполнять
дополнительные обязанности и
функции с соответствующим уровнем
дополнительного стимулирования?
- Да – 63 %
- Нет – 21 %
- Не знаю – 16%
6. Устраивает ли Вас действующий
механизм мотивации в учреждении?
- Да – 29%
- Нет – 64%
- Не знаю - 7 %
7. Согласны ли Вы участвовать в
проведении анкетировании и опросов в
учреждении с привлечением сторонних
специалистов?
- Да – 86 %
- Нет – 9 %
- Не знаю – 5%
8. Удовлетворяет ли вас применяемое в
учреждении стимулирование труда?
- Да – 26%
- Нет – 69%
- Не знаю - 5 %
9. Считаете ли вы справедливым
механизм распределения премий между
структурными подразделениями и что
бы вы хотели изменить?
- Да – 45%
- Нет – 51%
- Не знаю – 4 %
10. Какие дополнительные моральные
стимулы вы могли бы предложить?
Дополнительные грамоты,
благодарственные письма, отзывы
Для наглядности изобразим в виде диаграмм некоторые ответы на вопросы.
Результаты ответов на вопросы в процентном соотношении по учреждению:
внутренний «климат» в
коллективе
5%
наличие конфликтов
6%
отношение руководства к
подчиненным
4%
все нравится
3%
график работы
6%
система оплаты труда
76%
Рисунок 6 - Что из перечисленного Вам больше всего не нравится в
работе учреждения?
52
Да
33%
Нет
65%
Не знаю
2%
Рисунок 7 - Удовлетворяет ли Вас уровень заработной платы
учреждении?
Да
29%
Нет
64%
Не знаю
7%
Рисунок 8 - Устраивает ли Вас действующий механизм мотивации в
учреждении?
Рассмотрим далее направления совершенствования управления
трудовой мотивацией в ГКУ АО «ОСЗН по г. Мирному».
53
3. Совершенствование управления трудовой мотивацией в
ГКУ АО «ОСЗН ПО г. МИРНОМУ»
3.1 Использование отечественного и зарубежного опыта мотивации
трудовой деятельности
Система мотивации труда персонала должна строиться на основе
оптимизации методологических и практических подходов, изучения и анализа
отечественного и зарубежного опыта.
Политика в области оплаты труда основывается на концепции
эффективной заработной платы, конкурентоспособной на локальных рынках
труда. Это способствует закреплению в организации персонала с
необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками и
высокой мотивацией к труду.
В течение года в ГКУ АО «ОСЗН по г. Мирному» проводится обучение
работников, выезд на различные семинары. Четко отлажены процедуры
регулярной оценки квалификации работников, их соответствия рабочему месту,
путем проведения аттестации один раз в 3 года. Ежегодно по различным
корпоративным учебным программам занимается около 30% работников.
Программы по работе с персоналом направлены на его формирование и
мотивацию в соответствии с требованиями, выдвигаемыми к специалистам.
Главная цель программ - повышение эффективности труда.
Основным элементом компенсационного пакета выступает заработная
плата, в состав которой входят:
- оклад;
- надбавки за выслугу лет;
- выплаты в соответствии с установленными районными
коэффициентами и северными надбавками за стаж работы в районах Крайнего
Севера и приравненных к ним местностях;
- премиальные выплаты в соответствии с коллективными и
индивидуальными результатами труда.