5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 6
Глава 1. Теоретические основы управления внутренней средой проекта ............ 8
1.1. Сущность управления проектами. Внешняя и внутренняя среда про-
екта и их взаимосвязь ............................................................................................... 8
1.2. Методы управления внутренней средой проекта .................................. 24
1.3. Анализ управления внутренней средой проекта по фазам жизненного
цикла проекта ......................................................................................................... 29
Глава 2. Анализ проекта фитнес клуба «FitCurves» ............................................. 46
2.1. Организационно-экономическая характеристика фитнес клуба
«FitCurves» .............................................................................................................. 46
2.2. Характеристика проекта по открытию филиала фитнес клуба
«FitCurves» .............................................................................................................. 51
2.3. Анализ структуры управления внутренней средой проекта по откры-
тию филиала фитнес клуба «FitCurves» ................................................................ 54
Глава 3. Разработка проекта по открытию филиала фитнес клуба «FitCurves» . 59
3.1. Рекомендации по совершенствованию управления внутренней средой
проекта по открытию филиала фитнес клуба «FitCurves» ................................... 59
3.2. Управление рисками проекта по открытию филиала фитнес клуба
«FitCurves» .............................................................................................................. 61
3.3. Экономическая оценка эффективности проекта по открытию филиала
фитнес клуба «FitCurves» ...................................................................................... 64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ...................................................................................................... 70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................ 72
6
ВВЕДЕНИЕ
В последнее время все больше осознается актуальность и удобство про-
ектного управления. Многие государственные и коммерческие организации
благодаря внедрению проектов смогли увеличить прибыть и усовершенство-
вать процессы управления.
На успех проекта особенное влияние оказывает его внутренняя среда,
ведь без нее не было бы и его самого. Именно поэтому управлению внутрен-
ней средой проекта стоит уделять большое внимание. Факторы внутреннего
воздействия, или внутренняя среда проекта, представляют собой совокупность
участников и ресурсов проекта.
В процессы управление внутренней средой проекта входит, управление:
командой проекта, временем, поставками, материальными ресурсами, риска-
ми, изменениями и многим другим.
Проект реализуется в определенном окружении, в его составе внутренняя
и внешняя среда, которые постоянно взаимодействуют между собой.
Тема выбранная для ВКР является важной в процессе управления проек-
том. Именно задача менеджера состоит, в том чтобы эффективно организовать
все процессы происходящие во внутренней среде проекта. От осуществления
данного процесса в будущем зависит исход всего проекта. Благодаря хороше-
му управлению внутренней средой проект будет завершен в срок при мини-
мальных ресурсных затратах.
Актуальность данной темы заключается в том, что само управление про-
ектом включает в себя планирование, контроль, руководство и координацию
всех материальных и человеческих ресурсов проекта, что и составляет его
внутреннюю среду. И вся эта деятельность в совокупности и определяет
успешность достижения изначально намеченных целей.
Целью написания данной работы является изучение управления внутрен-
ней средой проекта на примере фитнес клуба «FitCurves».
7
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1. ознакомиться с теоретическими основами управления внутренней
средой проекта;
2. проанализировать кто и что входит в понятие «внутренняя среда
проекта»;
3. изучить комплексное воздействие и сделать анализ внутренней
среды по фазам жизненного цикла проекта;
4. рассмотреть процесс управления внутренней средой проекта по
открытию филиала фитнес-клуба «FitCurves»;
5. разработать рекомендации для процесса управления внутренней
средой проекта по открытию филиала фитнес-клуба «FitCurves».
Прикладная значимость данной работы состоит в том, что ее результаты
могут быть использованы менеджерами для осознания важности и значимости
управления внутренней средой проекта. Также можно ознакомиться с систе-
мой управления внутренней средой на примере проекта по открытию филиала
фитнес-клуба «FitCurves».
Объектом исследования является проект по открытию филиала фитнес-
клуба «FitCurves».
Предметом исследования ВКР является внутренняя среда проекта по от-
крытию филиала фитнес-клуба «FitCurves».
В данной курсовой работе в качестве источников информации использу-
ются учебники, учебные пособия, книги, периодические издания и интернет
ресурсы. Теоритическую основу работы составили труды таких авторов как В.
М. Альшин, О. Н. Ильина, А. Т. Зуб, О. С. Виханский, И. И. Мазур, В. Д. Ви-
ханский, М. Л. Разу, Н. Г. Ольдерогге и многие другие. Также одним из источ-
ников информации является «Руководство к своду знаний по управлению про-
ектами».
Данная работа состоит из таких частей: введение, три главы основной ча-
сти, заключение и список использованной литературы.
8
Глава 1. Теоретические основы управления внутренней средой
проекта
1.1. Сущность управления проектами. Внешняя и внутренняя среда
проекта и их взаимосвязь
Проекты реализуются на протяжении всей истории развития человече-
ской цивилизации. Фактически история человечества может быть рассмотрена
через призму проектов, которые были реализованы в ту или иную эпоху. Еги-
петские пирамиды, Великая Китайская стена, Тадж-Махал, Кёльнский собор,
собор Святого Петра и многие другие сооружения, потрясающие воображение
и сегодня, спустя сотни и тысячи лет после их завершения, являются яркими
примерами концентрации духовных и интеллектуальных усилий при реализа-
ции великих проектов прошлого.[24 c.5]
В «Кодексе знаний об управлении проектами»[64] проект - некоторая за-
дача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (це-
лями), обусловливающими способ ее решения. Проект включает в себя замы-
сел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в
процессе реализации результаты.
В «Руководстве к Своду знаний по управлению проектами»[46] проект -
это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта,
услуги или результата.
Анализ дефиниции понятия «проект», сформулированных в разных стан-
дартах, разными авторами и сообществами специалистов по проектному
управлению, дает возможность выделить основные характеристики проекта:
ограниченность в ресурсах, сроках, нацеленность на новый результат, специ-
фическая поэтапная организация работы, разработка регламентов и примене-
ние специальных методов и техник.[2 с.10]
Многообразие осуществляемых проектов чрезвычайно велико. Они могут
сильно отличаться по сфере приложения, конфигурации предметной области,
9
масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию
результатов.[33 с.7]
В качестве примеров проектов можно привести: строительство жилого
дома или промышленного объекта, программу научно-исследовательских ра-
бот, реконструкцию предприятия, создание новой организации, разработку но-
вой техники и технологии, создание кинофильма, переезд в новый дом и мно-
гое другое.[5 с.79]
Под проектом понимают комплекс научно-исследовательских, проектно-
конструкторских, социально-экономических, организационно-хозяйственных
и иных мероприятий, связанных ресурсами, исполнителями и сроками,
направленных на преобразование объекта управления, гарантирует эффектив-
ность решения основных задач и достижения поставленных целей за ограни-
ченные сроки. Конечной целью проекта может быть создание и освоение но-
вой техники, технологии и материалов, что способствует выходу отечествен-
ной продукции на мировой уровень.
Проект представляет собой сложную единую систему, состоящую из чет-
ко определенных элементов, которая существует ограниченный период време-
ни.[51 с.29]
По мнению И. И. Мазур и Н. Г. Ольдерогге понятие «проект» объединяет
разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наибо-
лее общими из которых являются следующие [37 с.18]:
устремленность на достижение конкретно поставленных целей, опреде-
ленных результатов;
координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных дей-
ствий;
лимитированная протяженность по времени, с оговоренным началом и
концом;
уникальность проекта.
Опираясь на сущность проекта, его следует рассматривать как инструмент
развития, реализации стратегий и осуществления преобразований. Из-за этого
10
методология управления проектами применяется практически во всех сферах
деятельности государственных и коммерческих структур.
Управление проектами — приложение знаний, навыков, инструментов и
методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к
проекту. [26 с.19] Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходи-
мо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, каче-
ством и другими характеристиками проекта.[34 с.9]
Управление проектами подчиняется четкой логике, которая соединяет
между собой разные области знаний и процессы управления проектами.
При оценке успешности управления проектом применяется концепция
«треугольника управления проектом», то есть тройственного ограничения «ка-
чество – сроки – затраты».[1 с.37]
От возникновения идеи до полного завершения проект проходит ряд сту-
пеней развития. Полная комплекс ступеней развития составляет жизненный
цикл проекта, который принято разделять на фазы, фазы на стадии, стадии на
этапы.
Разбиение на фазы также происходит и для того, чтобы повысить управ-
ляемость проектов, и для установления взаимосвязей между операциями про-
екта и деятельностью функциональных подразделений организации.[34 с.10]
Жизненный цикл проекта может быть «продиктован» уникальными ас-
пектами компании, отрасли или используемой технологии. В то время как
каждый проект имеет определенное начало и окончание, конкретные цели и
действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каж-
дого проекта. Жизненный цикл образует базовую структуру для управления
проектом, несмотря на входящие в него конкретные работы.[15 с.25]
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на
фазы не существует.[37 с.72] Обобщенно структуру жизненного цикла проекта
можно разделить на следующие составляющие: начало проекта; организация и
подготовка; выполнение работ проекта; завершение проекта.
11
Для того чтобы обеспечить лучшую управляемость, каждую фазу делят на
отдельные работы. Большинство таких работ относится к основному продукту
фазы и название фазы обычно соотносится с названием своего основного про-
дукта.[34 с.10]
Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких ре-
зультатов. Результат - это измеримый продукт работы, такой, как анализ осу-
ществимости, детальный проект или рабочий прототип. Результаты, а значит и
фазы проекта, являются элементами последовательной логики, разработанной
для правильного определения продукта проекта.
Важным критерием классификации проектов служит сфера их примене-
ния. Согласно этому критерию можно выделить, в частности:
• технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой
производственной линии, разработка программного обеспечения);
• организационный (реформирование существующего или создание ново-
го предприятия, внедрение новой системы управления, проведение междуна-
родной конференции);
• экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финан-
сового планирования, введение новой системы налогообложения);
• социальный (реформирование системы социального обеспечения, защи-
та необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и
социальных потрясений);
• смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях дея-
тельности; к примеру проект реформирования предприятия, включающий
внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку
и внедрение специального программного обеспечения);
• инвестиционный проект: главная цель — создание или реновация ос-
новных фондов организаций, требующие вложения инвестиций;
• инновационный проект: главная цель — разработка и применение новых
технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие орга-
низаций. [43 с.8]
12
По длительности проекты делятся на: краткосрочные (до 3-х лет), средне-
срочные (от 3-х до 5-ти лет), долгосрочные (белее 5-ти лет).[19 c.42]
Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей,
ради которых и инициировался проект. Цели проекта описывают весь спектр
основных вопросов, связанных с проектом, например, технические, финансо-
вые и организационные аспекты, вопросы, связанные с качеством, безопасно-
стью, поставками, информационными системами и технологиями.[33 с.12]
Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют и такие
задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по
ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую яв-
ление относительное. Проектные цели могут подразделяться на явные и неяв-
ные. Явные цели четко определены и ранжированы по степени приоритетно-
сти.[19 с.12]
Процесс целеполагания неотъемлемый элемент управления. Цель для
проекта — это конкретный измеримый результат наиболее успешной реализа-
ции проекта при конкретных заданных ограничениях и условиях обеспече-
ния.[12 с.8] Типичными ограничениями есть границы и содержание проекта,
время, бюджет. Второстепенной задачей является оптимизация, распределения
и интеграция задач, необходимых для достижения заранее определенных це-
лей.[14 с.26]
Важнейшее условие достижения успеха проекта - четкое представление о
целях проекта, сложившееся у всех его участников, и разделяемое ими.
Существуют несколько методик целеполагания. Наибольшее распростра-
нение получила методика SMART, в соответствии с которой цели проекта
должны быть:
- конкретными (Specifi c);
- измеримыми (Measurable);
- достижимыми (Achiеvable);
- значимыми (Relevant);
- соотносимыми с конкретным периодом времени (Timebounded).[4 с.35]
13
Для успешного управления проектом нужно умело использовать рычаги.
Применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным
рычагам управления проектами. Воздействовать на пути достижения результа-
тов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, из-
бирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресур-
сов на выполнение различных работ. Также существуют вспомогательные
средства, предназначенные для управления основными. К вспомогательным
рычагам управления относятся, например, контракты, которые позволяют при-
влечь нужные ресурсы в нужные сроки.
Навыки взаимодействия являются важным рычагом, который в ряде слу-
чаев дает возможность добиваться успеха даже при отсутствии других рыча-
гов. Нужно заметить, что навыками взаимодействия невозможно заменить
другие рычаги, это приведет к снижению вероятности успеха проекта, особен-
но тогда, когда менеджер проекта не очень высокой квалификации.[42 с.27]
Если компания одновременно ведет несколько крупных проектов, то рано
или поздно она сталкивается с необходимостью внедрения единой системы
управления проектами. На этом этапе очень важно перестроить организацион-
ную структуру, разработать необходимую документацию, а также системати-
зировать все бизнес-процессы. Для корпоративного управления проектами со-
здаются специальные подразделения, координирующие проекты или програм-
мы — офисы управления проектами.[27 с.10]
Приступая к рассмотрению целей и задач какого-либо конкретного проек-
та необходимо четко осознавать следующие факты:
1) Проект возникает, существует и развивается в окружении некоторой
динамической среды, которая не может не оказывать на него определенное
воздействие.
2) Любой проект связан с изменением или созданием объектов в уже сло-
жившейся системе взаимодействия людей в процессе их познавательно-
трудовой деятельности.
14
3) Имманентным свойством любой динамической системы является тен-
денция сохранения существующей структуры и поддержание режима ее функ-
ционирования.
Отдельное внимание следует уделить описанию внешнего и внутреннего
окружение проекта. Очень важно понимать из кого и чего состоит общее
окружение, на которое нацелена стратегия проекта и в котором она будет осу-
ществляться.[28 c.51]
Менеджеры проекта следят за внешней обстановкой проекта с целью вы-
явить и использовать ее благоприятные возможности, способствующие дости-
жению целей проекта, и избежать угроз, препятствий для их достижения.[23
с.88]
Любая социальная среда, представляет собой динамичную систему, ори-
ентированную на сопротивление различным ее изменениям. К сожалению не
все инициаторы проектов понимают этот факт, считая, что проект представля-
ет собой благо для данной социальной среды. Поэтому разработчики проекта
не уделяют должного внимания PR-технологиям, помогающим менее болез-
ненном продвигать проект. В связи с этим, целесообразно более детально рас-
смотреть структуру среды жизнедеятельности проекта.
Успешность реализации или жизнеспособность проектов во многом зави-
сит от того, насколько адекватно поведение окружения проекта, так называе-
мой среды проекта. Проект функционирует в определенном окружении,
включающем внутренние и внешние компоненты.[19 с.15] В данном контексте
их можно рассматривать как внешнюю и внутреннюю среду проек-
та или факторы внешнего и внутреннего воздействия на проект. Внешнюю
среду проекта можно условно разделить на дальнее окружение проекта и
ближнее окружение проекта.
К дальнему окружению проекта можно отнести факторы, которые чаще
всего оказывают опосредованное воздействие на проект. Это среда, в которой
существует само предприятие, в рамках которого и реализуется проет.[19 с.21]