52
После разработки проекта Положения по обучения и Программы
обучения составим план мероприятий по внедрению проекта.
В таблице 7 представлен план мероприятий по внедрению проекта.
Таблица 7
План мероприятий по внедрению проекта
Цели
Задачи
Сроки
Ответственные
Внедрить
Положение об
адаптации и
первичном
обучении
персонала в ПАО
«Сбербанк
России»
Предложить проект
совершенствования для
согласования с
начальником отдела
кадров, Генеральным
директором; главным
бухгалтером, внести
коррективы и
утвердить проект
1-28 июня
2018 года
Исследователь,
начальник отдела
кадров, главный
бухгалтер,
Генеральный
директор
Внедрить
Программу
обучения
персонала в ПАО
«Сбербанк
России»
Для успешного введения каждого нового работника в должность,
требуется назначение конкретного человека для контроля процесса
выполнения. На выполнение данной обязанности можно назначить любого
сотрудника отдела кадров.
Соответственно, после внедрения проекта и утверждения Программа и
Положения об обучении, нужен контроль функционирование проекта в ПАО
«Сбербанк России» для его успешной работы. Для этого разработаем систему
мер по реализации проекта в таблице 8.
Таблица 8
Система мер по реализации проекта
Цели
Задачи
Сроки
Ответственные
Координация
процесса
обучения вновь
принятого
работника в ПАО
«Сбербанк
России»
Координация
введения работника в
организацию на
основе Положения об
адаптации и
первичном обучении и
Программы обучения,
утвержденной
Управляющим банка
1 месяц
Исследователь,
начальник отдела
кадров, наставник
Участие в
проведении
аттестации
работника
Осуществление
оценки работника на
основе документов
Положения об
1 месяц
Исследователь,
начальник отдела
кадров, наставник,
Генеральный
53
адаптации и
первичном обучении,
подведение итогов,
внесение коррективы
директор
Можно отметить, что грамотно выстроенная программа обучения
играет одну из ключевых ролей в деле снижения текучести кадров.
Продуманная и правильно организованная система обучения позволяет
предприятию достичь следующих целей:
- снизить издержки за счет уменьшения сроков достижения новыми
сотрудниками установленных стандартов выполнения работы. Последние
раньше приобретают необходимые навыки, достигают заданного уровня
продуктивности деятельности и начинают приносить прибыль;
- сформировать у нового члена коллектива ощущение
удовлетворенности работой, в результате чего у последнего снизится уровень
тревожности, он почувствует себя более уверенно;
- получить возможность «выращивать» свои профессиональные кадры;
- сократить текучесть кадров и издержки на привлечение новых. Факт
ухода большого количества недавно набранных сотрудников в первые
месяцы их работы на предприятии широко распространен. Налаженная
система обучения позволяет как лучше узнать сотрудника, так и помочь
последнему влиться в организацию. Таким образом, это взаимовыгодный
процесс.
Наиболее эффективной система профессионального обучения
представляется в том виде, если она подходит для повышения навыков и
мастерства всех категорий работников, как новичков, так и постоянных
сотрудников. Если обучение вновь принятых кадров целесообразно
проводить внутренними силами с помощью наставничества, то
профессиональное развитие постоянных работников, а также
узкоспециализированного персонала требует задействование аутсорсинга.
Внедрение и использование механизма аутсорсинга является одним из
важных направлений создания эффективной системы профессионального
обучения сотрудников, целью данного метода является оптимизация затрат и
54
повышения качества обучения. В широком смысле аутсорсинг определяют,
как передачу на коммерческих началах непрофильных видов деятельности
предприятия и задействованных в этой деятельности активов в управление
сторонней компании.
План обучения сотрудников всех категорий представлен в таблице 9.
Таблица 9
План обучения сотрудников всех категорий ПАО «Сбербанк
России»
Категори
и
персонал
а
Внутрифирменное обучение
Обучение на аутсорсинге
Адапта
ция
Наставн
ичество
Вебинар
ы
Трен
инг
Семи
нар
MBA и другие
специализиров
анные курсы
Руководит
ели
Специалис
ты
Молодые
специалис
ты
Кадровый
резерв
Таким образом, можно сделать вывод, что внутрифирменное обучение
в полном объеме должны пройти все категории персонала.
Руководители не проходят систему наставничества, но им важны
обучающие курсы с углубленными знаниями в области менеджмента. Для
специалистов и кадрового резерва важным является повышение своей
квалификации с помощью тренингов и семинаров.
Прохождение семинаров должно быть в разных направлениях и
тематиках. За счет получения новых знаний, менеджеры и наставники могут
делиться ими с коллегами и с новыми сотрудниками, таким образом, будет
повышаться и уровень внутрикорпоративного обучения. Тренинги должны
быть направлены на развитие практических навыков.
Среди основных особенностей внутрикорпоративного обучения
менеджеров можно выделить самообучение - посещение выставок по
основным или смежным тематикам, использование Интернет-ресурсов,
отраслевых журналов. Применение самообучение позволяет отслеживать
последние тенденции в сфере кредитования ПАО «Сбербанк России»,
55
получать информацию о позициях потенциальных конкурентов.
Для выбора аутсорсинговой компании был проведен анализ
предложений на рынке образовательных услуг (таблица 10).
Таблица 10
Характеристика компаний по обучению
Критерии
сравнения
Центр
повышения
квалификации
«Бизнес-
семинары»
Бизнес-школа
SRC
Московская
бизнеса школа
Moscow Business
School
Спектр отраслей,
по которым
ведется обучение
Недостаточно
большой перечень
отраслей, упор
делается на
финансы,
налоговое право,
отсутствуют темы
«управление
проектами»,
«безопасность
бизнеса» и т.д.
Широкий спектр
(тренинги по
маркетингу,
управление
медицинским
предприятием,
управлении
персоналом,
бухгалтерии и
т.д.). Имеются
специальные
курсы по
управлению
предприятиями
Наиболее
широкий спектр
предложений по
всем отраслям
Предлагаемые
виды обучения
Семинары,
тренинги
Семинары,
тренинги, курсы
повышения
квалификации,
индивидуальное
обучение,
авторские
методики
Семинары, MBA,
международные
программы,
консалтинг,
тренинги, курсы
повышения
квалификации,
бизнес-тренажеры
и т.д.
Возможность
дистанционного
обучения
Есть
Есть
Есть
Наличие
возможности
корпоративного
обучения
Есть
Есть
Есть
Индивидуальное
консультирование
Нет
Есть
Есть
Стоимость
От 10000 руб.
От 20000 руб.
От 30000 руб.
Известность на
рынке (сколько
лет на рынке)
10 лет на рынке
Компания
известна (16 лет
на рынке)
Компания на
рынке 8 лет, но
хорошо известна
Анализ таблицы 10 позволяет сделать вывод, что наибольший спектр
услуг предлагается московской бизнес-школой Moscow Business School, но
56
стоимость ее услуг достаточно высока. Поэтому было решено, что обучение
сотрудников ПАО «Сбербанк России» лучше проводить с помощью бизнес-
школы SRC по улице ул. Большая Новодмитровская, д. 14, т.к. в этой
компании предоставляется максимальный выбор тренингов и семинаров для
различных категорий сотрудников, существует возможность дистанционного
обучения, при этом стоимость является средней на рынке
Второе направление совершенствования бизнес-процессов – внедрение
заработной платы на основе KPI. В настоящее время на предприятии ПАО
Сбербанк действует окладно-премиальная форма оплаты труда для
специалистов, при которой заработная плата складывается из оклада
(зафиксированного штатным расписанием), премии, составляющей 30 % от
оклада, плюс надбавки, в размере 1000-2000 руб. в месяц. Надбавки зависят
от выполненного плана, который оценивается начальником отдела и его
непосредственного руководителя. Существенным недостатком данной
формы оплаты труда является отсутствие зависимости вознаграждения за
труд от результатов индивидуального вклада работника. Данная система
оплаты не является стимулирующей, вызывает чувство несправедливости у
сотрудников, не поощряет творчество и инициативность.
Поэтому следующим шагом в совершенствовании бизнес-процессов
является разработка новой формы оплаты труда руководителей и
специалистов, методом распределения премиального фонда между
работниками по должностным окладам, учитывая KPI.
В первую очередь, необходимо представить ключевые показатели
эффективности для персонала ПАО Сбербанк. На основе изучения
профессиональной деятельности сотрудников ПАО Сбербанк, должностных
обязанностей на основе справочника ЕТКС (единый тарифно-
квалификационный справочник работ и профессий рабочих), а также
должностных инструкций работников банка, в рамках выпускной
квалификационной работы, были разработаны ключевые показатели
персонала для оценки персонала ПАО Сбербанк с использованием KPI.
57
В первую очередь, были разработаны общие ключевые показатели
персонала ПАО Сбербанк по следующим критериям оценки работников
предприятия:
1) компетентность;
2) ответственность за качество;
3) дисциплина труда;
4) стремление к совершенствованию;
5) ориентация на потребителя;
6) инициативность.
К каждому общему показателю эффективности, представленными
выше, в соответствии с должностными обязанностями сотрудниками ПАО
Сбербанк, необходимо добавить ключевые показатели персональной
результативности, в соответствии с занимаемой должностью и требованиям к
ней.
Детально рассмотрим показатели KPI для должностей офиса
обслуживания юридических лиц.
В таблице 11 представлены цели и показатели KPI для персонала офиса
обслуживания ПАО «Сбербанк России».
Таблица 11
Цели и показатели KPI для персонала офиса обслуживания
юридических лиц ПАО «Сбербанк России»
Цели
Показатель KPI
Выполнение плана продаж
Рост количества новых клиентов (KPI
–Число привлечённых клиентов
Производительность труда
Повышение производительности
труда
Рост повторных покупок уже
привлечённых клиентов
Количество покупок повторными
клиентами
Ускорение выполнения периода
взаимодействия с клиентом
Время выполнения заказа или услуги
Применение KPI для оценки деятельности персонала ПАО «Сбербанк
России» преследует в том числе и такие цели, как увеличение количества
новых клиентов, выполнение плана продаж, увеличение производительности
труда, рост повторных обращений уже привлеченных клиентов. Следует
58
отметить, что для каждой должности к основным показателям KPI будут
добавлены дополнительные, специализированные показатели, в зависимости
от специфики занимаемой должности (таблица 12).
Таблица 12
KPI для линейного менеджера офиса обслуживания юридических
лиц (матрица KPI)
Показатель
Вес
База
Норма
Цель
Факт
Уровень
выполнения
Индекс
KPI
Объем продаж (у. е.)
40%
100
200
250
280
112,00%
450,00
Средний доход от
одного клиента (у. е.)
20%
10
12
15
13
86,70%
22,50
Количество отметок
«Понравилось
обслуживание» (шт.)
20%
15
20
25
30
120,00%
75,00
Доля повторных
обращений (%)
20%
16
13
10
10
100,00%
20,00
Итоговый KPI
106,10%
Из приведённого примера видно, что менеджер работал хорошо (на 6%
сверх целевого значения) и заслуживает вознаграждения.
Ниже в таблице 13 отражена методика расчёта показателя «Средний
доход от одного клиента», который входит в систему матрицы KPI для
менеджера по обслуживанию юридических лиц.
Таблица 13
Средний доход от одного клиента для менеджера по
обслуживанию юридических лиц
Показатель
Значение
Название каждого показателя
Средний доход от одного клиента
Порядок расчёта
Объем продаж сотрудника / Количество
обслуженных клиентов
Пример расчёта
250 у. е. / 17 клиентов = 15 у. е.
Источник данных
Договоры с клиентами
Вес показателя
20%
База / норма / цель
10 / 12 / 15
Пример расчёта с учётом веса в
системе
(15–10)/(12–10)*15 = 22,5%
На основе коэффициента результативности рассчитаем премию по
итогам работы. Должностной оклад менеджера – 40 тыс. руб. Тогда его
премия по результатам работы составит 10% от оклада: 40 тыс. руб. × 0,1 =
4000 руб.
59
Метод распределения премиального фонда между сотрудниками отдела
базируется на оценке индивидуального вклада каждого отдельного работника
в результаты, достигнутые за конкретный период, а также на основе
сравнения достижений и упущений в работе относительно нормативного
значения коэффициента при хорошей работе, равного единице. Данный
метод предоставляет возможность:
1) объективного распределения премиального фонда между
сотрудниками;
2) повышения уровня мотивации персонала, так как с внедрением
метода KPI появляется прямая зависимость между увеличением показателей
эффективности труда и вознаграждением.
Таким образом, внедрение расчета заработной платы на основе KPI
направлено на повышение производительности труда и рост рентабельности,
а проведение тренингов для персонала позволят улучшить качество
обслуживания и увеличить продажи.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
При проектировании мероприятий определим экономическую
эффективность.
Эффект от совершенствования бизнес-процесса заключается:
1) в снижении постоянных издержек;
2) в оптимизации производства;
3) в усилении трудовой и исполнительской дисциплины;
4) в повышении качества трудовой жизни;
5) в увеличении производительности труда сотрудников;
6) в снижении уровня текучести кадров.
В таблице 14 представим расчет суммарных затрат на внедрение
предложенных мероприятий.
60
Таблица 14
Затрат на внедрение предложенных мероприятий
Содержание
Сумма
Проведение тренингов
1100000
Внедрение систем KPI
330000
ИТОГО
1430000
На премии KPI в фонде оплаты труда предприятия заложена сумма
330000 руб. (исходя из среднего показателя 6000 руб. премия ежемесячно на
человека). Система KPI будет внедрена для 25% персонала (АУП и
специалисты), то есть для 55 человек (в расчете на центральный офис
обслуживания в регионе). Таким образом, суммарные затраты в год составят
1430000 руб.
Предположим, что появление стимула получения возможности
увеличить премию, за счет KPI приведут к повышению эффективности труда
всех сотрудников, в ходе чего объем заказов в стоимостном выражении за
год, увеличится на 10, 15 или 20 %.
Рассмотрим 3 возможных варианта изменения выручки в стоимостном
выражении:
1 вариант: выручка увеличится на 10 %;
2 вариант: выручка увеличится на 15 %;
3 вариант: выручка увеличится на 20 %.
Помимо увеличения объема заказов в стоимостном выражении,
произойдет увеличение показателей, характеризующих эффективность
работы персонала, в частности: объем реализации продукции на одного
сотрудника.
Объем реализации кредитных продуктов проекта «Бизнес-старт» на
одного человека рассчитывается как отношение объема реализации (объема
заказов) подразделения за период (год) к численности сотрудников (5
человек). Общая выручка от за 2017 год составила 22246 млн.руб., а выручка,
приходящаяся на обслуживание малого и среднего предпринимательства,
составила 4449,2 млн.руб. Динамика показателей эффективности
деятельности персонала представлена в таблице 15.
61
Таблица 15
Данные для расчета экономического эффекта при повышении
уровня производительности всех сотрудников отдела маркетинга
Показатель
Факт
Проект
1 вариант
2 вариант
3 вариант
Выручка
предприятия,
млн.руб.
За
мес
яц
1853,8
2039,2
2131,87
2224,56
За
год
22246
24470,6
25582,9
26695,2
Объем заказов в
стоимостном
выражении на
конструкторский
отдел,
Млн. руб.
За
месяц
700
770
805
840
За год
8400
9240
9660
10080
Объем
реализации на
одного
сотрудника, млн.
руб.
За
месяц
370,77
407,8
426,4
444,9
За
год
4449,2
4894,12
5116,58
5339,04
Экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, при
условии заинтересованности всех сотрудников, выразится в росте по всем
показателям эффективности деятельности персонала.
Расходы на внедрение системы оплаты труда покроются в полном
размере при увеличении выручки на 20%. В этом случае экономическая
эффективность равна:
5339,04 – 4449,2 – 1,43 = 888,41 млн. руб.
Кроме того, следует учитывать, мотивационная система разработана
таким образом, что заработная плата сотрудников (а соответственно, и
расходы предприятия) во многом зависят от результатов их труда и участия
прибыли. Даже при минимальном повышении выручки (на 10%)
разработанная система мотивации будет эффективна, так как в этом случае
снизятся затраты (они рассчитаны по максимальной шкале).
Таким образом, к основным направлениям по соверешнствованию
внутрненней среды проекта «Бизнес-старт» в ПАО «Сбербанк России»
относится проведение тренингов для персонала и внедрение системы
заработной платы на основе KPI для повышения производительности труда.
Для достижения каждой цели необходимо осуществление ряда мероприятий,