42
взаимодействие. Если компания готова сотрудничать, то заемщик оформляет
заявку на кредит и предоставляет пакет документов в банк. Срок
рассмотрения заявки
Проект «Бизнес-старт» был запущен в 2012 году. Уже 5 февраля 2013
года был выдан 100-й, «юбилейный», кредит. В 2017 году более 400 тысяч
новых юридических лиц и индивидуальных предпринимателей открыли
счета в Сбербанке. Таким образом, число активных клиентов
Корпоративного блока Банка на конец 2017 года превысило 2 млн.
Рост числа клиентов — результат того, что Банк в 2016 году
существенно улучшил свои сервисы для их обслуживания и предложил
новые. Клиенты благодаря обновленному сервису «Сбербанк Онлайн»
получили быстрые расчеты внутри Банка, которые занимают не более 3–5
минут, и продолжительный 20-часовой операционный день. Расширилась
линейка сервисов для развития бизнеса, их уже более двадцати — от
бесплатного CRM и онлайн-бухгалтерии до сервиса гарантированных
расчетов.
Также Корпоративным блоком Сбербанка в 2017 году был создан
Центр корпоративных решений на базе шести площадок в различных
субъектах РФ. Его задача — оказывать всестороннюю оперативную
поддержку и сопровождение клиентов — юридических лиц. Более миллиона
корпоративных клиентов Сбербанка получают справочно-информационное и
операционное обслуживание, поддержку в решении вопросов в области
комплаенс и внешнеэкономической деятельности, новые продукты и услуги.
Банк постоянно совершенствует и упрощает кредитные процессы,
применяя самые передовые технологии: модели анализа данных с помощью
Big Data, роботизацию ручных операций. В результате 53 % входящего
потока малого и микробизнеса получают решение по кредитам менее чем за
час в рамках смарт-кредитования.
К концу 2017 года остаток кредитов малого и среднего
предпринимательства в 1,3 трлн руб. превысил докризисный уровень.
43
Годовой прирост портфеля составил более 200 млрд руб., объем выдач
кредитов МСП за 2017 год увеличился на 60 % по сравнению с 2016-м и
достиг 1,3 трлн руб.
Анализ проекта «Бизнес-старт» предполагает, в первую очередь,
оценку факторов внутренней среды банка. На основе таких методов анализа,
как профиль эффективности управления и SNW-анализ, определим
стратегический потенциал ПАО «Сбербанк», его сильные и слабые стороны
Профиль эффективности управления выстраивается по отдельным
видам стратегий, которые являются блоками управления: кадровой, технико-
технологической, производственной, стратегии НИОКР, маркетинговой,
сбытовой (продажи), логистической, финансовой, инвестиционной и др. За
счет этого производится оценка эффективности того или иного блока
управления с позиций его полноценного взаимодействия со всеми
остальными блоками. Профиль эффективности управления для Сбербанка
представлен в таблице 4.
Таблица 4
Профиль эффективности управления ПАО «Сбербанк России»
Стратегия
Оценка эффективности
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Кадровая
•
Технико-технологическая
•
Производственная
•
НИОКР
•
Маркетинговая
•
Сбытовая
•
Логистическая
•
Финансовая
•
Инвестиционная
•
Анализ таблицы 4 позволяет сделать вывод, что эффективность
кадровой стратегии, которая подразумевает работу с персоналом,
оценивается сотрудниками ПАО «Сбербанк» на 20%, поэтому ставится
оценка «2», а эффективность технико-технологической стратегии оценена на
80%, поэтому указана оценка «8» и т.д. таким образом, к проблемным
направления в работе банка можно отнести кадровую, финансовую и
инвестиционную стратегии. Данные блоки управления набрали наименьшие
44
оценки по шкале эффективности. К среднеэффективным стратегиям можно
отнести логистический и сбытовой блок. Среди сильных сторон предприятия
выделим технико-технологическую стратегию, производственную и
стратегию НИОКР.
Профиль эффективности управления свидетельствует о том, что
наибольшее внимание необходимо уделить кадровой, финансовой и
инвестиционной стратегиям.
После профиля эффективности управления целесообразно проведение
SNW-анализа. При проведении SNW-анализа производится оценка
различных аспектов состояния внутренней среды предприятия с
использованием следующих градаций: сильные (strength) стороны,
нейтральные (neutral), слабые (weakness). Данный анализ, по своей сути,
является более детальным, он расшифровывает, какие элементы блоков
управления из рассмотренного выше профиля эффективности являются
наиболее значимыми и как они влияют на процесс управления. SNW-анализ
ПАО «Сбербанк России» представлен в таблице 5.
После проведения анализа необходимо сравнение данных профиля
эффективности и SNW-анализа с целью понимания степени объективности
полученных оценок. На основе SNW-анализа можно сделать следующие
выводы. Среди слабых сторон банка особо выделяется организация,
организация сбыта продукции, объемы продаж, инвестиционная политика и
стратегия развития предприятия. Проблемными остаются мотивация
персонала, условия труда, обучение персонала.
К сильным сторонам относятся уровень технической оснащенности,
информационное обеспечение и качество реализуемого продукта, а также ряд
других показателей. Следует отметить, что сильные стороны банка
преобладают над слабыми, тем не менее маркетинговому направлению
необходимо уделять повышенное внимание.
45
Таблица 5
SNW-анализ ПАО «Сбербанк России»
Значимые параметры в деятельности
предприятия
Ранг
S
N
W
Обучение персонала
•
Условия труда
•
Мотивация и стимулирование персонала
3
•
Текучесть кадров
•
Квалификация персонала
•
Оценка качества работы персонала
•
Социальный пакет
•
Организация планирования
9
•
Уровень технической оснащенности
8
•
Информационное обеспечение
•
Качество реализуемой продукции
•
Организация маркетинга на предприятии
4
•
Площади дилерского центра
•
Организационная структура предприятия
•
Состояние охраны труда
10
•
Организация сбыта продукции
•
Ассортимент реализуемой продукции
•
Численность персонала
•
Заработная плата
•
Имидж (деловая репутация) предприятия
•
Психологический климат в коллективе
•
Зависимость от поставщиков
7
•
Территориальное расположение
•
Ценовая политика
•
Объемы продаж
2
•
Ориентация на потребителя
•
Финансовое управление
•
Инвестиционная политика
6
•
Инновации (разработка и внедрение)
5
•
Стратегия развития предприятия
1
•
Кроме того, результаты проведенных двух анализов совместимы,
поскольку общие выводы о слабых и сильных сторонах ПАО «Сбербанк
России» в профиле эффективности управления совпали с расшифровкой
составных частей этих блоков в SNW-анализе. Это говорит об объективности
и достоверности оценок.
Анализ системы управления персоналом выявил сохранение
коэффициента текучести кадров на критическом уровне (Приложение 1), при
этом наибольший процент уволившихся сотрудников приходится на людей,
проработавших на предприятии не больше года. В системе обучения в
46
компании прослеживается несколько недостатков:
1) период обучения в некоторых отделах занимает довольно
длительное время, около пяти месяцев. Соответственно в это время банк
лишь вкладывает в новых сотрудников, ничего на них не зарабатывая.
1) о
т
с
у
т
с
т
в
у
е
т
п
о
л
о
ж
е
н
и
и
«Об а
д
а
п
т
а
ц
и
и
и п
е
р
в
и
ч
н
о
м
о
б
у
ч
е
н
и
и
»,
н
е
с
м
о
т
р
я
на то, что о
б
у
ч
е
н
и
е
п
р
о
в
о
д
и
т
с
я
силами р
а
б
о
т
а
ю
щ
и
х
с
о
т
р
у
д
н
и
к
о
в
.
2) На н
е
к
о
т
о
р
ы
е
отделы
к
о
м
п
а
н
и
и
в
о
з
л
о
ж
е
н
о
в
ы
п
о
л
н
е
н
и
е
работ, не
з
а
к
р
е
п
л
ённых в д
о
л
ж
н
о
с
т
н
о
й
и
н
с
т
р
у
к
ц
и
и
. Это ведет к п
о
т
е
р
я
м
в
р
е
м
е
н
и
на
в
ы
п
о
л
н
е
н
и
е
о
с
н
о
в
н
ы
х
д
о
л
ж
н
о
с
т
н
ы
х
о
б
я
з
а
н
н
о
с
т
е
й
.
Таким образом, анализ внутренней среды проекта «Бизнес-старт»
представлен изучением внутренней среды ПАО «Сбербанк России».
Проведенный анализ позволил выявить, что для успешного развития проекта
Банку необходимо уделить особое внимание таким вопросам, как кадровая и
инвестиционная политика.
47
Глава 3. Рекомендации по успешному развитию и функционированию
проекта «БИЗНЕС-СТАРТ»
3.1. Комплекс предлагаемых мероприятий по реализации стратегии для
ПАО «Сбербанк»
Анализ внутренней среды проекта «Бизнес-старт» выявил ряд проблем,
связанных с его реализацией. Слабая кадровая и инвестиционная политика
приводят к росту издержек и непостоянству денежного потока негативно
влияют на позицию банка на рынке и создают предпосылки для определения
резервов повышения эффективности управления проектом, призванных
решать вышеозвученные проблемы. К основным направления
совершенствования управления проектом «Бизнес-старт» можно отнести
переобучение персонала и повышение производительности труда
посредством внедрения системы KPI при расчете заработной платы.
План мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов
предполагает несколько направлений деятельности:
1. Проведение тренингов для персонала;
2. Повышение производительности труда посредством внедрения
системы KPI при расчете заработной платы
Оптимальной стратегией для ПАО «Сбербанк России» будет являться
стратегия сокращения издержек.
Составим дерево целей банка.
48
Рисунок 3. Дерево целей ПАО «Сбербанк России»
Для реализации поставленных целей по формированию
сбалансированной системы показателей была создана рабочая группа, в
которую вошел административно-управленческий персонал.
Для ПАО «Сбербанк России» после проведенных анализов наиболее
значимыми и вероятными оказались обучение персонала и внедрение
системы оплату труда на основе KPI.
Совершенствование внутренней среды проекта «Бизнес-старт» в ПАО
«Сбербанк России» предполагает несколько направлений деятельности по
сокращению издержек:
1. Обучение персонала.
2. Повышение производительности труда персонала за счет улучшения
системы оплаты труда с помощью KPI.
Реализация качественных продуктов кредитования для малого и
среднего бизнеса
К 2025 году занять лидирующее позиции российского рынка кредитования
малого и среднего бизнеса
Стратегические цели
Тактические цели
Рост
эффективно
сти продаж
Улучшение качества
обслуживания и продаж
Миссия
Внедрение заработной платы на
основе KPI
Повышение производительности
труда
Обучение персонала;
Тренинги по
осуществлению
продаж
49
Обучение в ПАО Сбербанк ориентировано на текущий момент и
призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель – привить
сотруднику конкретные навыки, которые нужны именно сейчас. Потребность
в обучении сотрудника определяет линейный руководитель, который
организовывает процесс обучения для своих подчиненных.
Предполагается в банке активно использовать тренинги и семинары в
качестве методов обучения и повышения квалификации персонала. Обучение
и переподготовку рабочего персонала предполагается осуществлять
самостоятельно, в основном, на базе Корпоративного университета.
Профессиональное обучение персонала будет проводиться практически
без отрыва от производства - на месте руководителями или сотрудниками
отдела кадров или непосредственными руководителями отделов, главным
бухгалтером и другими по специализированным формам и нормативам.
Анализ системы управления персоналом показал, что за последний год
сильно увеличилась текучесть кадров. ПАО «Сбербанк России» приходится
постоянно набирать персонал, обучать его, на это тратятся лишние средства.
Существует необходимость совершенствования системы обучения
персонала.
Направления совершенствования системы обучения персонала должны
реализовываться постепенно, начиная от приоритетного. Количество
сотрудников, уволившихся в течение испытательного срока, составляет 50%
от общего числа уволенных с работы, а в течение первого года работы – 33%.
Это свидетельствует о недостаточном качестве процесса обучения на
предприятии.
Проблема прохождения принятым на работу сотрудником
испытательного срока и его успешное обучение на новом рабочем месте и в
новом коллективе является одной из самых важных в системе управления
персоналом.
Хорошая программа обучения и должна обладать следующими
качествами:
50
- точность и тщательность планирования;
- четкость содержания;
- четкость в определении ролей каждого участника процесса.
Представим проект совершенствования процесса внутрифирменнного
обучения работников в ПАО «Сбербанк России».
Таблица 6
Проект совершенствования процесса обучения работников в ПАО
«Сбербанк России»
Наименование
проблемы
Планируемые
проектные
мероприятия
Документационное
обеспечение
мероприятий
проекта
Сроки
реализации,
дни.
В настоящее
время при
проведении
обучения
сотрудников
отсутствует
координация
действий
ответственных
исполнителей
Разработать и
утвердить
Программу
адаптации
нового
сотрудника с
указанием
этапов и
ответственных
лиц
Проект Программы
адаптации
10 дней
Отсутствует
четкий механизм
подготовки и
адаптации
персонала к
работе в
организации
Разработать и
утвердить
Положение об
обучении
сотрудников
Проект Положения
об обучении
сотрудников
5 дней
Отсутствует
необходимая для
новичков
информация об
организации, ее
истории,
традициях
Разработать
памятку для
нового
сотрудника
Памятника для
нового сотрудника
1 день
Отсутствует
обучения на
рабочем месте и
нет
ответственных
лиц за это
обучение
Разработать и
утвердить
Программу
обучения
Проект Программы
обучения,
предусматривающий
закрепление
наставника и
обучение на рабочем
месте
10 дней
Отсутствуют
четкие критерии
оценки нового
сотрудника по
окончанию
испытательного
Разработать и
утвердить
критерии оценки
нового
сотрудника по
окончанию
Проект Бланка
аттестации по
результатам
испытательного
срока
5 дней
51
срока
испытательного
срока
Процесс обучения персонала должен, в первую очередь, начинаться с
адаптации сотрудников. Из таблицы 6 видно, что основной задачей при
разработке проекта является разработка Положения об адаптации и обучении
персонала в ПАО «Сбербанк России» (Приложение 3).
Программа адаптации и первичного обучения персонала в ПАО
«Сбербанк России» представлена в Приложении 2.
Осуществление адаптационной программы. Реализация данного этапа
предполагает следующие направления:
1. Введение в организацию: ознакомление с организацией, ее
политикой, условиями труда, правилами поведения основными требованиями
к работе.
2. Введение в подразделение и должность. Данный этап включает
представление нового работника непосредственному начальнику и всему
рабочему коллективу. Непосредственный руководитель предоставляет
сотруднику требуемые сведения о работе (в том числе необходим осветить
функции подразделения, организационную структуру, особенности
взаимоотношений с другими подразделениями)
3. Действенная адаптация. Данный эта предполагает активные действия
нового сотрудника в различных сферах, ему должна быть предоставлены для
этого все возможности, чтобы он мог проверить на себе и апробировать
полученные знания об ПАО «Сбербанк России». Этот этап - решающий в
технологии процесса обучения сотрудника. Наставник на данном этапе ведет
наблюдение за ходом выполнения работ нового сотрудника, помогает решить
возможные проблемы, дает советы и указывает общее направление действий.
III-й этап. Контроль результатов первичного обучения и адаптации. На
этом этапе осуществляется оценка текущих результатов обучения. Время
проведения первичного обучения и адаптации совпадает с испытательным
сроком и составляет 3 месяца с момента подписания работником трудового
договора.