14
- обмен эмоциями;
- получение информации.
По признакам средств общения:
коммуникации с использованием различных средств общения:
- вербальных (письменная и устная речь);
- невербальных (мимика, пантомимика, проксемика, тактильные, облик,
предметы, изображения и т. п.)
по каналам коммуникации:
- устные,
- письменные,
- невербальные,
- формальные,
- неформальные,
- нисходящие (командные),
- восходящие,
- горизонтальные,
- технические,
- электронные.
По признакам времени общения:
- длительное,
- кратковременное,
- периодическое,
- эпизодическое;
или по-другому:
- в реальном времени (устное общение, телефон, некоторые электронные
системы);
- с разделением времени (письменная информация, факсимильная
связь).
По степени завершенности общения:
15
- завершенное,
- незавершенное.
По отношению к партнеру:
- общение-отсутствие,
- ритуальное,
- дружески-участливое,
- формально-деловое,
- партнерски-игровое,
- неприязненное,
- враждебное,
- интимное.
По пространству общения:
- на разных дистанциях,
- при разном расположении партнеров друг относительно друга, в
кабинете, в конференц-зале, в коридоре, на улице и т. п.
По специфике, влияющей на содержание, процессы, параметры
коммуникаций:
- отраслевые особенности коммуникаций (коммуникации в
промышленности, строительстве, сельском хозяйстве, науке, искусстве, армии,
общественных организациях, органах управления и т. п.)
- функционально-управленческие особенности коммуникаций
(коммуникации в сфере высшего, среднего и основного звена предприятия,
коммуникации в маркетинге, рекламе, планировании, производстве,
управлении персоналом и т. п.).
Во многих из этих сфер деятельности существуют свои нормы и правила
коммуникаций, вплоть до Кодексов чести.
Приведённые подходы к типологии внутрифирменных коммуникаций
демонстрируют системную природу, сложность и многообразие направлений
возможных исследований такого явления, как внутрифирменные
16
коммуникации.
Это сложное многоплановое явление связано с некоторым набором
подобающих норм, правил, приемов общения. Их адекватное понимание и
принятие всеми общающимися сторонами и соблюдение в соответствии с
ожиданиями трактуется партнерами как благоприятный фактор, а
неадекватность принимается как помеха, отвлекающий фактор, способный
изменить результаты общения.
1.3 Современные коммуникации в управлении
персоналом
Не будет преувеличением сказать, что управление персоналом
осуществляется исключительно путём использования внутрифирменных
коммуникаций. Всё управляющее воздействие технически доводится до
подчинённых именно этим путём. Ключевой вопрос – выбор эффективного
канала, формы передачи сообщений, построение структуры коммуникаций,
адекватной характеристикам организации.
6
При исследованиях коммуникаций в организациях большое внимание
традиционно уделяется направлениям, которые связаны с формальными
каналами, т. е. создаваемыми намеренно руководством компании в целях
достижения, в первую очередь, интересов компании. Это логично и на первый
взгляд – абсолютно обоснованно.
Так, индустриальный психолог Д.В.Ньюстром
7
отмечает четыре
традиционных направления исследований:
- использование коммуникативных каналов, эффективность различных
каналов в различных ситуациях (доказана эффективность использования
“политики открытых дверей”, т. е. развития восходящих (от подчиненных к
начальству) коммуникаций. Простое использование ящиков для подачи
6
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. - Ростов н/Д, 2017. - 354 с.
7
Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2014. - 186 с.
17
предложений позволяет таким компаниям, как Toyota, получать массу
полезных предложений, используя творческий потенциал практически всех
своих работников);
- направление коммуникативных связей и вид послания (подчиненные,
не сделавшие карьеры, стараются направлять больше сообщений в адрес
руководства, имитируя тем самым причастность к высшим сферам, а
руководители часто используют процесс передачи информации как один из
видов поощрения сотрудника через его большую информированность);
- направление коммуникативных связей и точность послания (проблема
искажения информации, аналогичная происходящему в детской игре
“испорченный телефон”);
- влияние коммуникативных схем на выполнение работы и
удовлетворенность трудом.
На удовлетворенность работой влияют такие факторы, как открытость
коммуникаций между начальником и подчиненным (Т.Первин)
8
, частота
коммуникаций (Р.Х.Холл)
9
, степень согласия между начальником и
подчиненным относительно характера коммуникаций, участие подчиненного в
принятии решений, касающихся его работы. Информация о работе и
организации и мотивировка решений имеет позитивную связь с
удовлетворенностью трудом, а послания, направляемые начальством
профессиональным специалистам по поводу того, как им следует выполнять
работу, оказывают негативное воздействие (Шейн Э.)
10
.
Вообще, для повышения уровня удовлетворенности трудом
целесообразно обеспечить коммуникативный процесс, направленный на
выявление представлений работника о значимости, законченности,
самостоятельности, развивающих аспектах, имеющихся в работе, рамках
8
Первин Л., Джон О. Психология личности: Теория и исследования. - М.: Аспект Пресс, 2017. - 247 с.
9
Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2015. - 176 с.
10
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питр, 2015. - 546 с.
18
ответственности, а также — мнения потребителей о результатах труда
работника. Такого рода оперативная информация способствует принятию
своевременных мер по усилению воздействия перечисленных факторов и
улучшению на этой основе отношения работника к труду, а, следовательно, и
отдачи.
Исследования Б.Джи
11
показали, что организация коммуникации имеет
ситуативный характер, интенсивность и вид коммуникаций зависят от
специфики работы, поэтому в компании должно существовать несколько
коммуникационных сетей. В его исследованиях работники, выполнявшие более
сложные творческие задания, участвовали в значительно большем числе
коммуникативных связей внутри лаборатории и внутри проекта, чем те, кто
выполнял более рутинную работу.
Правомерен и более широкий вывод: коммуникативные процессы имеют
специфику, связанную с видом деятельности организации и функцией,
выполняемой данной группой работников или отдельным работником. Уже
говорилось, что очевидна специфика коммуникативных процессов в сфере
маркетинга, производства, учета, планирования, управления персоналом,
проектирования, снабжения и т. п. Эта специфика выражается во всех
элементах коммуникативного процесса, включая характеристики источников и
получателей информации, объемы, содержание, виды, оперативность
информации, средства и каналы коммуникаций, обратную связь. Исследование
специфики внутрифирменных коммуникаций обычно не считают
самостоятельным направлением, хотя, на наш взгляд, это следовало бы сделать:
настолько велико значение внутрифирменных коммуникаций во всех сферах
бизнеса.
Интересные результаты получил Виссема X.
12
Работники, считающие,
11
Джи Б. Ими ж фирмы: Планирование, формирование, продвижение. СПб.: Питер, 2015. (Серия
Теория и практика менеджмента). С. 54.
12
Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2015. - 248 с.
19
что они работают в условиях недостатка информации, добивались более
высоких результатов, но были менее удовлетворены своим трудом, чем те, кто
работал в условиях информационной перегрузки. В последнем случае
результаты были ниже, а удовлетворенность трудом оценивалась выше. В
зависимости от того, что считается в организации более важным — результаты
или отношение работников к труду, следует “дозировать”, если это возможно,
объем предоставляемой информации. Более популярна точка зрения, что для
организации важнее забота об удовлетворенности трудом. Также следует
учитывать и характер информации.
Исследования Виссема Х. показали связь между объемом информации и
величиной влияния подразделения в организации. Факторы влияния, связанные
с интенсивностью и содержанием коммуникаций подразделения, — это
устранение неопределенности (снижение уровня непредсказуемости,
определяемого отсутствием информации о будущих событиях), незаменимость
(обладание уникальными информационными и производственными
возможностями) и распространенность (количество и интенсивность связей с
другими подразделениями). Чем меньше неопределенность, выше
незаменимость и распространенность, тем большее влияние имеет
подразделение.
Также, исследуя процессы внутрифирменные коммуникации, важно
учесть проблемы этического характера.
Э. Шейн в своём труде «Организационная культура и лидерство»
13
, в
частности, пишет:
“Преподавателям приходится то и дело сталкиваться с таинственным
явлением, состоящем в том, что различные аудитории слушателей ведут себя
совершенно неодинаково, несмотря на то что излагаемый материал и стиль
преподавания не претерпевают заметных изменений. Работник,
13
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питр, 2015. - 546 с.
20
устраивающийся на новую работу, прекрасно понимает, что подходы и позиции
различных предприятий, принадлежащих к одной отрасли и находящихся в
одной территориальной зоне, могут очень сильно не походить друг на друга.
Мы чувствуем эту разницу, едва переступив порог таких организаций, как
рестораны, банки и магазины. Концепция культуры помогает объяснить все
подобные феномены и “нормализовать” их. Если нам понятна динамика
культуры, нас вряд ли озадачит, огорчит или встревожит встреча с незнакомой
и внешне иррациональной моделью поведения людей в организациях. Мы
сможем глубже понять не только причины отличия некоторых групп людей и
организаций, но также и основания их сопротивления тем или иным
преобразованиям.
Более глубокое осознание культурных аспектов групп и организаций
необходимо не только для понимания происходящего в них, но, — что
представляется еще более важным, — для определения основных задач лидеров
и лидерства. Организационная культура создается также и усилиями лидеров, и
одна из очевидных функций руководства должна состоять в создании культуры,
в управлении ею или даже в ее уничтожении. Ни культура, ни руководство не
могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга”.
Применительно к предмету нашей работы добавим: ни культура, ни
руководство не могут быть корректно описаны без понимания сути
коммуникаций в организации.
Кроме таких элементов корпоративной культуры, как коммуникативная,
управления, личная, к бизнес-коммуникациям может иметь отношение
практически любой другой элемент. К примеру, у многих организаций основой
технологического процесса и предметом труда является информация, а
средства труда — это средства обработки информации и коммуникативные
средства.
В современном мире почти вся коллективная деятельность организаций
строится на коммуникативных процессах с использованием средств
21
телекоммуникаций.
Специфика коммуникативных процессов в процессе принятия решений,
степень участия в них работников, построение взаимоотношений (формальных
и неформальных) между работниками по горизонтали и вертикали, с учетом
восходящих и нисходящих потоков информации, соотношение и
взаимовлияние неформальных и формальных коммуникаций, а также все
элементы кадровой политики (подбор, адаптация, обучение, оценка
результатов, вознаграждение, продвижение, отношения “власть – подчинение”
и др.) связаны как с материальной культурой (уровень обеспечения
коммуникативных процессов современными техническими средствами), так и с
культурой управления корпорации, с культурой работников, руководителей и с
культурой отношений с субъектами внешней среды.
Содержание и организация коммуникативных процессов, используемые
средства коммуникации — это и объективный, достаточно хорошо
фиксируемый источник информации о корпоративной культуре, и показатель,
индикатор этой культуры.
Приведем парадигмы двух организаций, условно названных Action и
Multi, успешно работающих в сфере бизнеса, но резко отличающихся по части
параметров корпоративной культуры:
Парадигма Action Company.
1. Источником всех хороших идей является отдельная личность.
2. Мы — единая семья, и мы заботимся друг о друге.
3. Истина может быть найдена в ходе дебатов и проверок (“выкупа”)
(имеется в виду длительный и бурный процесс защиты, отстаивания своей
идеи).
4. Каждый индивид должен думать сам за себя и “делать правильные
дела, вещи”.
Парадигма Multi Company.
1. К истине и к хорошим идеям можно прийти в ходе научных
22
исследований.
2. Миссия компании заключается в построении лучшего мира путем
развития науки и производства “важных” продуктов.
3. Чем образованнее и опытнее человек, тем он мудрее и ближе к истине.
4. Сила организации определяется уровнем квалификации каждого ее
работника, решающего конкретные задачи. Каждый специалист должен
заниматься своим собственным делом.
5. Мы — единая семья и заботимся друг о друге, однако любая семья
представляет собой иерархию, и дети должны повиноваться родителям.
6. Времени достаточно. Качество, точность и истинность гораздо ценнее,
нежели скорость.
7. Индивидуальная и организационная независимость является ключом к
успеху, если при этом индивид сохраняет достаточную близость к своим
“родителям”.
Суть культурных различий в значительной степени определяется точкой
зрения на организацию коммуникаций в процессе поиска истины (дебаты в
Action и научные изыскания в Multi), на отношения между индивидом и
организацией (и в одной, и в другой организации — семейные, но в первой —
равноправные, а во второй — патерналистские). Отсюда вытекают различия в
коммуникациях в процессе работы: преобладание в содержании труда
работников первой компании формальных и неформальных контактов и
преобладание индивидуальной работы, научных изысканий, размышлений во
второй. С этим связаны и принципы построения коммуникаций по вертикали:
неформальные и оперативные, зачастую спонтанные в Action и плановые,
регламентированные, хорошо подготовленные, “зарегулированные” в Multi.
Повторим еще раз: специфика коммуникаций является одним из
элементов базовых культурных представлений организации, и в то же время —
индикатором, показателем, выразителем глубинных и проявляемых элементов
культуры.
23
На каждом давно работающем предприятии существует множество
субкультур, являющихся результатом различного вида дифференциаций в
коллективе. Перед руководством организации всегда стоит проблема
обеспечения конструктивного взаимодействия людей, представляющих
различные субкультуры этой организации, а также создания препятствий на
пути превращения последних в контркультуры. Успешное разрешение этой
проблемы способно привести организацию к расцвету, к обогащению и
развитию общей культуры за счет “подпитки” от субкультур. Неуспех чреват
распадом организации, нарушением взаимодействия, конфликтами, имеющими
деструктивный характер.
“Субкультуры отделов сбыта/маркетинга и отдела разработок и
исследований часто настолько не соответствуют друг другу, что организации
приходится создавать оперативные группы или проектные команды,
занимающиеся согласованием всех функций разработки изделия. Однако, как
показывает исследование Д.Бернета
14
, даже этого недостаточно для
гарантированного преодоления барьеров между различными субкультурами.
Организации должны разрабатывать процессы таким образом, чтобы, прежде
всего, учитывать проблему кроссфункциональной коммуникации и
способствовать взаимопониманию представителей различных организационных
субкультур”.
Таким образом, можно сказать, что необходимость учёта культурных
особенностей организации при формировании системы управления персоналом
тесно связана с коммуникативными процессами.
14
Бернет Д., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход: Пер. с анг./Под
ред. С.Г.Бежук. СПб: Питер, 2015. - 213 с.