64
совещания секретарь подает список присутствующих ведущему совещания.
КОНТРОЛЬНАЯ КАРТОЧКА
выполнения решений и мероприятий
делового оперативного совещания
от «____» _______________ 201_г.
№ П/П
Подразделение
Установленное
нарушение
мероприятия по
устранения
нарушений
Срок
осуществления
ответственный
исполнитель
Отметка о
выполнении
Рисунок 17 Контрольная карточка оперативного совещания
Заслушиваются объяснения только тех должностных лиц, в работе
которых имели место отмеченные в докладе нарушения, и тех, кто имеет к ним
непосредственное отношение (по вине последних произошло нарушение или
оно может быть устранено с их помощью).
Каждый участник совещания имеет право выступить с объяснениями, а
также вопросами, замечаниями и претензиями два раза, соответственно
установленному регламенту.
3.2 Снижение коммуникационных барьеров в системе
управления персоналом Министерства
Все виды коммуникаций (как письменные, так и устные) должны быть
своевременны и уместны. Сотрудники часто жалуются, что получают
неактуальную информацию, либо их просто поздно информируют, либо, когда
их информируют по финансовым или экономическим вопросам, это бывают
65
лишь плохие новости. Наиболее вероятная причина неудач заключается в том,
что эффективные коммуникации - это тяжелый труд, он требует значительных
навыков и тщательного обдумывания нужд своих служащих и готовности
осуществлять коммуникации на различных уровнях.
На рисунке 18 представлена схема эффективных коммуникаций, которую
предлагается использовать в Министерстве экономики РТ.
Руководство
Восходящие каналы
- Доски объявлений, информационные письма,
внутренние журналы, ежегодные отчеты и т.д
- Общие собрания и выступления руководства
- Семинары, практические тренинги,
конференции
Обходы руководства
Данные, полученные при совместном
проведении опросов, консультации
служащих
Регулярные брифинговые сессии
Обеды вместе с служащими
Обратная связь от представителей
служащих
Телефонная информационная служба,
предоставляющая структурированную
информацию на запросы служащих
брифинговые группы
памятки
Нисходящие каналы
Служащие
Рисунок 18. Двусторонние каналы коммуникации
Реализация данной схемы коммуникаций должна основываться на
следующих принципах.
Во-первых, необходимо удовлетворять личные потребности служащих в
получении информации, имеющей непосредственное отношение к нему (ней), а
именно: система оплаты; часы и условия работы, благосостояние, техника
безопасности и охрана здоровья, статус и руководители (люди, которые
непосредственно отдают ему(ей) приказы, кто является его(ее) подчиненными),
условия отдыха и дополнительные льготы; условия прекращения контракта о
найме; отпуск; дисциплина (штрафы и правила); процедура разбора жалоб;
главные руководители и представители профсоюза; перспективы, изменения,
66
оказывающие влияние на служащих (новый руководитель, условия труда,
реорганизация предприятий, изменение положения офиса и т. д.).
Во-вторых, следует обеспечивать служащих всей информацией,
относящейся к их работе, такой, как: навыки и умения; ресурсы; насколько
гибким он (она) может быть в своей работе; факторы, влияющие на выполнение
работы (сфера ответственности, производственные задачи); факторы,
влияющие на окружение на работе; изменения во всем перечисленном.
В-третьих, необходимо предоставить информацию, расширяющую
диапазон интересов служащих в сферах, не имеющих прямого и
непосредственного отношения к ним, так называемую "базовую информацию",
содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего
образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации и
финансах, изменениях и т. д.
В Министерстве экономики РТ существует необходимость проводить
более формальные заседания, помимо ежедневного неформального общения с
служащими, чтобы гарантировать обмен всей необходимой информацией. Для
повышения информированности персонала о текущих целях и делах
министерства, предлагается проведение брифинговых групп.
Брифинговые группы являются средством распространения информации
и обсуждения ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена
проводит заседание со своими непосредственными служащими и сообщает им
определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту
информацию на совещаниях со своими подчиненными и т.д. - до руководителей
самого низшего уровня, только тогда считается, что все уровни организации
ознакомлены с данной информацией.
Этот подход целесообразен для передачи информации и подготовки
обсуждений по таким вопросам, как, например, предстоящие изменения,
которые окажут влияние на организацию в целом и на работу ее служащих, или
успехи функционирования организации и ее отдельных подразделений, или
67
рассмотрение изменений, которые могут быть полезными в будущем, и т. д.
Использование брифинговых групп может быть чрезвычайно полезным
средством информирования служащих о событиях, происходящих в их
организации. Более 10 лет тому назад были выявлены следующие
преимущества внедрения системы брифинговых групп в организации:
1. Система требует от организации определения ответственности
отдельных менеджеров за неудачу и разъяснения информации служащим.
2. Она может быть средством быстрого и точного распространения
информации с использованием обычных каналов, например: от старшего
менеджера к линейному менеджеру, от менеджера к руководителю низшего
звена, от руководителя низшего звена к рабочим группам.
3. Так как данный метод - это метод непосредственного, лицом к лицу
контакта, служащие могут задать свои вопросы менеджеру, обладающему
более полной информацией, и получить на них ответы.
4. Система позволяет менеджеру считать себя лицом, имеющим доступ к
надежной информации и передающим ее; это способствует тому, что служащие
придерживаются такого же мнения.
Обращаем внимание на то, что большее внимание в приведенной выше
цитате отведено процессу информирования, а не вовлечения служащих. В
последние 10 лет все больше менеджеров стали понимать, что применение
системы брифинговых групп только для информирования служащих и ответов
на возникающие у них вопросы приведет лишь к неполному использованию их
потенциала. Такое ограничение является отражением весьма распространенной
точки зрения служащих, считающих свое участие в делах организации
необязательным.
Введение любой новой формы коммуникаций предполагает тщательную
подготовку и руководство. Если в организации преобладает климат недоверия,
то служащие будут рассматривать любую инициативу как очередную
манипуляцию руководства. Потребуются значительные усилия, чтобы
68
преодолеть такое отношение, часто даже путем предоставления служащим
возможности участвовать в обсуждении вопросов, которые обычно не
рассматриваются, с тем чтобы показать, что их точка зрения принимается во
внимание. Это уже выходит за рамки простого информирования и относится к
области консультирования.
Для того, чтобы преодолеть сопротивление и недоверие персонала по
введению новых форм коммуникаций, в том числе брифинга, необходимо
проведение тщательной информационной кампании. Она основана на
следующих принципах.
1. Должна быть четко обозначена цель проведения организационных
изменений. При этом руководство должно дать понять каждому служащему его
роль в проведении организационных изменений. Если изменения предполагают
увеличение нагрузки и изменение функций, которые выполняет работник, то
такое увеличение должно сопровождаться соответствующим увеличением
заработной платы. Кроме того, руководство должно позаботиться в случае
необходимости о перераспределении нагрузки между различными
работниками, чтобы не оказалось, что у одного сотрудника больше функций,
чем он может осуществлять, а у другого меньше, чем указано в должностной
инструкции.
2. Подробное описание всего хода проведения организационных
изменений. Важно дать служащим понять, какие последствия могут повлечь за
собой организационные изменения. Лучшее время для преодоления
сопротивления персонала – это время до их возникновения. Это также поможет
выявить недостатки, которые содержит процедура проведения изменений, и
вовремя их устранить, пока они не коснулись кого-либо из работников и не
привели к увольнению одного или нескольких служащих.
3. При преодолении сопротивления персонала проведению
организационных изменений руководство предприятия может прибегнуть к
убеждению. Для этого необходимо выяснить, какие основные моменты
69
вызывают недовольство персонала, и подготовить соответствующие аргументы
для убеждения служащих в том, что им нечего бояться. Кроме того, убеждение
действует эффективнее внушения, так как позволяет добиться длительного
воздействия на персонал и того, что служащие будут достаточно долго
поддерживать руководство в стремлении провести организационные
изменения, если, конечно, руководству удастся убедить служащих в своей
правоте.
4. Проведение «вентилирующих совещаний» также позволит узнать
мнение служащих относительно предстоящих изменений и с помощью
разумной и убедительной аргументации устранить все опасения и
недовольства. Возможность обсудить свои страхи непосредственно с
руководством в кругу служащих, которые разделяют твое мнение, в случае,
если руководству удастся убедить служащих в необходимости проведения
изменений и в их пользе для организации, поможет сплочению коллектива и
поспособствует тому, что служащие все вместе будут стремиться к тому, чтобы
помочь руководству реализовать организационные изменения.
5. Руководство может при помощи коммуникационных потоков и подачи
соответствующей информации вызвать недовольство персонала текущим
положением. Однако это следует делать осторожно, чтобы вызвать у служащих
желание изменить положение и участвовать в его изменение. Неумелое
использование коммуникационных потоков может усилить недовольство
персонала и привести к тому, что часть служащих захочет уволиться из
Министерства.
6. Самое главное, чтобы все служащие могли получить информацию о
проведении организационных изменений. Информирование работников
является предпосылкой для успешной реализации мероприятий по изменению.
Поэтому руководство должно позаботиться о проведении информационной
кампании, которая позволит всем служащим быть в курсе происходящих
изменений и высказать свое мнение по поводу их проведения. Это повысит
70
доверие работников к руководству организации, даст им понять, что с их
мнением считаются, переведет их из разряда объектов организационных
изменений в разряд субъектов, т.е. работники смогут принимать участие в
проведении организационных изменений. Добившись этого один раз,
руководство сможет рассчитывать, что впоследствии персонал всегда будет
поддерживать намерение руководства проводить изменения в Министерстве,
для того, чтобы персонал работали более продуктивно и производительно.
Проведенное исследование выявило недостаточную эффективность
системы коммуникаций в Министерстве экономики РТ.
Основной проблемой является недостаточная информационная
открытость руководства и «дозирование» информации, которая передается по
нисходящей исполнителям работ.
Можно дать следующие рекомендации по снижению коммуникационных
барьеров в Министерстве экономики РТ:
1. Регулирование информационных потоков. Нужно оценивать
качественную и количественную стороны своих и подчиненных
информационных потребностей. Информационные потребности в значительной
мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера
показателей оценки результатов его работы.
2. Управленческие действия. Дополнительные действия: обсуждение и
прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений,
необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода
работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля.
3. Системы обратной связи. Создание в организации систем обратной
связи. Один из вариантов – перемещение людей из одной части организации в
другую для обсуждения определенных вопросов. Другой – опрос работников
для получения различной информации.
4. Системы сбора предложений. Цель – снижение остроты тенденции
фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Ящики для
71
предложений, телефонная сеть для анонимной передачи сообщений. Кружки
качества.
5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации.
Статьи с обзором предложений по поводу управления, нового вида продукции,
ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников и т.п.
6. Современная информационная технология. ПК, электронная почта
уменьшают поток телефонных разговоров. В настоящее время каналами
коммуникации в Министерстве экономики РТ являются телефонная связь,
компьютерная связь, а также различные письменные носители информации -
справки, отчеты, разнообразные документы.
3.3 Оценка социально-экономических последствий
предложенных мероприятий
Оценка результативности проектов совершенствования системы и
технологии управления персоналом требует определения экономических и
социальных последствий их реализации.
Социальные последствия проектов проявляются в возможности
достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки
зрения изменений в организации
15
.
При осуществлении данного проекта по совершенствованию
коммуникаций путем использования индивидуальных планов-заданий и
проведения оперативных совещаний в Министерстве экономики РТ можно
ожидать следующих результатов:
- исполнитель сам принимает решение на выполнение того или иного
задания и руководитель предоставляет ему такую возможность;
15
Управление персоналом организации /Под ред. А. Я. Кибанова. –4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С.
597–617.
72
- появление у работника определенной свободы и самостоятельности,
возможность самостоятельно определять график и интенсивность работы по
выполнению конкретного задания;
- возможность самостоятельно определить способы и методы выполнения
задания в рамках трудовой дисциплины в Министерстве экономики РТ;
- реализуются и развиваются индивидуальные способности персонала,
вплоть до выполнения заданий не свойственных профильному отделу, если
работник обладает необходимыми навыками и информацией;
- высокая информированность персонала, так как наглядно видны задачи
всего Министерства экономики РТ;
- большие возможности для коммуникаций как вертикальных, так и
горизонтальных, поскольку в разработке многих документов участвуют
практически все отделы Министерства экономики РТ;
- отсутствие таких понятий как «это не входит в круг моих
обязанностей», «а почему это не поручили другому отделу» и т.п., и как
следствие отсутствие большинства конфликтных ситуаций как с руководством
так и в коллективе;
- минимизация физических и интеллектуальных перегрузок персонала и
как следствие повышение стрессоустойчивости;
- дает возможность руководителю оценить персонал и подготовить
кадровый резерв, а персоналу возможность «быть замеченным», проявляя такое
важное качество как ответственность за принятое решение.
Расчет экономических результатов следует начинать с определения тех
непроизводственных факторов, действие которых благоприятно влияет на
эффективность управления персоналом в связи с осуществлением того или
иного мероприятия по совершенствованию функционирования той или иной
подсистемы системы управления персоналом Министерства экономики РТ
(табл. 4).
73
Таблица 4
Непроизводственные факторы повышения экономической
эффективности от совершенствования функционирования
отдельных подсистем системы управления персоналом
организации
Элементы системы
управления
№
п/п
Наименование
непроизводственног
о фактора
Наименование подсистем системы управления
персоналом организации
Линейного
руководства
Планирования и
маркетинга
персонала
Найма и учета
персонала
Трудовых отношений
Условий труда
Развития персонала
Мотивации и стимули
-
рования персонала
Социального
развития
Развития оргструктур
управления
Правового
обеспечения
управления
персоналом
Информационного
обеспечения
управления
персоналом
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Функции
управления
1.
Снижение затрат на
осуществление функций
+
2.
Повышение качества
осуществления функций
+
+
+
+
+
Кадры управления
3.
Повышение
производительности
труда управленческих
работников за счет
ускорения обучения,
переподготовки и
повышения
квалификации
+
+
+
+
+
+
+
4.
Улучшение
использования
управленческого
персонала
+
+
+
+
+
+
+
5.
Снижение текучести
управленческих
работников
+
+
+
+
+
+
+
Знак «+» означает, что совершенствование функционирования
соответствующей подсистемы системы управления персоналом организации
может дать экономический эффект (экономический результат) в сфере