73
восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся
в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
Так, ООО «К-РАУТА-ТУЛА» является стабильно развивающимся,
прибыльным предприятием. Однако, анализ управления работниками
предприятия выявил негативные моменты в организационной культуре
предприятия, определяя ее как «направленную на задачу» с минимальным
обращением на потребности и нужды работников.
Так как ООО «К-РАУТА-ТУЛА» представляет собой устойчивый и
прибыльный бизнес, вероятнее всего предприятие будет осуществлять
расширение и привлекать новых работников. «Наслоение» проблем адаптации,
«введения в дело» новых работников на проблемы текучести и недостаточного
стимулирования трудовой деятельности уже имеющихся работников могут
значительно пошатнуть позиции ООО «К-РАУТА-ТУЛА» и отрицательно
сказаться на производительности труда.
Многие авторы современных технологий формирования корпоративной
культуры, сходятся во мнении, что главным результатом в этой области
является изменение отношения работника к предприятию, в котором он
работает.
Разработанный механизм формирования корпоративной культуры ООО
«К-РАУТА-ТУЛА» представлен на рисунке 18.
Начальный этап формирования корпоративной культуры ООО «К-
РАУТА-ТУЛА» включает изучение основных ценностей, которые уже
сформировались, и определить основные ценности предприятия в будущем.
Исходя из текущих ценностей ООО «К-РАУТА-ТУЛА» и видения
будущих ценностей можно получить три основные группы:
- положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в
будущем;
- отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в
будущем;
74
- положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в
будущем.
Рис. 18. Механизм формирования корпоративной культуры
ООО «К-РАУТА-ТУЛА»
К отрицательным ценностям ООО «К-РАУТА-ТУЛА», которые вероятны
в будущем, можно отнести:
- безынициативность;
- низкая самоотдача работников.
Отрицательные ценности,
которые есть сейчас, но не
нужны в будущем
Положительные
ценности, которые
есть сейчас и
будут нужны в
будущем
Положительные
ценности, которые
есть сейчас и будут
нужны в будущем
Определение противоположных
положительных ценностей
Инструменты информационного
воздействия на новых
сотрудников
Виртуальный
музей ООО «К-
РАУТА-
ТУЛА»
Лекции об
истории и
ценностях
ООО «К-
РАУТА-
ТУЛА»
Инструменты
информационного
воздействия на всех
сотрудников
Корпоративное
издание
Промо-акции
руководства
Политика
отражающаяся в
действиях
руководства
Поведение и
поступки первых
лиц, менеджеров и
сотрудников
Корпоративные
праздники
Видение основных ценностей ООО
«К-РАУТА-ТУЛА», к которым
необходимо стремиться
Выявление существующих ценностей
ООО «К-РАУТА-ТУЛА»: «как
есть»
75
Согласно схеме, представленной на рисунке 18, для выявленных
отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности.
Данными целями в ООО «К-РАУТА-ТУЛА» будут являться:
- повышение инициативности работников,
- повышение производительности труда сотрудников.
Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные
ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.
Инструментом информационного влияния на новых работников
предприятия может стать виртуальный музей ООО «К-РАУТА-ТУЛА»,
представляющий собой документальный фильм, содержащий:
- историю создания ООО «К-РАУТА-ТУЛА», первый офис, первых
руководителей;
- рассказ о самых значительных достижениях ООО «К-РАУТА-ТУЛА»
в целом и вклад в данное дело каждого сотрудника;
- неформальные кадры из личного архива первых руководителей;
- обзор всех офисов и торговых помещений ООО «К-РАУТА-ТУЛА»;
- визуальное знакомство с сотрудниками.
Инструментом информационного влияния могут стать и лекции новым
сотрудникам о прошлом и будущем ООО «К-РАУТА-ТУЛА», его ценностях.
Инструменты информационного влияния на уже имеющихся работников
ООО «К-РАУТА-ТУЛА» разнообразны. Здесь возможно применить:
- корпоративные праздники, которые объединят сотрудников ООО «К-
РАУТА-ТУЛА» в одно целое;
- корпоративное издание, через которое сотрудникам ООО «К-РАУТА-
ТУЛА» можно доносить нужную информацию;
- различные промоушен-акции, такие как, встреча руководства с рядовыми
сотрудниками и т.д.
Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и
внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и
стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в ООО «К-
76
РАУТА-ТУЛА» будет вырабатываться общий язык, правила поведения,
системы поощрения и наказания, будет обеспечиваться более тесная
коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические
положения, от которых отталкивается конкретный работник. Формирование
корпоративной культуры, ориентированной на рынок и демократию в
управлении, позволит значительно повысить эффективность управления
работниками ООО «К-РАУТА-ТУЛА».
Формирование корпоративной культуры включает следующие этапы:
1) формулирование стандартов работников ООО «К-РАУТА-ТУЛА»;
2) формирование традиций ООО «К-РАУТА-ТУЛА»;
3) разработка символики ООО «К-РАУТА-ТУЛА».
Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в
таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно
полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников
ООО «К-РАУТА-ТУЛА» и дает возможность практически сразу понять,
насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
Главная цель по управлению работниками ООО «К-РАУТА-ТУЛА» - это
создание эффективной системы управления работниками.
Декомпозиция данной цели ООО «К-РАУТА-ТУЛА» представлена
на рисунке 19.
Согласно рисунку 19 структура целей по созданию системы управления
работниками ООО «К-РАУТА-ТУЛА» представлена следующим образом:
1. Внешние цели, связанные с отношениями организации с окружающей
средой - рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с
государственными и местными властями.
1.1. Выявление и предупреждение возможных трудовых конфликтов,
подготовка предложений руководству ООО «К-РАУТА-ТУЛА» о
соответствующей линии поведения с учетом заключенных трудовых договоров.
1.2. Изучение положения на рынке труда, тенденций развития новых
технологий, требований к опережающей подготовке кадров.
77
1.2.1. Разработка перспективных требований к вакантным должностям и
кадровому составу. Составление должностных инструкций по новым
должностям и личностных спецификаций.
1.2.2. Непрерывное последовательное планирование в области внешней и
внутренней занятости; профессиональный кадровый маркетинг.
Рис. 19. Структура целей по созданию эффективной системы
корпоративного управления в ООО «К-РАУТА-ТУЛА»
1.3. Применение на практике законодательных требований к охране
окружающей среды, эргономике и эстетике.
2. Внутренние цели, реализация которых направлена на улучшение
отношений организации со своими работниками - участие их в управлении
организацией, совершенствование стиля руководства, углубление
профессиональных знаний, решение социальных вопросов.
2.1. Разработка мер по увеличению денежных доходов, а также других
льгот и благ.
2.1.1. Создание и непрерывное совершенствование структуры заработной
платы с учетом социальных льгот.
2.1.2. Повышение гибкости системы начисления надбавок.
2.1.3. Разработка отдельных статей коллективного договора, касающихся
Создание эффективной системы корпоративного управления в
ООО «К-РАУТА-ТУЛА»
1.2
1.3
1.1
1.2.1
1.2.2
1.Внешние цели
2.Внутренние цели
2.1
2.2
2.3
2.4
2.1.1
2.1.3
2.1.2
2.4.1
2.2.2
2.2.1
2.4.2
2.4.3
2.4.2.1
2.4.2.2
78
вопросов материального вознаграждения с учетом социальных льгот,
изменений на рынке труда, результатов аттестации и уровней должностей в
организации.
2.2. Разработка мер по удовлетворению социально-культурных запросов
персонала.
2.2.1. Удовлетворение социально-бытовых потребностей и физическое
развитие персонала.
2.2.2. Организация страхования жизни и здоровья персонала.
2.3. Обеспечение рациональной структуры коллектива, поддержание
благоприятного микроклимата.
2.4. Обеспечение общеобразовательного, профессионального роста
работников.
2.4.1. Выявление потенциальных возможностей персонала и определение
путей продвижения по служебной линии.
2.4.2. Повышение квалификации кадров.
2.4.2.1. Актуализация профессиональных знаний.
2.4.2.2. Организация профессионального и социального обучения.
2.4.3. Аттестация рабочих мест и должностей, оптимизация расстановки
кадров: перевод на другую работу внутри организации, выдвижение на более
высокие должности, увольнение.
Все функции по управлению персоналом в ООО «К-РАУТА-ТУЛА»
должны выполняться в основном менеджером по персоналу, новые цели
необходимо закрепить за отдельными звеньями и должностными лицами
следующим образом:
- цели 1.2.1, 1.2.2, 2.4.3 должны быть реализованы менеджером по персоналу
путем их конкретизации в виде задач и функций отделов;
- цели 2.1.2, 2.2.2 должны быть закреплены за бухгалтерией ООО «К-РАУТА-
ТУЛА»;
- цель 2.3 может быть достигнута совместными усилиями заместителя
директора ООО «К-РАУТА-ТУЛА» и менеджером по персоналу;
79
- цель 2.4.2.2 конкретизировать до функции, выполнение которой возложено
на менеджера по персоналу и бухгалтерию.
Эффективная корпоративная культура предприятия позволит снизить
текучесть кадров. Снижение текучести кадров до запланированного показателя
позволит ООО «К-РАУТА-ТУЛА» добиться экономии денежных средств.
Экономию (Э) в результате уменьшения текучести кадров можно рассчитать
по формуле:
)1(
Фп
Оп
УЭ
(2)
где Фп, Оп– фактический и ожидаемый показатели текучести кадров;
У – ущерб, причиняемый предприятию в результате текучести кадров.
Тогда если ожидаемая текучесть кадров в ООО «К-РАУТА-ТУЛА» на
2017 г. связана с сокращением штатных единиц на 3 %, а фактическая
текучесть кадров в 2016 году составила 13,11%, тогда:
120)
11,13
3
1(150 Э
тыс. руб. Следовательно, экономический эффект от
снижения текучести кадров в результате разработанной эффективной системы
корпоративной культуры составит 120 тыс. руб., или 80% ((120100)/150=80%).
Выполнение всех перечисленных мероприятий по созданию
корпоративной культуры ООО «К-РАУТА-ТУЛА» будет способствовать
формированию эффективной системы внутрифирменных коммуникаций.
В ООО «К-РАУТА-ТУЛА» весь спектр работы с персоналом: найм и
отбор кандидатов на вакантные должности, увольнение и планирование
системы развития персонала осуществляет генеральный директор. При этом
специалистами в области управления отмечается, что сотрудниками
руководящих должностей тратится до 15% фонда полезного времени на
подобную работу с персоналом.
Эффективность же управления работниками в ООО «К-РАУТА-ТУЛА»
снижается, что выражается в повышении текучести кадров, снижении
квалификационного состава ООО «К-РАУТА-ТУЛА», а также нарастании
80
неудовлетворенности работой и повышении текучести кадров в ООО «К-
РАУТА-ТУЛА».
В таблице 13 представлены исходные данные для анализа эффективности
введения должности менеджера по персоналу в ООО «К-РАУТА-ТУЛА».
Таблица 13
Исходные данные для анализа эффективности введения
должности менеджера по персоналу в ООО «К-РАУТА-ТУЛА»
Показатель
Значение
Планируемые доходы организации, тыс.руб. (выручка
предприятия в 2018 г.)
120000
Планируемые затраты, тыс.руб. в год (себестоимость
проданных товаров, продукции, работ в 2017 г.)
100800
Планируемая доля директора в доходах, %
5
Планируемая экономия времени директора, %
15
Планируемый полезный фонд рабочего времени директора,
час в год
1920
Планируемая заработная плата менеджера по персоналу,
тыс.руб. в месяц
15
Планируемые отчисления с фонда оплаты труда, %
14,2
Проведем расчет экономической эффективности введения должности
менеджера по персоналу в ООО «К-РАУТА-ТУЛА».
Доходы ООО «К-РАУТА-ТУЛА» в 2018 г. могли бы составить 120000
тыс.руб., затраты организации в 2018 г. могли бы составить 100800 тыс.руб.
По данным исследований управленческой деятельности руководителей
доля в доходах организации, обусловленная эффективными управленческими
решениями высшего управляющего состава в лице генерального директора
составляет до 5% в выручке организации.
Полезный фонд рабочего времени директора ООО «К-РАУТА-ТУЛА»
мог бы составить 1920 ч в год. Исследования показывают, что весь спектр работ
с персоналом – отбор, найм, аттестация, при отсутствии в штате предприятия
должности менеджера по персоналу, отнимает у генерального директора более
15% рабочего времени.
81
Предполагаемая заработная плата менеджера по персоналу составила бы
30 тыс. руб. в месяц. Отчисления на обязательное пенсионное страхование и
страхование от несчастных случаев в РФ составят – 14,2%.
Определим годовую экономию рабочего времени генерального директора
ООО «К-РАУТА-ТУЛА» вследствие введения должности менеджера по
персоналу:
1920 :100 • 15= 288 ч.
Доход, приносимый генеральным директором ООО «К-РАУТА-ТУЛА»
за год в результате принятия эффективных управленческих решений:
120000 : 100 • 5 = 6000 тыс.руб.
Условный доход, приносимый генеральным директором ООО «К-
РАУТА-ТУЛА» за один час работы: 6000 : 1920 = 3,13 тыс.руб./ч.
Тогда дополнительный доход, который внесет генеральный директор
ООО «К-РАУТА-ТУЛА» в случае введения должности менеджера по
персоналу, составил бы в 2018 г.: 3,13 ∙ 288 = 901,44 тыс.руб.
В связи с введением новой должности в ООО «К-РАУТА-ТУЛА»
увеличились бы постоянные затраты на величину заработной платы
специалиста и налогов на нее, они составили бы в 2017 г.:
00,648
100
2,141230
1230
тыс.руб. в год.
Доходность проекта представляет собой отношение суммарного дохода к
суммарным затратам — индекс доходности инвестиций (далее по тексту ИД).
При этом если ИД<1, то проект считается неэффективным и не рекомендуется к
принятию, так как затраты будут выше предполагаемого дохода. Если ИД>1,
тогда проект можно считать эффективным, при этом, чем выше показатель ИД,
тем эффективнее проект.
В процентном отношении показатель ИДр = (ИД-1)100% составляет
внутреннюю норму доходности (рентабельности) проекта.
125,1
648100800
6000120000
Затраты
Доходы
ИД
82
Поскольку ИД данного проекта больше 1, то проект по внедрению
должности специалиста по персоналу в ООО «К-РАУТА-ТУЛА» можно
считать экономически эффективным. Рентабельность проекта составила бы в
2018 г. 25% (1,25-1) 100%=25%. Дополнительный доход от деятельности
генерального директора ООО «К-РАУТА-ТУЛА» превысят затраты на
введение должности специалиста по персоналу.
Согласно результатов анализа организационной структуры управления в
ООО «К-РАУТА-ТУЛА», эффективности управления персоналом и проблем,
выявленных в ходе исследования разработаны основные функции менеджера
по персоналу и представлены в Приложении 1.
Следовательно, менеджер по персоналу ООО «К-РАУТА-ТУЛА» должен
обладать знаниями в области управления персоналом в организационном,
управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом,
социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые
позволяют ему осуществлять весь цикл работ с работниками: от изучения
рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения.
Основываясь на общих статистических данных о системе управления
персоналом ведущих отечественных и зарубежных организаций трудоемкость
функций менеджера по персоналу в ООО «К-РАУТА-ТУЛА», согласно
представленным в Приложении 1 функциям, должна быть распределена так,
как представлено на рисунке 20.
Планирование
персонала
23%
Найм и
увольнение
15%
Развитие
персонала
31%
Стимулирование
труда
31%
Рис. 20. Трудоемкость функций менеджера по персоналу
ООО «К-РАУТА-ТУЛА»
Таким образом, наибольшую трудоемкость имеют функции
стимулирования труда работников и развития персонала.