63
- друг от друга.
Наглядно процентное соотношение источников в получении
информации представлено на рисунке 16.
0
10
20
30
40
50
60
информационный
стенд
начальник отдела
друг от друга
локальная сеть
Рис. 16. Каналы получения информации в ООО «К-РАУТА-
ТУЛА»
Как видно из приведенной диаграммы, большая доля приходится на
взаимодействие с непосредственным руководителем. С одной стороны это
положительный момент, но это отбирает много ценного рабочего времени у
самого руководителя. На втором месте передача информации «друг другу».
Такой канал часто дает сбои по причине изменения смысловой нагрузки и
искажения информации. Еще одной закономерностью является то, что чем
ниже ранг категории персонала в организационной иерархии, тем значимее
снижение количества коммуникационных каналов.
Можно отметить недостаточное использование специалистами сети
Internet в процессе передачи информации различного типа. Однако, этот канал
является относительно доступным для руководителей организации и линейных
руководителей. При этом анализ коммуникаций и их проблем в организации
показывает высокую активность сотрудников других предприятий как
пользователей этого ресурса.
Анализ внутренних СМИ показал недостаточность их использования в
качестве каналов передачи информации. Руководители не используют
внутренние каналы, чтобы транслировать стратегическую информацию через
64
печатные органы, а сотрудники, в свою очередь, редко обращаются к СМИ как
постоянному источнику новостей.
В данной организации плохо организованна система обратной связи
(не используются информационные доски, ящики предложений, отсутствует
профессиональный форум во внутренней сети Internet). Нами выявлена низкая
компетентность руководителей по организации обратной связи с работниками.
Анализ особенностей реализации письменных и устных коммуникаций
показывает, что более половины руководителей используют неэффективные
методы работы с документацией. Большинство из них не владеет навыками
организации и проведения оперативных совещаний.
Формальные информационные каналы не могут в полной мере
удовлетворить информационные потребности сотрудников. Персонал,
особенно рядовые работники, испытывают недостаток данных по основным
направлениям деятельности организации.
Можно утверждать, что недостаточная проработанность системы
управления коммуникациями, в том числе взаимодействия с сотрудниками,
является одной из наиболее значимых причин сопротивления происходящим в
организации изменениям. Сегодня именно проблема отсутствия полноценных
коммуникаций рассматривается как существенное препятствие к полноценному
диалогу с персоналом, затрудняющим эффективное включение работников в
процесс деятельности организации.
Опросы менеджмента среднего звена показали наличие следующих
проблемных зон:
- прижившиеся неоптимальные методы управления
коммуникационными потоками, основанные на бюрократической
формализованной системе коммуникаций;
- сложности реализации принципов своевременности и полноты
передачи информации из-за разобщенности структурных подразделений,
характерной для сферы железнодорожного транспорта;
65
- сложности построения эффективных вертикальных и
горизонтальных коммуникаций между большим количеством работников в
связи с величиной организации и сложной ее структурой.
Как мы уже отмечали, в ООО «К-РАУТА-ТУЛА» выявлено построение
внутриорганизационных коммуникаций по типу «палатка», суть которой
состоит в официальном допущении горизонтальных коммуникационных
каналов между руководителями среднего уровня, посредством которых они
могут напрямую самостоятельно решать некоторые второстепенные проблемы,
что позволяет высшему руководству не отвлекаться на них и сосредоточиться
на главном.
Горизонтальные коммуникации регламентированы только на уровне
среднего менеджмента, тогда как линейные руководители и исполнители
включены в открытую информационную цепь, которая характеризуется
возможностью посредника остановить движение информации вверх и вниз или
исказить ее.
С целью изучения внутренних коммуникаций был проведен
коммуникационный аудит. Аудит внутренних (внутрикорпоративных)
коммуникаций позволяет оценить уровень корпоративной культуры,
эффективность работы внутренних каналов коммуникаций компании. Этот вид
аудита коммуникаций позволяет изучить, как персонал компании
воспринимает различные средства внутрикорпоративных коммуникаций,
информацию и каналы ее распространения внутри компании, а также описать
образ компании, создаваемый внутренними коммуникациями, атмосферу в
трудовом коллективе. Для проведения коммуникационного аудита нами
использовалась коммуникационная карта А.А.Леонтьева.
Процедура исследования предполагала, что определяется из числа
персонала группа из экспертов четырех-пяти человек, имеющих опыт общения
на разных уровнях в компании. Каждый эксперт работает независимо, после
чего выводится усредненная оценка. Оценка проводится по предлагаемой
66
шкале, а при обсуждении эксперты пытаются обосновать, какие действия
вызывают те или иные оценки.
В результате проведения процедуры коммуникационного аудита в ООО
«К-РАУТА-ТУЛА» (проведен в октябре-ноябре 2017 г. по специальной
методике) выявлены следующие проблемы.
1) Преобладают формальные письменные коммуникации. Вместе с этим,
их удельный вес снижается применительно к категории руководителей. Этим
может объясняться присутствие большого количества информационных
разрывов при передаче информации для данной категории, что является одной
из значимых причин неточного выполнения поставленных задач. С проблемами
несвоевременности, неполноты и информационных потерь также сталкивается
значительное количество специалистов.
2) Количество коммуникационных каналов снижается по мере
уменьшения ранга категории персонала в организационной иерархии.
Наименьшее количество каналов доступно для использования сотрудниками
рабочих специальностей.
3) Выявлено недостаточное использование сетей Интернет в процессе
передачи информации различного типа. Вместе с тем, этот канал является отно-
сительно доступным для руководителей и специалистов предприятий. Анализ
профессиональных форумов показывает высокую активность сотрудников
других предприятий как пользователей этого ресурса.
Средняя оценка экспертов была обозначена в промежутке 11-19 баллов,
что соответствует низкой оценке коммуникативной деятельности в
организации. Имеет место односторонняя направленность воздействия.
Незримые барьеры общения препятствуют живым контактам сторон.
Большинство персонала пассивны в коммуникациях, инициатива подавляется
доминирующим положением руководителя. Его стиль уподобляется
авторитарной или неконтактной моделям общения. Анализ показателей,
представленных графически (рисунок 17), позволяет утверждать, что наиболее
67
проблемными зонами является заинтересованность, показатели по которой
очень малы (3-2 балла), закрытость (2-1 балл), и жесткость (3-2 балла).
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
показатели шкал
коммуникативной
карты
Дображелательность -
Недображелательность
инициативы -
Подавление
инициативы
Открытость -
Закрытость
Активность -
Пассивность
Гибкость - Жесткость
Заинтересованность -
Безразличие
Дифференцированность
- Отсуствие
дифференцированности
Рис. 17. Результаты диагностики по карте коммуникативной
компетентности
Анализ внутренних СМИ в организации показал недостаточность их
использования как канала входящей и исходящей информации. Руководители
не готовы транслировать стратегическую информацию через печатные органы,
а сотрудники, в свою очередь, редко обращаются к СМИ как постоянному
источнику новостей.
На предприятиях отсутствует организованная система обратной связи -
не используются информационные доски, ящики предложений, отсутствует
профессиональный форум во внутренней сети Интранет. Кроме того, выявлена
низкая компетентность руководителей по организации обратной связи с
работниками.
Анализ особенностей реализации письменных и устных коммуникаций
показал, что более 50% руководителей используют неэффективные стили
68
работы с документацией, подавляющее большинство не владеет навыками
организации и проведения совещаний.
Информационные потребности сотрудников не в полной мере
удовлетворяются с помощью формальных информационных каналов.
Работники испытывают недостаток данных по итогам и перспективам
В официальных новостях преобладающие позиции отводятся тематике
безопасности движения (его нарушениям), и общественной деятельности
Компании. Вопросы реформирования освещаются недостаточно полно и чаще
всего затрагивают проблемы отдельных предприятий, что не является
актуальным для подавляющей части читателей.
Чаще всего коммуникационое сообщение в организации передается
следующим образом: я передал информацию и ответственность за результат
полностью ложиться на получателя. При этом отправитель не задумывается, а
получил ли человек (подразделение) эту информацию, правильно ли он ее
понял. При такой подаче информации не учитывается человеческий фактор.
Такая организация коммуникаций ведет к множеству ошибок, которые
тормозят выполнение задания, и создает конфликтные ситуации в организации.
В рассматриваемой нами организации в качестве средств внутренней
коммуникации используют внутренние собрания, рассылки сообщений, стенды
с информацией и внутренние сайты. При использовании лишь таких способов
предоставления информации нет обратной связи, то есть опять получается
ситуация, когда персоналу просто предоставляется готовая информация. При
такой ситуации работники получают недостаточно информации, отсутствует
обратная связь и коммуникация однонаправлена. Руководство предоставляет
только ту, информацию, которую считают нужной. Но возможны и ситуации,
когда предоставляется чересчур много разнообразной информации. При этом
работники просто заваливаются всевозможными документами, нормативами,
объявлениями и им приходится тратить дополнительное время и силы для
выбора необходимой и полезной информации. А это, как и недостаток
информации, приводит к проблемам в выполнении поставленных поручений.
69
Бывает, что в неверной интерпретации виноваты не отправители, а получатели
информационного сообщения, то есть некомпетентность отдельных работников
организации может привести к неверному истолкованию сообщения. Данную
ситуацию можно исправить лишь замещением работника или его развитием,
что требует финансовых затрат, поэтому чаще на это просто не обращают
внимание.
Таким образом, результаты коммуникационного аудита являются
основанием для разработки программы совершенствования
внутриорганизационных коммуникаций, мероприятия которой могут быть
направлены как на совершенствование каналов информирования, так и на
повышение психологической удовлетворенности системой взаимоотношений
на разных уровнях управления предприятием.
Перечисленные особенности развития коммуникаций в ООО «К-РАУТА-
ТУЛА» обусловливают актуальность управления внутренними комму-
никациями. Объединяя результаты проведенного нами анализа состояний
коммуникаций в ООО «К-РАУТА-ТУЛА», мы можем назвать причины
малоэффективной работы сотрудников, связанные с неудовлетворительной
организацией системы внутренних коммуникаций:
1. Cмысловое искажение сообщений, возникающее по причине того, что
не учитываются особенности восприятия информации;
2. Информационные перегрузки менеджеров среднего звена, на которых
концентрируются потоки нисходящих и восходящих коммуникаций;
3. Неэффективное решение организационых проблем, связанных с
построением коммуникационных сетей;
4. Некомпетентность персонала, на который возлагаются обязанности по
передаче и распространению информации;
5. Неэффективный способ организации работ и распределения задач в
силу негативных моментов в организации коммуникаций;
6. Конфликты, порождаемые коммуникационными барьерами.
70
Чтобы преодолеть выявленные негативные моменты в деятельности и
поведении сотрудников в организации, необходимо осуществить мероприятия
по улучшению коммуникаций в ООО «К-РАУТА-ТУЛА». Улучшение
внутренних коммуникационных потоков и качества подаваемой информации
помогут сотрудникам получать качественную, своевременную и необходимую
информацию. Мы предполагаем, что в дальнейшем это приведет к повышению
эффективности работы как отдельных сотрудников, так и подразделений
организации в целом.
При проработке идеи программы по улучшению и частичному
изменению системы внутренних коммуникаций и для построения эффективных
коммуникаций я вношу следующие предложения:
- следует создать продуманную систему обратной связи;
- необходимо регулировать информационные потоки как по направлению,
так и по массиву информации;
- предпринять управленческие действия, способствующие облегчению
обмена информацией по вертикали и горизонтали;
- должна быть создана система сбора предложений сотрудников
относительно организации деятельности и других проблемных моментов;
- используйте внутриорганизационные информационные системы:
корпоративные печатные издания, стенгазеты, стенды;
- следует использовать в организации внутренних коммуникаций
достижения информационных технологий.
С учетом представленных выше принципов и с целью эффективной
организации управления внутренними коммуникациями нами была
разработана программа по повышению эффективности коммуникаций в
организации. Основной целью предлагаемой программы является создание
коммуникационной среды, позволяющей не только обеспечить эффективную
работу персонала, но и привлечь сотрудников к достижению стратегических
целей организации.
В реализации программы мы преследуем решение следующих задач:
71
1. По средствам внутренних коммуникаций в организации должна
обеспечиваться взаимосвязь между руководителями и персоналом.
Руководители как инициаторы организационных изменений должны
выстраивать коммуникации с исполнителями организационных изменений, то
есть с персоналом. Эти коммуникации должны обеспечивать решение
вопросов, связанных со стратегическим и тактическим планированием
развития предприятия и организации, что обеспечит заинтересованность
персонала в работе.
2. Вопросы функционирования предприятия должны также
обеспечиваться по средствам внутриорганизационных коммуникаций. Именно
благодаря внутренним коммуникациям сотрудники получают информацию о
своих функциональных обязанностях. Такая информация способствует
управлению объемом, скоростью и точностью сообщений. Руководитель же
при этом не должен допускать информационной перегрузки и
информационного голода.
3. Взаимосвязь между сотрудниками, их вовлечение в решение
общеорганизационных задач деятельности обеспечивается также внутренними
коммуникациями организации. Необходимо развивать для более эффективного
взаимодействия между рядовыми сотрудниками горизонтальных форм
сотрудничества, как между подразделениями, так и отдельными работниками.
4. В основе внутренней коммуникации должны быть единые
коммуникационные инструменты и информационные стандарты.
Функционировать этих инструменты, в свою очередь, основывается на основе
разработанной руководством организации нормативно-распорядительной доку-
ментации. Эта документация регламентирует формирование и развитие
системы внутриорганизационных коммуникаций, а также управление этой
системой.
5. Основными фигурами в процессе формирования и развития системы
внутренних коммуникаций являются руководители. Именно от руководителей
зависит как ведется работа по совершенствованию коммуникативных сетей
72
организации и по развитию коммуникативных компетенций среднего звена
менеджмента.
6. Наша программа будет направлена на достижение как результата
всех перечисленных выше необходимых условий эффективных коммуникаций.
Программа будет носить интегративный характер, позволяющий
совершенствовать систему внутренних коммуникаций одновременно по трем
направлениям:
- технология коммуникативных взаимодействий,
- тематика необходимых информационных сообщений,
- удовлетворенность персонала системой внутренних коммуникаций.
Программа включает в себя три блока мероприятий, каждый из которых
решал определенные нами задачи. Поставленные задачи согласно программе
должны быть реализованы определенных мероприятиях. Чтобы наглядно
представить соотнесенность блоков, задач, реализуемых в них и мероприятий,
мы представим программу таблицей (Приложение 2).
Таким образом, проведенный нами анализ теоретических положений по
заявленной в работе проблеме позволил нам эффективно провести анализ
состояния внутренних коммуникационных сетей в ООО «К-РАУТА-ТУЛА», а
также обозначить пути решения выявленных нами проблем. Мы считаем, что
обозначенные нами в ходе исследования проблемы могут быть решены с
помощью выдвинутых нами предложений, поскольку основой для них являлись
теоретические практические научные наработки.
3.2. Предложения по совершенствованию корпоративной культуры
ООО «К-РАУТА-ТУЛА»
В настоящее время актуальнейшим вопросом организации
корпоративного управления и создания эффективной системы нематериального
стимулирования труда работников, является формирование корпоративной
культуры. Корпоративная культура ООО «К-РАУТА-ТУЛА» - это система
материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между
собой, присущих данному предприятию, отражающих ее индивидуальность и