54
показателей удовлетворѐнности трудом и приверженности организации. У
женщин данные показатели значительно выше, чем у мужчин. Это может
объясняться их большей зависимостью от постоянной работы, наличием
прочных эмоциональных связей, устанавливаемых с коллегами по работе.
Для того, чтобы провести следующий этап нашего исследования
необходимо было определить доминирующий тип лояльности работников, в
целях чего была использована анкета-опросник «Шкала организационной
лояльности» Джона Мейера и Натали Аллен (см. приложение 1), состоящая
из трех субшкал: аффективной лояльности, текущей лояльности и
нормативной лояльности. В анкете предлагается оценить 18 утверждений по
шкале от 1 до 7 в соответствии со степенью согласия работника с каждым
утверждением. Анкетирование проводилось на работниках цеха
железнодорожного транспорта, автотранспортного цеха и ремонтного
комплекса. Общее количество участников - 22 человека, из которых 11
человек имеет стаж работы 5 лет.
Согласно результатам проведенного анкетирования, были получены
следующие данные, представленные в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Результаты анкетирования по методике Мейера и Аллен
Субшкалы
Полученный
результат
Среднее
значение
Стандартное
отклонение
Аффективная
3,8
4,1
1,26
Текущая
4,3
3,8
1,48
Нормативная
4,2
3,9
1,16
Таким образом, исходя из полученных результатов, можно сделать
вывод, что основным типом лояльности работников является текущая
лояльность. Уровень аффективной лояльности - ниже среднего, уровень
нормативной лояльности – выше среднего, однако данные результаты
находятся в пределах стандартных отклонений. Это говорит о том, что
основным мотивом для работников является получение выгоды, которое
55
базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в
организации преимуществах.
Для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны условий работы в
компании, а также разработать соответствующие мероприятия по их
корректировке, была использована методика измерения удовлетворенности
(лояльности) персонала А. Зенировой. Данная методика состоит из девяти
блоков:
1. Перспективы компании;
2. Стиль управления непосредственного руководителя;
3. Психологический климат;
4. Условия труда;
5. Социальный пакет;
6. Оплата труда;
7. Содержание выполняемой работы;
8. Возможность самореализации;
9. Карьерный рост.
Каждый блок содержит по шесть утверждений, которые предлагается
оценить по шкале от 1 до 3 баллов, где 1- не согласен, 2 – затрудняюсь
ответить, 3 – согласен.
Результаты проведения анкетирования показал, что максимальный балл
(3 балла) получили следующие выражения:
- 1.8 Я знаю, каких результатов добилась компания за период;
- 6.1 Заработная плата выплачивается точно в срок;
- 8.2 Компания регулярно предоставляет возможности для моего
профессионального развития;
- 8.3 Компания предоставляет возможности для стажировки по другим
участкам работ. Минимальный балл (1 балл) получили такие утверждения,
как:
- 2.1 Непосредственный руководитель в отношении с подчиненными
всегда вежлив и доброжелателен;
56
- 2.5 Я регулярно получаю обратную связь с оценкой моей
деятельности от руководителя.
Таким образом, исследование актуального состояния приверженности
персонала ООО «Тригвиал» позволило выявить следующие проблемы:
1. Низкий уровень идентификации с целями организации и
вовлеченности работников, вследствие чего снижается продуктивность
работы.
2. Отсутствие регулярной обратной связи руководства с работниками
по поводу оценки их трудовой деятельности, и, как следствие, снижение
мотивации сотрудников качественно выполнять работу.
3. Недостаток вежливых и доброжелательных отношений между
непосредственными руководителями и рабочими.
Выводы по второй главе:
В результате проведенного исследования можно сделать следующие
выводы:
1. Межличностная коммуникация очень важна для успеха управления
организацией. В процессе управленческой коммуникации руководитель не
просто передает ту или иную информацию, а воздействует этой
информацией. При этом в ряде случаях именно воздействие выступает
основной целью управления. Поэтому в управленческой коммуникации
необходимо точно сформулировать идею, правильно закодировать, выбрать
канал передачи информации т.к. от этого зависит конечный результат.
Использование данных различных отраслей знания позволяет повысить
эффективность обмена информацией. Понимание процесса коммуникации
будет способствовать повышению эффективности управленческой
деятельности.
2. В работе проведен анализ деятельности и коммуникационных
процессов Компании с полным наименованием ООО «Тригвиал».
3. В результате проведенного анализа выявлено, что внутренние
коммуникационные связи ООО «Тригвиал» достаточно налажены: движение
57
потоков документов практически не затруднено.
4. Отдел по работе с персоналом ООО «Тригвиал» создают
благоприятные условия труда для персонала, существенную роль отводят
повышению уровня профессиональной подготовки персонала, реализуют
программы, направленные на мотивацию персонала к труду, помогают
адаптироваться недавно принятым сотрудникам, а также способствуют
формированию карьеры перспективных работников. Однако, в ходе
исследования были выявлены значительные проблемы, которые требуют
решения для удержания в организации рабочей силы, снижения текучести
кадров молодых сотрудников, налаживания благоприятного
психологического климата и эффективной обратной связи работников с
руководством.
58
Глава 3. Совершенствование управления внутрифирменными
коммуникациями в компании
3.1 Проблемы коммуникационного процесса в организации
Таким образом, коммуникационные связи ООО «Тригвиал» достаточно
налажены: движение потоков документов практически не затруднено.
Проведя данные исследования, автором были оценены следующие
элементы внутрифирменных коммуникаций:
- инструменты внутрифирменных коммуникаций
- индекс чистой лояльности
- уровень вовлеченности в дела компании
- корпоративная культура компании
Использование анкетирования помогло не только оценить
перечисленные аспекты, но и отдельно оценить все департаменты компании,
что позволило получить более широкие и точные данные. Проанализировав
результаты исследований, можно сделать следующие выводы:
- инструменты внутрифирменных коммуникаций присутствуют, однако
их мало, и лишь некоторые из них эффективны и выполняют поставленные
задачи и цели;
- индекс лояльности персонала крайне низкий, но это обусловлено, по
большей части, экономическими критериями (уровень зарплаты и карьерный
рост); помимо этого, многие сотрудники являются «пассивными», но их
комментарии по поводу компании в целом положительны; однако, одними из
причин низких оценок являются не интересный рабочий процесс и плохая
политика руководства, что говорит о неэффективности внутрифирменных
коммуникаций;
- уровень вовлеченности персонала в дела компании выше среднего,
однако, стоит отметить, что сотрудники не понимают миссии и целей
компании, не получают поощрения и похвалы, у многих нет чувства
причастности к рабочему процессу;
59
- корпоративная культура в некоторых местах заимствована у
холдинговой компании-создателя; Как следствие – сотрудники не в
состоянии почувствовать себя частью чего-то большего, компания не
транслирует им свои ценности и цели; нет сформированных норм и кодекса.
С этой целью была разработана программа мероприятий по
формированию эффективной внутрифирменной коммуникации. План
управления и содержание мероприятий, направленных на повышение уровня
внутрифирменных коммуникаций с целями организации и вовлеченностью
работников представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Управление вовлеченностью сотрудников
1. Проблема
Низкий уровень идентификации с целями организации и
вовлеченности работников
2. Способ решения
Участие в тренинге «Объединять и вдохновлять.
Внутренние коммуникации и вовлеченность персонала».
3.Длительность
проведения
мероприятий
2 дня
4. Дата начала
10.10.2019
5. Дата окончания
12.10.2019
6. Место
прохождения
мероприятий
Г. Ростов-на-Дону
7. Результаты
мероприятий
- улучшение психологического климата в организации;
- увеличение производительности труда рабочих.
8. Участники
мероприятий
Представители всех отделов ООО «Тригвиал»
9. Ответственный за
мероприятие
Начальник отдела развития персонала
10. Стоимость
мероприятий
Тренинг: 7 300 рублей*8 человек= 58 400 рублей
Итого= 58 400 рублей
Детализация мероприятий, направленных на создание регулярной
обратной связи в рамках эффективных внутрифирменных коммуникаций
руководства с работниками по поводу оценки их трудовой деятельности
представлена в таблице 3.2.
60
Таблица 3.2
Налаживание обратной связи
1. Проблема
Отсутствие регулярной обратной связи руководства с
работниками по поводу оценки их трудовой
деятельности
2. Способ решения
1. Проведение бесед с сотрудниками о результатах их
работы.
2. Ежегодное письменное или устное выражение
благодарности
3. Длительность
проведения
мероприятий
Регулярно
4. Дата начала
01.10.2019
5. Дата окончания
01.10.2019
6. Место
прохождения
мероприятий
ООО «Тригвиал»
7. Результаты
мероприятий
1. Улучшение взаимоотношений между руководителями и
подчиненными;
2. Обеспечение правильного понимания персоналом
поставленных задач;
3. Поддержание мотивации работников на высоком
уровне.
8. Участники
мероприятий
Представители всех отделов ООО «Тригвиал»
9. Ответственный за
мероприятие
Начальник отдела развития персонала
10. Стоимость
мероприятий
150 рублей*30 человек = 4500 рублей
При этом, для реализации вышеуказанных мероприятий необходимо
соблюдать следующую схему построения руководителем обратной связи с
работниками:
1. Опишите ситуацию, которая вызвала необходимость предоставления
обратной связи;
2. Попросите сотрудника прокомментировать данную ситуацию;
3. Изложите собственное видение ситуации;
4. Обсудите необходимые изменения;
5. Попросите сотрудника резюмировать;
6. Положительно закончите разговор.
61
Для того, чтобы решить проблему недостатка вежливых и
доброжелательных отношений между непосредственными руководителями и
рабочими, нами были предложены мероприятия, изложенные в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Построение положительных коммуникаций
1. Проблема
Недостаток вежливых и доброжелательных отношений
между непосредственными руководителями и рабочими
2. Способ решения
Участие в тренинге «мастерство коммуникации»
3. Длительность
проведения
мероприятий
6 дней
4. Дата начала
20.10.2019
5. Дата окончания
25.10.2019
6. Место
прохождения
мероприятий
Г. Ростов-на-Дону
7. Результаты
мероприятий
Сократится количество конфликтов руководителей с
сотрудниками
8. Участники
мероприятий
Представители всех отделов ООО «Тригвиал»
9. Ответственный за
мероприятие
Начальник отдела развития персонала
10. Стоимость
мероприятий
Тренинг: 6 800*8= 54 400 рублей
Итого: 54 400 рублей
Таким образом, общая стоимость мероприятий составит 117 300
рублей.
Возможные риски программы представлены в таблице 3.4.
В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых
специалистов на ключевых должностях в организации необходимо проводить
изучение социально-психологического климата коллектива для выявления
потребностей персонала.
В качестве ключевых аспектов формирования лояльности и
приверженности работников своей организации, предлагаем также обратить
особое внимание на ряд рекомендаций для успешного долгосрочного
функционирования организации:
62
Таблица 3.4
Риски программы формирования лояльности и приверженности
персонала компании
№
Вид риска
Описание
риска
Влияние
на
проект
Вероятность
наступления
Возможные
методы
предупреждения
риска
1
Организацио
нный
Недостаточная
поддержка
программы со
стороны
руководства
сильное
высокая
Обосновать
необходимость
программы,
предоставить
подробную смету
программы,
описать выгоды от
реализации
программы
2
Риски
человеческо
го фактора
Недостаточная
заинтересованн
ость персонала
в проводимых
мероприятиях
среднее
средняя
Объяснить суть
программы
руководителям
структурных
подразделений,
провести
информационную
работу с
сотрудниками
предприятия
3
Экономическ
ий
Нехватка
денежных
средств
сильное
низкая
Не выходить за
рамки сметы
программы,
соблюдать сроки
реализации
программы
1. Сотруднику должно быть известно, на какую помощь организации
он может рассчитывать при решении личных проблем (жильѐ, транспорт,
путѐвки и т.п.).
2. Сотруднику должны быть известны дополнительные выплаты, на
которые он может рассчитывать (бензин, ремонт автомобиля, питание,
проездной и т.п.).
3. Сотрудник должен быть осведомлѐн о перспективах улучшения его
благополучия и положения в части увеличения зарплаты, дополнительных
выплат, помощи, карьерного роста.
63
4. Рабочее место должно быть удобно организовано, а рабочее время
гибко регулироваться.
5. Сотрудникам должна быть известна история возникновения и
развития организации, символика, ритуалы, система общих для персонала
организации ценностных организаций и норм.
6. Сотрудник имеет право и должен получать в допустимых пределах
информацию от руководства о текущем положении дел, успехах, трудностях,
перспективах, изменениях в работе организации.
7. Сотрудник должен привлекаться к обсуждению вопросов, связанных
с формированием целей, стратегии, принятием решений, организацией
работы, стимулирования труда.
8. Сотруднику должны быть известны руководители организации и
вопросы, с которыми к ним можно обратиться.
9. Сотруднику должен быть известен распорядок доступа для личного
контакта с руководством организации.
10. Сотруднику должны быть известны правила для регулирования
взаимоотношений руководителей и подчинѐнных.
11. Необходимо наладить систему регулярных встреч руководства с
коллективом.
12. Сотрудникам необходимо предоставить возможность обучения:
профессионального, экономического, юридического, психологического.
Одним из путей снижения текучести кадров является формирование
эффективных внутрифирменных коммуникаций и приверженности
работников организации. Каждой организации имеет смысл разрабатывать
для себя собственную программу повышения эффективности
внутрифирменных коммуникаций, удовлетворѐнности трудом и
приверженности работников организации, так как каждая организация ставит
перед собой разные цели и обладает разными ресурсами для их достижения.
Повышение уровня эффективных внутрифирменных коммуникаций и
приверженности работников организации требует изменения стиля