44
Кроме того, коммуникации происходят и между сотрудниками разных
отделов);
- межличностные (в каждом отделе сотрудники работают в еще более
мелких группах, в которых и складываются тесные межличностные
отношения);
- организационные;
- формальные и неформальные.
Первый этап анализа внутрифирменного коммуникационного
процесса в ООО «Тригвиал».
В результате просмотра журнала регистрации в приемной организации
и анализа полученной информации составлена таблица, в которой
представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике за
2017-2018 года таблица 2.7.
Таблица 2.7
Анализ структуры документооборота ООО «Тригвиал» в рамках
внутрифирменного коммуникационного процесса
Наименование документа
Период
Абсолют.
изм., шт.
Темп
роста, %
2017
2018
Входящие
734
1140
406
55,3
Исходящие
1344
1729
385
28,6
Приказы
2045
2173
128
6,3
в том числе:
- по основной деятельности
842
943
101
12,0
- по командировкам
650
639
-11
-1,7
- по личному составу
553
591
38
6,9
Внутренние
3444
3005
-439
-12,7
в том числе:
- финансовые
1622
1680
58
3,6
- служебные
1822
1325
-497
-27,3
Итого в год:
7567
8047
480
6,3
В среднем за день
28
30
2
7,1
Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что
наибольшая доля документов как в 2017 году, так и в 2018 году приходилась
на внутренние документы.
45
Кроме того, их количество сократилось в течение года на 439 штук или
12,7 %. Данное снижение вызвано расширяющимся доступом в получении
необходимой информации за счет локальной сети.
Рост количества приказов в течение 2018 года (6,3 %) вызван
повышением доли рутинных вопросов, что указывает на то, что основная
задача руководства предприятия - это поддержание уже существующего
организационного порядка.
Возросла деловая активность предприятия, о чем свидетельствует рост
потоков входящих (55,3 %) и исходящих (28,6 %) документов: возросло
количество поступаемых заявок на деятельность предприятия в связи с
привлечением новых потенциальных покупателей; возросшие требования к
отчетности предприятия перед учредителями требуют более частой
переписки и предоставления необходимого материала.
Ниже в таблице 2.8 представлена группировка видов документов по
основным подразделениям, а также анализируется их динамика. Определив
основные потоки информации на предприятии, станет очевидным: какие из
них необходимо в первую очередь автоматизировать.
Критериями отнесения документов к тому или иному подразделению
следующие:
- для входящих документов и приказов – какому подразделению
предназначается;
- для исходящих и внутренних документов – каким подразделением
составлено;
Как видно из таблицы 6 наибольшая доля документов приходится на
бухгалтерию, производственно-сбытовой отдел, отдел материально- Таблица
6 - Группировка видов документов ООО «Тригвиал» по подразделениям
технического снабжения и комплектации, а также отдел делопроизводства.
Очевидна высокая доля документов в бухгалтерии, так как практически
каждый внутренний документ, а финансовый – обязательно, должен быть
46
заверен в бухгалтерии для отслеживания движения финансово-материальных
потоков предприятия.
Таблица 2.8
Группировка видов документов ООО «Тригвиал» по
подразделениям в коммуникационном процессе
Подразделение
2017
2018
Кол., шт.
%
Кол., шт.
%
Отдел делопроизводства
1441
19
1520
16,3
Бухгалтерия
1450
19,2
1435
17,8
Отдел организации труда и
заработной платы
587
7,8
610
7,6
Отдел материально-
технического снабжения и
комплектации
720
9,5
759
9,4
Производственно-сбытовой
отдел
3369
44,5
3723
48,9
Итого
7567
100
8047
100
Сокращение документооборота бухгалтерии в основном вызвано
большой долей автоматизации ее работы.
На производственно-сбытовой отдел в 2018 году пришлось 3723
документов или 48,9 %. Увеличение как количества обращающихся
документов данного отдела, так доли в общем объеме документооборота
вызвано, прежде всего, расширением штата сотрудников. Количество
документов растет также по причине того, что рост объемов заказов требует
работы с большим количеством покупателей.
Что касается отдела материально-технического снабжения и
комплектации, то доля документооборота в течение года выроста с 720 до
759, что вызвано: во-первых, необходимостью дополнительной закупки
материалов и комплектующих в связи с ростом производства; во-вторых, с
полным отсутствием в отделе вычислительной техники по причине
отсутствия работников, умеющих владеть персональным компьютером и
нежеланием работающих обучаться.
Произведем анализ объема документооборота в течение одного года на
примере 2018 года таблица 2.9.
47
Таблица 2.9
Объем документооборота ООО «Тригвиал» в коммуникационном
процессе
Виды документов
Входящие
Исходящие
Приказы
Внутренние
Январь
122
186
226
299
Февраль
118
192
209
274
Март
96
124
184
235
Апрель
107
149
211
219
Май
91
117
107
210
Июнь
94
163
192
308
Июль
102
195
168
312
Август
43
101
185
175
Сентябрь
90
109
132
243
Октябрь
99
136
191
257
Ноябрь
93
115
189
251
Декабрь
85
142
179
222
Итого
1140
1729
2173
3005
Наибольший поток входящих документов пришелся на январь, февраль
апрель и июль.
Второй этап анализа внутрифирменного коммуникационного
процесса в ООО «Тригвиал».
ООО «Тригвиал» не проводит собственных исследований
внутрифирменных коммуникаций, поэтому был проведен ряд собственных
исследований.
Как было упомянуто в первой главе, одним из ключевых показателей
эффективности внутрифирменных коммуникаций организации является
развитая корпоративная культура, а именно вовлеченность персонала в
деловой процесс и его лояльность компании.
На данном этапе рассмотрим внутрифирменные коммуникации на
основании кадровой политики ООО «Тригвиал».
Компания проводит активную кадровую политику, направленную на
эффективные внутрифирменные коммуникации, на привлечение и удержание
наиболее талантливых молодых работников, справедливый рост заработной
платы, использование различных видов поощрений, проведение масштабных
программ профессиональной подготовки и развития персонала, обеспечение
48
безопасных условий труда и повышение социальной защищѐнности
работников. В 2018 году бюджет на обучение и развитие персонала составил
350 000 рублей, а прошли профессиональное обучение 21 человек.
Стратегической целью проводимой кадровой политики является
формирование коллектива, способного решать стратегические задачи
компании на основе формирования эффективных внутрифирменных
коммуникаций.
Основные направления формирования эффективных внутрифирменных
коммуникаций в ООО «Тригвиал»:
- профессиональное наставничество;
- профессиональная подготовка;
- повышение квалификации по всем направлениям профессиональной
деятельности;
- формирование и обучение кадрового резерва.
В ООО «Тригвиал» наставничество как эффективный способ передачи
профессионального опыта закреплено в «Положении об адаптации вновь
принятого персонала». Этот документ вступил в силу в июне 2016 года.
Каждый из сотрудников проходит два этапа адаптации:
Первый этап – организационно-административный - включает семинар,
на котором знакомят с историей и оргструктурой ООО «Тригвиал»,
основными направлениями деятельности компании, программами по
развитию и обучению персонала, правилами охраны труда и безопасности и
пр.
Второй этап представляет собой стажировку непосредственно на
рабочем месте под руководством опытного наставника, который передает
подопечному свои знания и опыт, знакомит его со спецификой деятельности
компании, а также способствует формированию хороших взаимоотношений
в новом коллективе.
49
В компании реализуются различные программы и конкурсы по
развитию сотрудников, такие как «Молодой специалист», «Молодой лидер
ООО «Тригвиал», «Лучший менеджер», «Специалист года».
Программа «Молодой специалист ООО «Тригвиал» направлена на
поиск, развитие и содействие ускорению социально-профессионального
становления перспективных молодых работников. Участвовать в программе
могут работники с высшим образованием, в возрасте до 30 лет. Основными
задачами программы являются:
- повышение информированности молодых работников о деятельности
ООО «Тригвиал»;
- содействие постоянному росту профессиональных компетенций
молодых работников до уровня высококвалифицированных специалистов;
- создание условий для самореализации молодых работников и
построения ими профессиональной карьеры;
- активное вовлечение молодых работников в процессы решения
управленческих задач, развитие у них инициативы и творческих
способностей;
- формирование лояльности и приверженности интересам компании;
- формирование кадрового резерва руководителей.
Конкурс «Молодой лидер ООО «Тригвиал» направлен на
формирование у молодежи активной жизненной позиции, создание
работоспособного, профессионального и инициативного кадрового резерва
руководителей. В ходе конкурса участники развивают навыки управления,
организаторские способности, выносливость, стрессоустойчивость, учатся
работать в команде. Победителям и участникам конкурса выплачиваются
денежные поощрения.
Конкурсы «Лучший менеджер» проводятся ежегодно для повышения
престижа профессии, развития технического творчества, стимулирования
работников к росту квалификации, выявления и поддержки наиболее
перспективных и эффективно работающих сотрудников и содействия
50
профессиональному росту молодых работников. Участником конкурса может
стать любой рабочий, имеющий допуск к самостоятельному выполнению
работы по профессии, по которой проводится конкурс.
Конкурс «Специалист года» направлен на выявление и поддержку
эффективно работающих линейных руководителей и повышение их
профессионального уровня. Участниками конкурса могут стать работники,
проработавшие в должности начальника отдела не менее одного года и не
имеющие нарушений трудовой дисциплины в течение календарного года.
В ООО «Тригвиал» оценка потенциала кандидатов в кадровый резерв
проводится с использованием интернет-системы SHLOOLS, позволяющей
проводить оценку персонала с помощью тестов профессиональных
способностей и профессиональных личностных опросников CEB's SHL
Talent Measurement Solutions. Такая оценка персонала позволяет определить
то, насколько работник подготовлен к решению поставленных передним
задач, а также то, насколько он вообще соответствует занимаемой должности
и роду выполняемой деятельности. По итогам оценочных процедур
определяется, будет ли включен сотрудник в резерв на представленную
должность или нет. Работники, не прошедшие оценочные мероприятия с
первого раза, могут попробовать свои силы через год.
Приоритетными направлениями социальной политики предприятия
являются создание безопасных условий труда, укрепление здоровья
персонала, организация отдыха работников и их семей, развитие региона.
Весь персонал компании застрахован по программам добровольного
медицинского страхования – работники бесплатно получают медицинские
услуги в медучреждениях страны. Основные принципы и подходы в области
социальной поддержки персонала регулируются коллективным договором,
принятым в ООО «Тригвиал». Социальный пакет включает такие
направления, как оздоровление работников, организация питания и отдыха
работников, охрана труда, поддержка материнства и детства, социальное
поощрение лучших работников, различные виды социальных выплат.
51
Для анализа удовлетворѐнности трудом и приверженности работников
ООО «Тригвиал» было проведено исследование на базе данной организации.
В ходе интерпретации полученных данных выявлены следующие
результаты.
Рисунок 2.1 - Уровень удовлетворѐнности трудом и
приверженности работников организации в целом по выборке
Таким образом, из рисунка 2.1 видно, что у 29, 6% испытуемых
отмечен высокий уровень приверженности организации. Высокая
приверженность проявляется в готовности работать в организации, даже если
ущемляются личные интересы, желании работать только в этой организации
и нигде больше.
Они неравнодушны к делам организации, преданны еѐ интересам,
стараются заботиться о еѐ имидже. Для высокого уровня приверженности
персонала также характерно соблюдение правил и норм, принятых в
организации, даже при несогласии с ними, бережное отношение к еѐ
ресурсам.
40,7
51,9
7,4
29,6
66,7
3,7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
высокий уровень
средний уровень
низкий уровень
уровень удовлетворенности
уровень приверженности
52
Источником высокой приверженности может быть помощь сотруднику
в решении личных проблем, которая вызывает благодарность организации и
желание быть ей верным, демонстрация сотруднику его роли в успехах
организации, которая повышает его гордость и энтузиазм.
У большинства (66,7%) испытуемых отмечен средний уровень
приверженности. Таким образом, можно судить о том, что сотрудники в
целом выражают позитивное отношение к организации, желают улучшить еѐ
работу.
Для среднего уровня приверженности персонала характерно
проявление инициативы, стремление найти решение в любой ситуации,
постоянная забота о благе и интересах организации. Сотрудники работают в
организации, потому что хотят работать. Они понимают, что важно
совмещать личные интересы с интересами организации. Повышению
приверженности в данном случае может способствовать поощрение
инициатив руководством организации, ощущение сотрудником внимания к
себе.
У 3,7% испытуемых выявлен низкий уровень приверженности. Низкая
приверженность характеризуется критическим и пренебрежительным
отношением к организации. Она проявляется в затягивании решений и
выполнении заданий, игнорировании поручений, бездействии в критических
ситуациях.
Не приверженные организации сотрудники работают в ней, потому что
вынуждены, они потенциально готовы покинуть организацию, если будут
предложены лучшие условия. Причинами такого отношения сотрудника к
работе могут быть равнодушное отношение непосредственного руководства
организации к сотруднику, не принятие инициатив сотрудника без
объяснения причин, не признание заслуг и успехов работника, принижение
его роли в компании.
По показателю удовлетворѐнности трудом получены следующие
результаты.
53
У 40,7% испытуемых отмечен высокий уровень удовлетворѐнности
трудом, что говорит об относительном благополучии с точки зрения
стабильности кадров. Высокая удовлетворѐнность трудом может
свидетельствовать, с одной стороны, о коллективном отношении к труду,
обусловленным объективно хорошими условиями труда, с другой – о низких
притязаниях и недостаточной информированности работников. Можно
говорить о том, что эта часть сотрудников чувствует удовлетворѐнность от
работы в целом.
Увеличивая уровень стремления, сотрудник пробует достигать даже
более высокого уровня удовлетворѐнности, поэтому неотъемлемой частью
такого отношения к работе может быть «творческая неудовлетворѐнность»
относительно некоторых аспектов рабочей ситуации.
В целом по выборке преобладает средний уровень удовлетворѐнности
трудом (51,9%). Это свидетельствует о наличии в организации нормальных
условий труда, благоприятного социально-психологического климата и
оптимального уровня притязаний со стороны сотрудников.
У 7,4% испытуемых выявлен низкий уровень удовлетворѐнности
трудом. Эти сотрудники являются наиболее уязвимыми с точки зрения
стабильности трудового коллектива. Низкий уровень удовлетворѐнности
трудом может объясняться недостаточным вниманием со стороны
руководства к проблемам этих работников, неблагоприятными условиями их
труда, либо их личностными особенностями.
Таким образом, исследовав уровень удовлетворѐнности трудом и
приверженности работников организации, можно сделать следующие
выводы. В целом по выборке преобладает средний уровень
удовлетворѐнности трудом и приверженности работников организации.
Это позволяет говорить о наличии благоприятных условий труда,
оптимального уровня притязаний со стороны сотрудников, которые в целом
выражают позитивное отношение к организации, желают улучшить еѐ
работу. В ходе исследования выявлены гендерные различия в оценке