56
бюджетирования; разработку регламентов взаимодействия предприятий, вхо-
дящих в Корпорацию и координирующего центра; создание единого информа-
ционного обеспечения управления в ИКС; учет ресурсных возможностей и
уровня развития экономического потенциала предприятий, входящих в Корпо-
рацию для формирования эффективных бюджетов.
В соответствии с выделенными особенностями управления ИКС предла-
гаемая система управления бюджетированием ИКС – это совокупность прин-
ципов, согласованных методов, инструментов, нормативных актов и автомати-
зированных систем управления процессом бюджетирования, используемых ме-
неджментом Корпорации, обеспечивающих выполнение задач бюджетирования
и достижение целевых показателей. Структурная схема предлагаемой системы
управления бюджетированием в АО «ОДК» представлена на рис. 7.
Рисунок 6 – Предлагаемая система бюджетирования в корпо-
рации ОДК
55
55
Составлено автором.
57
В качестве бюджетных центров ИКС нами выделены общекорпоративные
службы, СХЦ (предприятия, входящие в корпорацию), структурные подразде-
ления СХЦ, группы бизнес-процессов, наделенные правами в принятии реше-
ний по использованию ресурсов, ответственные за формирование бюджетов и
выполнение установленных значений целевых и контрольных показателей.
Рисунок 7 – Предлагаемый алгоритм бюджетирования в кор-
порации ОДК
56
56
Составлено автором.
58
Система управления бюджетированием в ИКС призвана координировать
бюджеты предприятий, входящих в корпорацию и согласовывать их с общим
направлением развития, распределять материальные и финансовые ресурсы.
Предлагаемый процесс бюджетирования финансово-хозяйственной дея-
тельности АО «ОДК» приведен на рис. 8. Процесс бюджетирования деятельно-
сти включает этапы определения и утверждения значений целевых бюджетных
показателей как для отдельных предприятий, входящих в корпорацию, так всей
корпорации; формирования, согласования бюджетов предприятий, входящих в
корпорацию и их консолидации в сводный бюджет АО «ОДК», а также этап
формирования бюджета АО «ОДК» в целом. Это позволит получить синергию
бюджетного процесса в виде снижения затрат за счет формирования рацио-
нальных параметров бюджетирования на всех этапах и уровнях.
Разработана модель управления процессом бюджетирования в АО «ОДК»,
позволит согласовывать целевые бюджетные показатели для различных этапов,
задач и подразделений системы управления процессом бюджетирования и осу-
ществлять мониторинг и контроль их выполнения.
3.3 Расчет экономической эффективности по рационализации
затрат корпорации
Далее представим конкретные мероприятия, направленные на снижение
затрат в АО «ОДК».
1) Вывод из эксплуатации силовых трансформаторов ТМ-1000. Требуется
замена 15% парка морально устаревших и физически изношенных силовых
трансформаторов 38-50 гг. выпуска, отработавших нормативный срок (25 лет)
эксплуатации, и имеющих сверхнормативные потерн холостого хода. Электри-
ческие потери при номинальной загрузке составляют до 30%. На АО «ОДК» в
работе 97 ПС. Экономический эффект после замены 15 % парка составит около
4 000,00 тыс. руб. в год, исключение аварийных режимов.
59
2) Экономия энергозатрат. Замена электрических ламп на энергосберега-
ющие (ДРЛ 400 на энергосберегающие 105 Вт). В рамках проекта по развитию
бережливого производства планируется приобретение 18 500 ламп. При цене
303 руб. затраты составят 5 600 тыс. руб.
Таблица 8
Экономический эффект от замены электрических ламп
на энергосберегающие в АО «ОДК»
57
Тип ламп
Кол-во.
шт.
Потреб-
ляемая
мощ-
ность
Ст-ть
1 кВт/ч
Число
часов
работы в
смену
Число
рабочих
дней
Годовые
затраты
на элек-
троэнер-
гию,
тыс.руб.
Лампы ДРЛ 400
13500
0,40
2,23
8
247
32607,95
Энергосберега-
ющие лампы
13500
0,11
2,23
8
247
8559,59
Экономический
эффект
24048,36
Исходя из вышеуказанных расчетов годовой экономический эффект
составит 24 048,36 тыс. руб.
3) Реконструкция изоляции тепловой трассы от ТК-1 до ТК-17. Потери
тепловой энергии в теплоизоляции составляют около 5% или 11 Гкал за
отопительный период, или 750,2 тыс. руб. Согласно инструментальных замеров
потери на данном участке составляют 893 Гкал в год. 893 Гкал * 840 руб =
750,2 тыс.руб. в год. Замена изоляции приведет к снижению потерь тепловой
энергии на данном участке. Срок окупаемости данного мероприятия составит 1
год.
4) Замена изношенного оборудования. Устаревшее оборудование являет-
ся более энергозатратным, ремонтозатратным и менее производительным в
сравнении с современными аналогами. Как видно из таблицы 12, большая часть
оборудования работает на предприятии более 20 лет и имеет износ более 85%.
57
Составлено автором.
60
Таблица 9
Количественный и возрастной состав оборудования
АО «ОДК», ед., 2015 г.
58
№
Наимено-
вание
оборудо-
вания
Коли-
чество
на 1
января
2014 г.
До 5 лет
5-10 лет
10-15
лет
15-20 лег
Более 20
лет
Ед.
шт.
Из-
нос,
%
Ед.,
шт.
Из-
нос,
%
Ед..
шт.
Из-
нос,
%
Ед.,
шт.
Из-
нос,
%
Ед.,
шт.
Из-
нос,
%
1
Станочный
парк, обо-
рудование
всего, в т.ч.
21630
793
39,8
1647
16,5
834
82,7
2124
89,9
16232
86,4
1.1
Отечествен-
ное
19889
612
38,4
1317
17,3
653
77,3
1666
89,1
15641
86,3
1.2
Импортное
1741
49
37,1
45
454
37
73,1
88
92,3
1522
87,3
Парк оборудования АО «ОДК» нуждается в обновлении, на предприятии
отсутствует статистика его простоев, фактически на производстве АО «ОДК»
нет графиков загрузки оборудования, часть из него работает беспрерывно, ко-
гда другое оборудование, позволяющее выполнять те же операции, загружено
на 10-15% рабочего времени. Такое состояние производства выявляет необхо-
димость в стандартизации работ по переналадке оборудования, его ремонту и
техобслуживанию.
Предприятие нуждается во внедрении и развитии инструментов снижения
затрат, в частности таких как SMED, ТРМ. Это существенным образом будет
способствовать снижению расходом по ремонту оборудования в дальнейшем,
сокращению производственного цикла, повышению производительности труда.
Внедрение организационно-экономического механизма снижения затрат
осуществляется с целью не только улучшения итоговых финансовых показате-
лей предприятия, но и повышения качества выпускаемой продукции. АО
«ОДК» имеет высокие показатели дефектных деталей, заготовок, выявляемых в
процессе сборки (в 2014 г. - 1,5% от общего количества изготавливаемых дета-
лен, 6,56% всех управленческих расходов), что существенным образом не толь-
58
Составлено автором.
61
ко влияет на финансовые показатели, но и тормозит процесс производства (таб-
лица 13).
Таблица 10
Доля бракованных деталей, изделий в АО «ОДК» в 2015 г.
59
Месяц
Кол-во бракованных
изделий
Доля в общем кол-ве
изготовленных дета-
лей, %
Сумма потерь,
млн. руб.
янв.15
386
1,30
8,8
фев.15
405
1,36
9,2
мар. 15
693
2,35
15,9
апр.15
696
2,34
15,9
май. 15
406
1,37
9,3
июн.15
465
1,56
10,6
июл.15
303
1,02
6,9
авг. 15
407
1,70
11,5
сен. 15
587
1,64
11,1
окт. 15
597
2,01
13,6
ноя. 15
401
1,35
9,1
дек. 15
597
2,01
13,6
В 2015 г. средняя доля бракованной продукции составила 1,5% от общего
количества изготавливаемых деталей. Это достаточно высокий показатель. Су-
щественно снизить долю брака позволят меры по снижению излишних склад-
ских запасов сырья, материалов и незавершенного производства в соответствии
с потребностями производства.
Планируемая экономия затрат:
1) замена силовых трансформаторов ТМ-1000 - 4 000,00 тыс. руб.;
2) замена электрических ламп на энергосберегающие - 24 048,36 тыс.
руб.;
3) реконструкция изоляции тепловой трассы от ТК-1 до ТК-17 - 750,2 тыс.
руб.;
4) снижение брака – (6 046,00 тыс.руб. по данным таблицы 10);
5) сокращение затрат на аренду транспорта (17 928 : 3 = 5 976 тыс.руб., на
11 952 тыс.руб. по данным таблицы 10).
Итого: 46 797,56 тыс.руб.
59
Составлено автором.
62
Таблица 11
Планируемые основные показатели финансово-хозяйственной
деятельности АО «ОДК»
60
Наименование 2015 План Изменение, %
Выручка, млн. руб. 28 027 883 28 027 883 100,0%
Себестоимость, млн. руб. 26 701 748 26 667 048 99,9%
Валовая прибыль, млн. руб. 1 326 135 1 360 835 102,6%
Коммерческие расходы, млн.
руб.
97 714 97 714 100,0%
Управленческие расходы,
млн. руб.
714 911 703 011 98,3%
Прибыль от продаж, млн. руб.
513 510 560 110 109,1%
По данным таблицы видно, что в результате внедрения мероприятий за-
траты сократятся на 1,7 %, а прибыль от продаж возрастет на 9,1 %.
Выводы
Разработанный для АО «ОДК» организационно-экономический механизм
снижения затрат основывается на соответствующей внешней и внутренней ин-
формации, правовом и информационном обеспечении, учитывает меры госу-
дарственной поддержки, отражает прямую взаимосвязь прибыли, затрат пред-
приятия и качества выпускаемой продукции.
В работе предложен алгоритм внедрения и развития политики управления
затратами, в котором выделены основные этапы практического внедрения бе-
режливого производства:
1) подготовительный этап;
2) развитие организационно-экономического механизма снижения затрат;
3) анализ результативности и постепенное совершенствование всех про-
цессов.
На подготовительном этапе проводится анализ потребителей и конкурен-
тов, расчет времени такта, способствующего ритмичности работы, оптимизация
загрузки работников и оборудования; создаются необходимые объемы буфер-
60
Рассчитано автором.
63
ных и страховых запасов, обеспечивающих стабильность производственной си-
стемы в условиях колебания спроса; прогнозируются объем продаж, реализа-
ции, график работ, размер незавершенного производства.
Второй этап - это организация производства таким образом, чтобы полу-
чить контролируемую систему, основанную на спросе. На данном этапе разра-
батываются организационную модель производственных процессов промыш-
ленного предприятия, дорожные карты текущего и будущего состояний произ-
водства; проводятся работы по стандартизации процессов на основе системы
«канбан», адаптированной под индивидуальные особенности промышленного
предприятия; происходит высвобождение производственных и складских по-
мещений; проводятся мероприятия по ресурсосбережению.
На третьем этапе осуществляется анализ результативности и поиск резер-
вов развития организационно-экономического механизма снижения затрат.
Разработана также модель управления процессом бюджетирования в АО
«ОДК», которая позволит согласовывать целевые бюджетные показатели для
различных этапов, задач и подразделений системы управления процессом бюд-
жетирования и осуществлять мониторинг и контроль их выполнения.
Формирование и развитие политики управления затратами на российских
предприятиях крайне необходимы. Цель ее - создание таких производственных
процессов, при которых потребуется меньше людских ресурсов, капитальных
вложений, места для производства, материалов и времени на всех стадиях про-
изводства, а также приоритетным является высокое качество выпускаемой про-
дукции и ориентация на потребителя. Развитие организационно-
экономического механизма снижения затрат на предприятиях России будет
способствовать их успешной адаптации на международном рынке.
64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление затратами представляет собой целенаправленный процесс
влияния на величину стоимости конечного продукта (работы, услуги) для изме-
нения хозяйственной ситуации в более благоприятную сторону. Суть системы
управления затратами сводится к двум пунктам: 1) минимизация затрат на ве-
дение хозяйственной деятельности (снабжение, производство и сбыт); 2) раци-
ональное использование имеющихся ресурсов. Задачи системы управления за-
трат: своевременная и точная регистрация затрат в системе учета; возможность
оперативного извлечения необходимой для принятия управленческого решения
информации; выявление резервов сокращения затрат; Система управления за-
тратами включает в себя следующие элементы: подсистема учета информации;
подсистема анализа информации; подсистема прогнозирования состояния
окружающей среды корпорации; подсистема планирования состояния корпора-
ции.
Система управления затратами является сложным явлением как с практи-
ческой, так и с теоретической точек зрения. Многообразие ее структурных эле-
ментов, несмотря на создаваемую ими сложность практической реализации,
позволяет гарантировать гибкость системы, что очень важно в современных
рыночных условиях, когда корпорация должна иметь возможность оперативно-
го реагирования на изменения состояния внешней среды. И система управления
затратами является одним из центральных механизмов, обеспечивающих такое
реагирование.
Одним из форм интеграции является создание холдинговой компании -
системы коммерческих организаций, которая включает в себя управляющую
компанию, владеющую контрольными пакетами акций или паями дочерних
компаний, и дочерние компании.
Холдинг позволяет получить экономию на издержках рыночных опера-
ций: на издержках НИОКР; операционных издержках; экономию на создании
собственного производства. Интеграция ведет к снижению трансакционных из-
65
держек. Таким образом, вертикальная интеграция способна повысить эффек-
тивность хозяйственной деятельности корпорации. Однако, создание холдинга
будет эффективным и полезным, если сокращение трансакционных издержек
будет превышать величину возжигаемых издержек контроля и управления.
Корпорация «Объединенная двигателестроительная корпорация» (ОДК) -
одна из крупнейших в России структур по производству двигателей для граж-
данской и военной авиации, космических программ, газотурбинных агрегатов.
Проведенный анализ свидетельствует о снижении эффективности деятельности
АО «ОДК» в 2015 г., о чем свидетельствует снижение прибыли относительно
2014 г.
Основная концепция управления затрат, используемая на предприятиях
ОДК – бережливое производство. Развитие бережливого производства и сокра-
щение затрат на всех предприятиях ОДК является приоритетной стратегиче-
ской целью.
Проведенный анализ показал, что к преимуществам системы учета и кон-
троля затрат в корпорации «ОДК» можно отнести:
1) постатейное планирование расходов с увязкой физических и денежных
показателей позволяет корректировать бюджеты в зависимости от фактически
выполненных объемов в отчетном периоде, а также оценивать вклад в конеч-
ный финансовый результат каждого подразделения для расчета фонда мотива-
ции в целях дополнительного финансирования;
2) внедрение центров финансовой ответственности позволяет определять
влияние структурных подразделений Корпорации на общий финансовый ре-
зультат;
3) планирование и контроль затрат осуществляется на основе бюджетной
системы, которая эффективно сочетает бюджетно-сметное финансирование на
плановые объемы производства и последующее дополнительное финансирова-
ние за производственно финансовые результаты;