46
нения стоимости произведенной продукции. На общую сумму затрат оказыва-
ют влияние объем производства продукции, ее структура, изменение перемен-
ных и постоянных затрат. Стоимость товарной продукции зависит от объема
выпуска, его структуры и цен на продукцию. Взаимосвязь перечисленных фак-
торов показана на рисунке 4.
Такие факторы, как структура затрат, отпускные цены на продукцию вы-
звали снижение затрат на рубль продукции в 2015 году.
Таблица 5
Динамика наценки на реализуемую продукцию
51
Наименование
показателя
2013 2014 2015
Изменение
2015/
2014 гг.,
%
Изменение
2014/
2013 гг.,
%
Выручка 11 994 158 22 335 781 28 027 883 125,5% 186,2%
Себестоимость продаж 11 264 173 21 396 072 26 701 748 124,8% 189,9%
Наценка на продукцию 6,5% 4,4% 5,0%
Валовая прибыль 729 985 939 709 1 326 135 141,1% 128,7%
Валовая маржа 6,1% 4,2% 4,7%
Анализ показал, что валовая прибыль показывает рост в абсолютном вы-
ражении на 386 млн. руб. в 2015 году, и в % от выручки данный показатель
увеличивается на 0,5% относительно 2014 года. Росту прибыли способствовали
51
Составлено по: Годовая отчетность АО «ОДК». Приложение 1.
47
рост отпускных цен и изменение ее структуры. Отрицательное влияние оказали
рост цен на потребляемые ресурсы (внешний фактор) и повышение ресурсоем-
кости продукции (внутренний фактор), который частично обусловлен высокой
долей бракованной продукции.
Для определения основных направлений совершенствования производ-
ственных процессов и механизма управления затратами в рамках развития
принципов бережливости, необходим комплексный анализ расходов в АО
«ОДК».
Состав коммерческих расходов АО «ОДК» приведен в таблице 9. Как по-
казывают данные таблицы, коммерческие расходы возросли в 2015
г. на 71% по сравнению с данными 2014 г. Существенный вклад внесли зарпла-
та и отчисления, расходы участие в выставках, прочие расходы. Относительно
2013 г. коммерческие расходы в 2014 г. увеличились на 74 % за счет увеличе-
ния расходов на зарплату и отчисления. Удалось сократить расходы на прове-
дение выставок.
Таблица 6
Коммерческие расходы АО «ОДК», 2013-2015г.г., тыс. руб.
52
№ Наименование показателя 2013 2014 2015
Изменение
2015/
2014 гг., %
Изменение
2014/
2013 гг., %
1 Транспортые расходы - - -
2 Расходы на рекламу 13 688 15 392 28 450 184,8% 112,4%
3
Расходы на проведение
выставок
3 069 2 562 7 766
303,1% 83,5%
4 Зарплата и отчисления 9 630 23 728 32 988 139,0% 246,4%
5
Отчисления на социальное
страхование
- 4 917 7 850
159,7%
6 Командировочные расходы 3 756 4 071 7 557 185,6% 108,4%
7 Банковские услуги (гарантия) - 1 439 1 008 70,0%
8 Амортизация ОС 1 508 4 006 6 179 154,2% 265,6%
9 Прочие 1 260 1 125 5 916 525,9% 89,3%
ИТОГО 32 911 57 240 97 714 170,7% 173,9%
Почти половину коммерческих расходов составляет зарплата и отчисле-
ния, а также большую долю затрат составляют расходы на выставочную дея-
тельность, которая крайне важна для компаний оборонной промышленности,
двигателестроительной отрасли, в связи с чем урезание данных статей затрат не
52
Годовая отчетность АО «ОДК». Приложение 1.
48
всегда целесообразно и оправдано. Сократить эти затраты без ущерба для ком-
пании позволят меры по заблаговременному планированию данных мероприя-
тии.
Как показал анализ, постоянные затраты оказали сильное влияние на
снижение эффективности предприятия. Значительную часть постоянных затрат
составляют управленческие расходы (таблица 10).
Управленческие расходы в 2014 г. несколько увеличились по сравнению с
2013 г. (на 34,8 %), в 2015 г. также возросли, но менее существенно – на 15,2 %
по сравнению с 2014 г. В 2015 г. практически все статьи расходов возросли по
сравнению с базисным годом.
Таблица 7
Управленческие расходы АО «ОДК»,
2013-2015 гг., тыс. руб.
53
№ Наименование показателя 2013 2014 2015
Изменение
2015/
2014 гг.,
%
Изменение
2014/
2013 гг.,
%
1
Затраты на оплату труда и страховые
взносы управленческого персонала
277 413 359 384 462 395
128,7% 129,5%
2
Консультационные, аудиторские,
юридические услуги
64 186 65 060 38 127
58,6% 101,4%
3
Услуги в области информационных
технологий, лицензирование
10 666 23 141 32 473
140,3% 217,0%
4 Командировочные расходы 18 028 31 556 34 441 109,1% 175,0%
5 Аренда, Эксплуатационные услуги 28 337 43 742 39 916 91,3% 154,4%
6 Прочие 61 922 97 870 107 559 109,9% 158,1%
ИТОГО 460 552 620 753 714 911 115,2% 134,8%
Как говорилось ранее, более половины всех затрат предприятия – это за-
траты на оплату труда. 64,7% всех управленческих расходов в 2015 г. также со-
ставила заработная плата управленческого персонала. Несмотря на опережаю-
щий темп роста объема производства над приростом численности персонала, на
наш взгляд, предприятие АО «ОДК» нуждается в оптимизации численности
производственного и управленческого персонала. В 2014 г. в разы были увели-
чены затраты на ремонт зданий и благоустройство территорий относительно
53
Годовая отчетность АО «ОДК». Приложение 1.
49
2013 г. В 2015 г. данные расходы показывают снижение на 9%, однако, на наш
взгляд, данные мероприятия необходимо еще больше сокращать, что суще-
ственным образом позволит сэкономить ресурсы.
Руководство компании уже проводит ряд мер, позволяющих оптимизиро-
вать данную статью Прочие расходы, куда входят расходы на энергоресурсы. В
процессе внедрения бережливого производства АО «ОДК» произвело замену
компрессорного оборудования на компрессоры «Largo», были выведены из
эксплуатации компрессоры К-500 (производительность - 500м3/мин, мощность
– 3 200 кВт), К-250 (производительность - 250 м3/мин, мощность – 1 600 кВт),
работающие на центральной компрессорной цеха круглосуточно в непрерыв-
ном режиме (исходя из условий эксплуатации). При этом установленная элек-
трическая мощность снизилась на 730 кВт, что привело к реальной годовой
экономии электроэнергии 29 900,00 тыс. руб. С целью снижения объема по-
требления энергоресурсов в рамках программы по развитию бережливого про-
изводства на предприятии с 2010 г. ведутся работы по модернизации систем
энергоснабжения, в том числе снабжения воздухом, позволяющие снизить по-
требление электроэнергии, составляющей 60% в объеме потребления энергоре-
сурсов.
Однако, в целом система управления затрат в АО «ОДК» требует совер-
шенствования.
Выводы
Корпорация «Объединенная двигателестроительная корпорация» (ОДК) -
одна из крупнейших в России структур по производству двигателей для граж-
данской и военной авиации, космических программ, газотурбинных агрегатов.
Проведенный анализ свидетельствует о снижении эффективности деятельности
АО «ОДК» в 2014 г., о чем свидетельствует снижение прибыли.
Основная концепция управления затрат, используемая на предприятиях
ОДК – бережливое производство. Развитие бережливого производства и сокра-
50
щение затрат на всех предприятиях ОДК является приоритетной стратегиче-
ской целью.
Проведенный анализ показал, что к преимуществам системы учета и кон-
троля затрат в корпорации «ОДК» можно отнести:
1) постатейное планирование расходов с увязкой физических и денежных
показателей позволяет корректировать бюджеты в зависимости от фактически
выполненных объемов в отчетном периоде, а также оценивать вклад в конеч-
ный финансовый результат каждого подразделения для расчета фонда мотива-
ции в целях дополнительного финансирования;
2) внедрение центров финансовой ответственности позволяет определять
влияние структурных подразделений Корпорации на общий финансовый ре-
зультат;
3) планирование и контроль затрат осуществляется на основе бюджетной
системы, которая эффективно сочетает бюджетно-сметное финансирование на
плановые объемы производства и последующее дополнительное финансирова-
ние за производственно финансовые результаты;
4) единая для всех предприятий, входящих в Корпорацию классификация
статей учета затрат обеспечивает сопоставимость данных управленческого и
бухгалтерского учета затрат и управленческой отчетности.
Однако, в системе управления бюджетированием ОА «ОДК» есть ряд
проблем: нечеткие функции участников процесса бюджетирования; отсутствие
полнофункциональной системы автоматизации бюджетного процесса; слабый
учет рисков в процессе бюджетирования; несоответствие методов и инструмен-
тов разработки, контроля и анализа бюджетов требованиям качества и досто-
верности; слабая согласованность бюджетов предприятий, входящих в корпо-
рацию; длительные сроки разработки и согласования бюджетов.
Проведенный анализ затрат позволил также выявить следующие пробле-
мы:
1) более половины затрат на производство продукции в АО «ОДК» со-
ставляют заработная плата и социальные отчисления. Несмотря на опережаю-
51
щий темп роста объема производства над приростом численности персонала, на
наш взгляд, АО «ОДК» нуждается в оптимизации численности производствен-
ного и управленческого персонала;
2) относительно 2013 г. затраты на рубль товарной продукции в АО
«ОДК» возросли в 2014 г. на 2 %, а в 2015 затраты снизились 0,5 % относитель-
но 2014 г. Таким образом, на предприятии наблюдается тенденция снижения
затрат на рубль продукции;
3) Несмотря на опережающий темп роста объема производства над при-
ростом численности персонала, на наш взгляд, предприятие АО «ОДК» нужда-
ется в оптимизации численности производственного и управленческого персо-
нала.
4) В 2014 г. в разы были увеличены затраты на ремонт зданий и благо-
устройство территорий относительно 2013 г. В 2015 г. данные расходы показы-
вают снижение на 9%, однако, на наш взгляд, данные мероприятия необходимо
еще больше сокращать, что существенным образом позволит сэкономить ре-
сурсы.
Таким образом, система управления затрат в АО «ОДК» требует совер-
шенствования.
52
ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ
ЗАТРАТАМИ КОРПОРАЦИИ «ОБЪЕДИНЕННАЯ
ДВИГАТЕЛЕСТРОИТЕЛЬНАЯ КОРПОРАЦИЯ»
3.1 Формирование и внедрение эффективной политики управления
затратами корпорации
Процесс внедрения и развития политики управления затратами на пред-
приятиях корпорации АО «ОДК» предлагается разбить на следующие основные
этапы:
1) подготовительный этап;
2) развитие организационно-экономического механизма снижения затрат
и постепенное его совершенствование;
3) анализ результативности, совершенствование организационно-
экономического механизма снижения затрат.
Разделение стадий позволит последовательно, системно и комплексно
подойти к снижению затрат на производстве и формированию организационно-
экономического механизма. Исключение какого-либо этапа влечет за собой не
исполнение основных принципов бережливого производства и исключает воз-
можность формирования результативного организационно-экономического ме-
ханизма снижения затрат. Схематично стадии внедрения и развития организа-
ционно-экономического механизма снижения затрат представлены на рисунке 6.
На подготовительном этапе проводится анализ потребителей и конкурен-
тов, расчет времени такта, способствующего ритмичности работы, оптимизация
загрузки работников и оборудования; создаются необходимые объемы буфер-
ных и страховых запасов, обеспечивающих стабильность производственной си-
стемы в условиях колебания спроса; прогнозируются объем продаж, реализа-
ции, график работ, размер незавершенного производства.
53
Рисунок 5 - Алгоритм внедрения и развития политики управ-
ления затратами на предприятиях корпорации ОДК
54
Второй этап - это организация производства таким образом, чтобы полу-
чить контролируемую систему, основанную на спросе. На данном этапе разра-
батываются дорожные карты текущего и будущего состояний производства;
проводятся работы по стандартизации процессов на основе системы «канбан»,
адаптированной под индивидуальные особенности промышленного предприя-
тия; происходит высвобождение производственных и складских помещений;
проводятся мероприятия по ресурсосбережению (внедрение автоматизирован-
54
Составлено автором.
54
ных систем контроля и учета за энергопотреблением, замена ламп накаливания
энергосберегающими, обновление парка оборудования на менее энергоемкое).
На третьем этапе проводится анализ результативности внедрения и разви-
тия организационно-экономического механизма снижения затрат, поиск резер-
вов совершенствования основных и вспомогательных процессов и сокращения
затрат.
В рамках внедрения и развития организационно-экономического меха-
низма снижения затрат АО «ОДК» необходимо проводить оптимизацию и со-
вершенствование всех направлений деятельности - производственные и органи-
зационно-управленческие процессы. Для чего необходимо разработать четкий
алгоритм внедрения системы, который позволит:
- определить цепочку создания ценность, исключить излишние переме-
щения и потери времени;
- оптимизировать загрузку рабочих и оборудования, что позволит вы-
явить дополнительные резервы роста производительности;
- внедрить принципы и инструменты системы SMED для максимального
снижения времени простоев оборудования;
- снизить страховые и буферные запасы сырья, материалов, незавершен-
ного производства и готовой продукции;
- улучшить качество выпускаемой продукции, что напрямую скажется на
конкурентоспособности предприятия;
- ввести учет за использованием сырья, материалов, инструментов;
- совершенствовать систему контроля и оценки эффективности меропри-
ятий;
- визуализировать все процессы посредством системы «канбан»;
- сделать технологические процессы и линии более гибкими к изменени-
ям спроса и потребления;
55
- реализовать или получать дополнительных доход от высвободившихся
производственных и складских помещений;
- оптимизировать систему управления и взаимодействия руководящего
состава и рабочих;
- проводить энергосберегающие мероприятия;
- развивать инициативу персонала и его мотивацию по совершенствова-
нию производства;
- отладить логистическую цепочку.
Что, в конечном счете, существенно позволит сократить себестоимость
продукции, коммерческие, управленческие и прочие расходы на предприятии и
увеличить его прибыльность и конкурентоспособность.
3.2 Финансовое планирование как способ управления затратами
С ростом масштабов деятельности и появлением региональных дочерних
и зависимых обществ крупная корпорация неизбежно начинает сталкиваться с
многочисленными трудностями во всех сферах управления.
АО «ОДК» - корпорация, объединяющая группу предприятий, согласо-
ванно консолидирующих стратегические ресурсы и возможности для достиже-
ния своих целей и целей корпорации. В связи с этим нами предлагается внедре-
ние в АО «ОДК» интегрированной корпоративной системы (ИКС) бюджетиро-
вания.
К основным особенностям управления ИКС можно отнести следующие:
многоуровневую систему управления (уровни Корпорации «ОДК»; уровни
стратегических хозяйственных центров (СХЦ) – компаний, входящих в состав
Корпорации; уровни структурных подразделений СХЦ самой корпорации и
предприятий, в нее входящих) и соответственно многоуровневую систему
бюджетирования; наличие разнонаправленных интересов участников Корпора-
ции и необходимость их согласования; централизацию некоторых функций
управления деятельностью предприятий, входящих в Корпорацию, в том числе