22
1) Степень радикальности инноваций. Базовые (радикальные) инновации, как
правило, полностью меняют действующие технологии, применяемых машин
и оборудования и как следствие требуют значительных инвестиционных
затрат в случае выпуска радикально нового товара, ошибки в оценке затрат
могут достигать значительных величин. Улучшающие и модифицированные
инновации на несколько порядков менее затратны.
2) Масштабность решаемых задач. По мере роста масштабности затраты
возрастают на несколько порядков. Если инновации затрагивают 1, 2 цеха
корпорации, то возместить такие затраты, как правило, под силу самому
предприятию. В остальных случаях требуется привлечение внешних
инвестиций.
3) Фактор времени. Чем более долгосрочным является проект, тем труднее
прогнозировать затраты. Немного данную проблему позволет решить процесс
дисконтирования.
4) Зависимость от стадии проектирования. Чем выше стадия, тем значительнее
затраты на проектирование и реализацию инноваций.
5) Изменения целевых научно-технических показателей. При наращивании
различных характеристик изделия (мощность, производительность) затраты
значительно возраста
6) Уровень цен, тарифов, ставок, используемых в конкретной деятельности.
Алгоритм управления затратами:
1) Определить необходимые для достижения плановых целей размеры затрат
по местам их возникновения, видам продукции и закрепить в плановых и
нормативных показателях.
2) Определить контрольные точки при переходе от одной стадии
проектирования к другой. В этих точках осуществляется учет фактических
затрат и выявление отклонения их от запланированных или нормативных.
3) На основании оценки и анализа отклонений принимаются управленческие
решения. Иногда принимаются решения о преждевременном закрытии
проекта.
23
Современные промышленные корпорации в России многообразны по своей
организационно -правовой форме, видам деятельности, отраслевой
принадлежности. В условиях высокой степени государственного
регулировании и особенностей структуры экономики, наибольшее
распространение имеют сложные производственные комплексы. Эти
комплексы эффективно осуществляли свою деятельность в плановой
экономке. Сегодня их деятельность не всегда эффективна, поскольку
фактическая загрузка мощностей не всегда соответствует плановой,
технологии не всегда современные и условия труда не всегда соответствуют
современным требованиям. Для этих комплексов, как правило, характерны
многообразие видов выпускаемой продукции, сложность производственных
процессов, технологии и организации производства, что оказывает
существенное влияние на затраты.
Существенной проблемой управления затратами на промышленных
корпорациих является противоречие между организационной структурой и
бизнес -процессами. Организационную структуру большинства предприятий
можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Однако данный тип
организационной структуры не отвечает современным требованиям
стандартов менеджмента качества, в соответствии с которыми необходим
переход на процессное управление.
Лучше всего, в силу особенностей линейно-функциональной
организационной структуры, реализуются учет и планирование затрат,
остальные же функции управления затратами либо не представлены вовсе,
либо выполняются частично. Так, не проводится контроль затрат по местам
возникновения, недостаточно уделяется внимания причинам возникновения
затрат.
Следствием неполной реализации функций управления затратами является и
то, что на промышленных корпорациих не уделяется внимания причинам
возникновения затрат, местам возникновения затрат, не выявляются и не
24
устраняются факторы, влияющие на величину затрат, не оценивается
эффективность использования ресурсов корпорации.
Существенное влияние на изменение себестоимости продукции оказывают
косвенные затраты корпорации. В современных условиях их удельный вес
может достигать 50% в общей сумме затрат фирмы. В свою очередь точность
отнесения косвенных затрат на себестоимость продукции зависит от способа
их распределения. Как правило, на промышленных корпорациих используется
небольшое количество баз распределения косвенных затрат (например,
пропорционально основным материалам, пропорционально заработной плате
основных производственных рабочих и пр.). При этом отсутствует
взаимосвязь между выбранными базами распределения - с одной стороны, и
причинами возникновения, и величиной косвенных затрат корпорации - с
другой. Поскольку доля косвенных затрат в общей сумме затрат велика,
себестоимость рассчитывается неточно, ведь часть продукции может быть
оценена ниже ее реальной стоимости, что приводит к убыткам, а часть - выше,
что снижает конкурентоспособность продукции из-за неоправданно высокой
цены.
Неточная информация о величине затрат на производство продукции
порождает проблему плохого информационного обеспечения процесса
управления, что делает невозможным принятие обоснованных и эффективных
управленческих решений. При этом данная проблема может усугубляться
неточным применением различных признаков классификации затрат.
В случае применения такого инструмента, как маржинальный анализ, который
предполагает разделение всех затрат в зависимости от связи с объемом
производства на переменные и постоянные, часто можно встретить
использование показателя прямых затрат вместо переменных затрат [ 18].
В целом выявленные проблемы управления затратами промышленных
предприятий в России условно можно разделить на 3 группы.
1) противоречие организационной структуры и бизнес-процессов;
25
2) недостаточно эффективное информационное обеспечение процесса
принятия решений;
3) отсутствие системы управления затратами.
Для того, чтобы деятельность по управлению затратами носила системный
характер, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Это
возможно следующими способами:
1) централизация: сформировать отдельное подразделение по управлению
затратами, которое будет заниматься координацией всех функций,
2) рассредоточение: закрепить за ответственными лицами основные
функции по управлению затратами в рамках существующей структуры
управления и ее подразделений.
Проблемы, связанные с плохим информационным обеспечением процесса
принятия решений можно решить путем внедрения функционального
(операционного) учета затрат или учета затрат на основе видов деятельности
(Асйуку-Based-Costing). Следует учесть, что именно АВС-метод в большей
степени способствует решению большинства задач управления затратами [11],
а также в высшей степени соответствует современным моделям
стратегического управления бизнесом [12].
АВС-метод позволяет отслеживать причинно -следственные связи между
факторами затрат (базами распределения) и косвенными затратами. В основе
метода учета затрат по операциям лежит понимание природы косвенных
затрат корпорации, позволяющее отнести определенные затраты на виды
продукции в соответствии с принципом причинности. Главная особенность
данного метода состоит в том, что он предусматривает возможность
применения различных баз распределения при учете затрат и расчете
себестоимости, что позволяет наиболее точно распределить косвенные
затраты корпорации на себестоимость готовой продукции.
Внедрение данного метода будет способствовать решению проблемы плохого
информационного обеспечения принятия управленческих решений. Кроме
того, внедрив данный метод, корпорация сможет отслеживать косвенные
26
затраты по видам продукции, контролировать динамику затрат. На основе
анализа факторов, влияющих на размер косвенных затрат, можно будет
определять причины возникновения таких затрат. В свою очередь, на
основании выявленных причин возникновения затрат предприятие получает
возможность более эффективно контролировать затраты путем более точного
распределения обязанностей в области управления затратами, а также
установления виновных лиц в случае необоснованного роста затрат.
Внедрение данного метода требует больших затрат времени, а также
привлечения высококвалифицированных специалистов. Но с учетом того, что
на многих промышленных корпорациих уже внедрена система менеджмента
качества (ISO серии 9000:2000), внедрение процессного подхода и переход на
использование рекомендуемого метода являются актуальными и
целесообразными [14].
Экономическими эффектами от внедрения АВС -метода будут:
• точное исчисление себестоимости продукции;
• объективная оценка рентабельности продукции;
• своевременное выявление убыточных групп товаров, на которые
приходится большая доля косвенных затрат по сравнению с другими
товарами;
• повышение качества, объективности и эффективности управленческих
решений в рамках финансового менеджмента;
• более экономное и рациональное распределение ограниченных
ресурсов;
• повышение результативности воздействия на затраты корпорации,
появление возможности обнаружения наиболее действенных способов их
снижения.
Эффект от уточнения классификации затрат будет выражаться в повышении
точности информационного обеспечения.
Что касается системы управления затратами, то целесообразно ее строить
исходя из использования принципов бережливого производства, методов
27
бюджетирования и управленческого учета, методов управления затратами по
системам стандарт-кост и директ- кост и многих других инструментов.
Очевидно, что промышленные корпорации смогут добиться существенного
повышения эффективности управления затратами и всей своей деятельности,
внедряя предлагаемые мероприятия. Они ориентированы на повышение
эффективности управления затратами, улучшение финансово -экономических
результатов деятельности и, как следствие, на повышение
конкурентоспособности промышленных предприятий.
Таким образом, была дана основная информация по понятию себестоимость,
классификации затрат, входящих в себестоимость продукции. Как мы можем
увидеть, затраты классифицируются по множествам признаков, но нам, в
дальнейшем, понадобится в первую очередь классификация на основе статей
калькуляции и элементов затрат, как наиболее важные и наиболее часто
используемые классификации при расчете и планировании себестоимости
продукции.
28
Глава 2. Оценка эффективности управления затратами корпорации
2.1. Организационно – экономическая характеристика корпорации
ООО Ежик - предприятие по производству полиэтиленновой пленки:
тепличной, термоусадочной, технической и пленочных изделий: мешки-
вкладыши для промышленной упаковки, мешки пищевые. Организация
располагает высокотехнологичными экструзионными линиями
отечественного и импортного производства, высококвалифицированными
кадрами с многолетним опытом работы в полимерной отрасли. Имеет
собственные производственные и складские помещения.
Наши принципы:
- качество готовой продукции в соответствии ГОСТ и требованиям заказчика,
- применение высококачественного сырья ПВД 15803-020, 15313-003;
- применение концентратов и модифицирующих добавок для улучшения,
потребительских свойств готовой продукции,
- изготовление заказов в кратчайшие сроки ;
- индивидуальная работа с каждым потребителем,
- достижение взаимовыгодных условий сотрудничества;
- оптимальное соотношение цена-качество.
Производственный объем переработки полиэтилена от 200 до 450 тонн в
месяц.
Политика фирмы Ежик ориентирована на взаимовыгодное сотрудничество,
максимальное удовлетворение потребительского спроса на всех этапах
производства продукции.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на
его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести
обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
29
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности,
необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных
федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям
деятельности, определенно ограниченным уставом общества.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется
федеральным законом, общество может заниматься только на основании
специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления
специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида
деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность
как исключительную, общество в течение срока действия специального
разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности,
предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие
виды деятельности.
Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его
государственной регистрации в порядке, установленном федеральным
законом о государственной регистрации юридических лиц.
Общество создается без ограничения срока, если иное не установлено его
уставом.
Главная цель корпорации - получение как можно больше прибыли от
реализации продукции. Достижение этой цели ведется с помощью увеличения
объема продаж продукции за счет повышения конкурентоспособности и
поиска новых каналов сбыта. Подцелью сферы производства является
увеличение объема производства в результате эффективного использования
мощностей и применения нового универсального оборудования, в компании
постоянно следят за изменениями на рынке новых технологий.
Организационная структура корпорации представлена на рис. 1.
30
Рисунок 3 - Организационная структура корпорации ООО «Ежик»
По своей форме организационная структура корпорации является линейно-
функциональной. возглавляет директор. Он осуществляет общее руководство
предприятием, определяет перспективы его развития, распределяет
финансовые потоки.
Управление продажами продукции строится по линейной схеме прямого
подчинения. Преимуществом такого управления является простота и
эффективность. Недостаток-невозможность качественного и своевременного
выполнения всех функций управления одним человеком. Именно по этой
причине линейная структура дополняется функциональной.
Функциональное управление на предприятии заключается в том, что
руководитель корпорации передает часть своих полномочий заместителям или
руководителям отдела. Такие полномочия могут передаваться и от
заместителей к подчиненным-руководителям отделов. В итоге исполнители
получают задание от руководителя подразделений и заместителей. Такое
управление позволяет рассредоточить управленческую работу, поручив ее
более квалифицированным кадрам, хотя это снижает оперативность работы,
но это диктует масштаб организации.
К преимуществам этой структуры относятся:
- отсутствие дублирования выполнения функций;
Директор
Планово-
экономически
й отдел
Отдел
правовой и
кадровой
политики
Транспортно-
логистический
цех
Производственны
й отдел
Бухгалтерия
Склад
Транспортны
й цех
Инспектор
по кадрам
Юрист
Производстве
нный цех
Лаборатория
Менеджер по продажам
Менеджер по
снабжению
Менеджер по рекламе
31
- четкая связь между высшим и низшим звеньями руководства;
- наличие упрощенной системы приказов, постановлений и внутризаводских
дел.
Основные функции отделов и их руководителей представлены в Приложении
1.
Управленческие работы в аппарате ООО «Ежик» разделяются по следующим
группам:
организация управления – директор;
управление производством – заместитель по производству;
управление технико–экономическим планированием – плановый отдел;
управление финансами – главный бухгалтер, бухгалтерия;
управление кадрами – Отдел правовой и кадровой политики;
управление логистическими процессами – начальник обслуживающего
хозяйства.
Проведем анализ кадрового состава по категориям.
Таблица 2
Анализ кадрового состава по категориям
Категории
персонала
Численность, чел.
Структура, %
2017 г.
2018 г.
Изменения
2017 г.
2018 г.
Изменения
Руководители
4
4
0
8
8
0
Рабочие
32
32
0
64
64
0
Рабочие
14
14
0
28
28
0
Итого
50
50
0
100
100
В структуре персонала организации наибольший удельный вес составляет
категория рабочих и служащих.