26
положительным качествам, хотя они все же есть. Система безупречна в случае,
если у вас есть два и больше предприятий, работающих по одному типу. Однако
для эффективного использования системы необходимо сделать правильный
выбор показателей, подлежащих стандартизации. Простота – ее главное
достоинство. Например, вы являетесь руководителем животноводческой фермы,
цикл производства повторяется, а нормы не меняются. Значит, если открывать
такую же ферму, то лучше всего в основу учета и контроля расходов положить
простое сравнение.
Недостатки существующих систем учета затрат обусловили поиски новых
вариантов учета затрат, одной из которых является система ABC
15
, получившая
широкое распространение в западных компаниях различных отраслей. ABC –
аббревиатура метода Activity Based Costing, что обозначает «учет по видам
деятельности» или «расчет затрат на основе бизнес-процессов». Если
традиционные системы планирования и учета предусматривают калькуляцию
по местам возникновения расходов, то АВС-система ориентирована на
планирование и учет по видам деятельности. Что это значит? В основе методики
лежит сопоставление и анализ затрат и видов деятельности предприятия. Это
позволяет более точно оценить эффективность расходов предприятия и выявить
следующее: «оправданные» расходы, т. е. польза (финансовый итог) выше
понесенных расходов; «неоправданные» расходы (убытки), т. е. сумма расходов
превышает сумму доходов (полезный эффект). Данная система позволяет
осуществить разделение учета в зависимости от их значимости (разделение
структурных подразделений предприятия). Данное деление способствует
выявлению подразделений, которые являются убыточными (выявить
проблемные места компании). АВС-costing, конечно, не идеальный метод, но на
сегодня он признан одним из лучших. Его возможно использовать и в качестве
самостоятельного метода управления расходами, и в сочетании с другими
методиками учета и контроля
Система Just-in-time (то есть точно в срок) была разработана и впервые
15
Управление затратами на предприятии. / В. Г. Лебедев, Т. Г. Дроздова и В. П. Кустарев — СПб.: изд. Дом
«Бизнес-пресса», 2016.
27
применена в Японии в компании Toyota в середине 1970-х гг. Система
основывается на производстве продукции небольшими партиями и отказе от
производства продукции крупными партиями. На предприятии практически
отсутствуют запасы материально-производственных запасов, снабжение
структурных подразделений производится «под заказ», то есть по мере
поступления заказа на производство продукции.
Рассмотрим этапы управления расходами фирмы.
Этап №1. Организационная работа по управлению расходами. Управление
расходами начинается с решения организационных вопросов, чтобы обеспечить
эффективную аналитическую работу компании (сбор, передача и обработка
информации). Для этого необходимо определить: подразделения, которые будут
заниматься учетом, анализом и фиксированием расходов в финансовых отчетах;
зависимость этих подразделений; меру ответственности подразделений,
управляющих расходами; связь между подразделениями компании; перечень
документов, которые будут отражать показатели хоз. операций. Решением
данных вопросов занимается служба по кадровым вопросам, но непременно с
привлечением сотрудников производственной, финансово-экономической,
снабженческой и другими службами предприятия. Финансово-экономическая
службы должна разработать комплекс необходимых элементов,
сопровождающих работу системы управления расходами: центры расходов (кто
будет расходовать средства); ответственность (чаще материальная); нормативы
расходов ресурсов и нормы выработки продукции; образцы учета расходуемых
ресурсов, включая расход рабочего времени; порядок и сроки предоставления
отчетной документации.
Этап №2. Предоставление информации по расходам и доступ к ней.
Данный этап необходим, чтобы можно было апеллировать актуальной точной
информацией. Функция предназначена для работников финансово-
экономического отдела (службы).
Этап №3. Планирование расходов. Этап должен проходить во взаимосвязи
с планированием остальных данных деятельности компании (доходы,
инвестиции и др. показатели деятельности), опираясь на бюджетную систему
28
предприятия. Обычно эту работу выполняют сотрудники финансово-
экономического отдела компании.
Этап №4. Оперативный контроль. Этот этап должно осуществлять
подразделение, на котором, непосредственно, происходят расходы. Для
организации управления расходами необходимо: фиксировать расходы
непосредственно «на местах»; проводить сравнительный анализ расходов (факт
и план), выявлять отклонения; вовремя осуществлять передачу полученных
данных в финансово-экономическую службу.
Этап №5. Учет расходов. На данном этапе необходимо точно отразить
состояние хозяйственных операций относительно всей системы управления
расходами и внедрить их в систему бух. учета. Обычно это дело финансово-
экономического отдела и бухгалтерии. Здесь же предусмотрена разработка
единой методологической базы и системы стимулирования и наказания
работников компании в системе управления расходами.
Этап №6. Анализ расходов. Этап, предназначенный для того, чтобы
сопоставить запланированные (нормативные) расходы и фактические данные,
что позволит определить проблемные участки производства и причины
возникновения проблем. Кроме этого, на данном этапе предусмотрен анализ
структуры и динамики расходов, определение их эффективности. Финансово-
экономическое подразделение предприятия должно проводить комплексный
анализ расходов предприятия в целом, ориентируясь на показатели структурных
подразделений, чтобы иметь возможность эффективного управления расходами.
Отчет с результатами анализа должен быть представлен руководителю
компании. Например, для осуществления «аттестации» продукта производства
надо осуществить определенные этапы работы. Для начала сделайте анализ
соотношений: цена реализации – переменные затраты на производство
(маржинальный анализ). Данный анализ покажет, какой товар является самым
прибыльным (имеет высокий коэффициент), а какой наиболее убыточен (низкий
коэффициент). Это поможет провести распределение продукции по потенциалу
получения прибыли. Конечно, сформировать «портфель продуктов» нельзя с
помощью только внутреннего анализа и экономического расчета. В этом
29
процессе немаловажными являются факторы мощности производства и спрос на
рынке аналогичных товаров. Например, вы захотели увеличить количество
выпуска прибыльного товара, но натолкнулись на проблему недостатка
производственных мощностей или с низким спросом на рынке. Формулу
идеального набора можно определить так: Идеальный набор продуктового
набора = максимальный спрос + отсутствие ограничений по росту объемов
производства. Расходы, которые не вошли в состав этих переменных, стоит
разбить на виды продуктов в зависимости от их роли в процессе производства
продукции. Управление расходами предусматривает, что, полученные при
данном разделении затраты надо приплюсовать к переменным, тогда получим
себестоимость. Сравните себестоимость с реализационной ценой и получите
фактическую оценку (прибылен или убыточен конкретный товар). Таким
образом, вы получаете возможность сформировать перспективную программу
действий. Может быть так, что сегодня продукция убыточна, но ее цена
перекрывает переменные затраты. Значит, стоит увеличить объем производства
и это позволит изменить статус продукта на «прибыльный». Конечно, вполне
возможно, что увеличение объемов невозможно, тогда надо будет задуматься
над повышением цены. В случае когда цена продажи не соответствует реальной
стоимости, появляется совершенно другая проблема: новая продажа – новый
убыток, а рост объемов производства повысит убыточность производства. Этот
вариант требует принятия решительных мер. Вам потребуется снизить расходы,
повысить цену на товар или полностью исключить его из вашего ассортимента
производства.
Этап №7. Разработка управленческих решений. Результаты
предшествующего этапа необходимо передать в соответствующие службы
управления расходами предприятия, чтобы сотрудники данного отдела могли
внести свои предложения, направленные на изменение финансовой политики
производства. Рекомендации могут включать: изменение структуры затрат;
пересмотр норм и нормативов; корректировку ценовой политики компании;
изменение объемов производства; диверсификацию производства и пр. В итоге,
должны быть выбраны самые выгодные для предприятия предложения, и они
30
лягут в основу принятия решений, связанных с управлением расходами
Очень важно управлять денежными средствами компании в кризисных
условиях, т.к. только грамотное управление расходами может помочь
организации выжить в сложное для нее время. Правильно выстроенное
управление расходами в кризис приводит к поиску различных путей развития
компании в новых экономических условиях. Когда управление денежными
средствами ведется во время кризисного периода непродуманно и неграмотно,
это может привести к перерасходу бюджета компании на 30 %. Компания может
легко достичь таких показателей, если будет необоснованно тратить свои
финансы и не введет режим оптимизации. Что нужно делать для эффективного
управления финансами в условиях кризиса: Важно выявить финансовый кризис
компании на ранних его стадиях, для того чтобы нейтрализовать возможные
скрытые опасности для бизнес-деятельности. Если в компании разработан
определенный алгоритм действий на случай кризисной финансовой ситуации,
то есть шансы не только уберечь бизнес, но и увеличить его масштабы. Важна
быстрая реакция на появления первых признаков кризиса. Компания
заинтересована как можно раньше среагировать на условия кризиса, с целью их
устранения и введения оптимизации бюджета. Все эти действия необходимы для
того, чтобы избежать негативных последствий в будущем. Реакция компании на
те или иные признаки кризиса должна быть адекватна и соразмерна
действительной угрозе ее бюджету. Необходимо тщательно продумать
всевозможные методы для предотвращения ликвидации компании. Рационально
подойдите к формированию мер реагирования на кризис и к затратам, которые
компания может понести в связи со сложившейся ситуацией. Соберите воедино
все возможности предприятия по выходу из кризиса, т.к. решать проблемы
компании лучше опираясь на ее внутренние резервы. Станет ошибкой решение
руководителя, в сложный для компании период, взять кредит или займ, т.к.
нужно будет рассчитать возврат чужих денежных средств. Управление
финансами и управление расходами необходимо выстроить с учетом
оптимизации всех финансовых источников компании. Управления расходами в
кризисный период включает следующие направления:
31
1. Режим экономии на все текущие затраты компании. Управление
расходами в кризис тесно взаимосвязан с грамотным управлением финансами и
контролем за кредиторской и дебиторской задолженностью. В условиях кризиса
введите ограничение на кредиторскую задолженность и направьте все
возможные меры по возврату имеющейся дебиторской задолженности.
2. Эффективное управление дебиторской задолженностью. Крайне важно
организовать финансовый процесс таким образом, чтобы дебиторская
задолженность оправдывала кредиторскую задолженность. Проведите отбор
самых платежеспособных контрагентов и основную бизнес-деятельность ведите
именно с ними. В условиях растущей кредиторской задолженности не стоит
бороться за каждого клиента, в противном случае, это может только ухудшить
финансовые проблемы компании.
3. Проведите реструктуризацию кредиторской задолженности компании.
В условиях кризиса, с целью оптимизации финансовых средств компании,
можно предложить кредитной организации по соглашению сторон оформить
реструктуризацию задолженности. Не нужно бояться, что банки откажут в
реструктуризации долга, напротив, в условиях сложной экономической
ситуации банк заинтересован уладить возникшие проблемы заемщика и не
допустить его банкротство. Рассмотрим варианты реструктуризации: отсрочка
очередного платежа по кредиту на неопределенный период; перекредитование;
пролонгация периода возврата долга, для того чтобы ежемесячный платеж был
меньше; списание части долга; погашение кредита за счет добровольного
отчуждения имущества; продажа долга.
1.3. Факторы, влияющие на величину затрат и способы их
оптимизации
Основным резервом снижения себестоимости продукции является:
- увеличение объема производства продукции;
32
- сокращение затрат на ее производство за счет роста уровня
производительности труда, экономного использования материальных ресурсов
и т.д.
Все резервы снижения затрат на производство продукции можно выявить
за счет следующих источников
16
:
- ликвидации перерасходов по отдельным статьям затрат по каждому виду
продукции;
- снижения стоимости оказанных услуг вспомогательными и
обслуживающими производствами;
- ликвидации перерасхода по отдельным статьям общепроизводственных
и общехозяйственных расходов.
К резервам снижения себестоимости продукции за счет ликвидации
перерасхода по отдельным статьям затрат следует относить: перерасход
допущенный по причинам самого предприятия или его производственных
подразделений, и не включать отклонения, которые произошли по независящим
от данного коллектива причинам.
Резервы снижения затрат выявляются по каждой статье расходов за счет
конкретных организационно-технических мероприятий, которые способствуют
экономии заработной платы, сырья материалов и т.д.
Экономию затрат по оплате труда в результате внедрения
организационно-технических мероприятий можно рассчитать по формуле
17
:
Р↓ЗП = (ТЕ1 – ТЕ0) * ОТпл *VПРпл, (24),
где ТЕ1 - трудоемкость продукции после внедрения соответствующего
мероприятия;
ТЕ0 – трудоемкость продукции до внедрения мероприятия;
ОТпл - плановый уровень среднечасовой оплаты труда
VПРпл – объем производства продукции по плану.
16
Белебородова В.А. «Анализ хозяйственной деятельности», М. издательство «Финансы и статистика», 2017г. –
52 с
17
Савицкая В.Г., «Экономический анализ» - М. издательство «ООО «Новое знание». 2016
33
Резерв снижения материальных затрат на производство продукции за счет
внедрения новых технологий:
Р↓МЗ = (УР1 – УР0) *VПРпл * Цпл,
где УР1 – расход материальных ресурсов на единицу продукции после
внедрения организационно-технических мероприятий;
УР0 – расход материальных ресурсов на единицу продукции до внедрения
организационно-технических мероприятий;
VПРпл – объем производства продукции по плану;
Цпл - планируемые цены на материальные ресурсы.
Резерв сокращения расходов на содержание основных средств за счет
продажи, передачи в долгосрочную аренду, списания ненужных определяется
умножением первоначальной их стоимости на норму амортизации.
Одним из резервов снижения себестоимости продукции является
снижение затрат на услуги вспомогательных и обслуживающих производств
(автотранспортные расходы, электро-, водоснабжение). Если себестоимость 1-
го тонно-км, киловатт- часа электроэнергии, кубометра воды выше плана, то это
необходимо учесть при подсчете резерва снижения себестоимости. Сумма
резервов определяется как разность между фактической себестоимостью и
плановой себестоимостью по каждому виду продукции, услуг, работ
умноженному на их объем.
Дополнительные затраты по освоению резервов увеличения производства
продукции подсчитываются отдельно по каждому его виду. К ним относятся
затраты на зарплату, расход сырья, материалов, топлива, комплектующих и
других переменных затрат на дополнительный выпуск продукции. Для
определения их величины необходимо резерв увеличения выпуска продукции
определенного вида умножить на фактический уровень удельных переменных
затрат.
Резервы подсчитываются по каждому виду продукции и по каждому
организационно-техническому мероприятию.
Оптимизация затрат и издержек компании – это поиск и внедрение более
эффективного способа управления финансами. Без затрат не может
34
существовать ни один бизнес. Однако расходы должны быть полезными:
предприятие рентабельно, когда каждый потраченный рубль ведет к получению
прибыли. Оптимизация издержек компании поможет повысить доходность,
избежать экономических проблем и сохранить предприятие даже в кризисные
времена.
Существует три принципа, которых следует придерживаться во избежание
лишних трат: планирование; контроль; дисциплина. Планирование Частая
ошибка – контроль только затрат, без учета дохода. Нужно контролировать не
только траты имеющихся денег, но и уделять внимание источникам дохода. В
противном случае компании грозит дефицит средств и необходимость
привлечения кредитов, что может в конечном итоге привести к банкротству.
Входящие и исходящие денежные потоки следует планировать заранее.
Оптимизация издержек будет происходить более успешно, если у руководителя
перед глазами всегда есть запланированные объемы доходов и расходов на
ближайший месяц, квартал, год. В краткосрочной перспективе некоторые
инвестиции могут казаться затратными, однако принесут большую выгоду в
дальнейшем. Руководитель предприятия всегда должен получать объективную
информацию о состоянии бизнеса. Контроль расходов невозможен без учета
последних. На крупных предприятиях целесообразно создать отдел для работы
над сокращением и оптимизацией издержек. Сотрудники такого отдела
компании выполняют следующие виды работ: изучение факторов, которые
влияют на затраты; проверка соответствия технических процессов на
предприятии установленным нормам; выяснение причин сбоев в работе;
контроль наличия сбоев во время отгрузки или приема товаров; выявление
затаривания склада. После сбора информации об издержках выполняется ее
анализ, затем – сокращение и оптимизация выявленных расходов. Намечается и
утверждается руководителем компании программа по уменьшению затрат. В нее
могут входить мероприятия разного масштаба: от смены поставщиков до
повышения эффективности работы с клиентами.
Выбранная и утвержденная руководителем стратегия находит отражение
в бюджете компании, и отступать от нее можно только в исключительных
35
случаях. Соблюдение правил оценивается финансовыми службами, которые
следят за обоснованностью расходов и пресекают ненужные траты. Решения о
затратах денежных средств должны приниматься только несколькими
ответственными лицами, которых назначает директор. Экспресс-пути
оптимизации расходов и издержек Что представляет собой быстрая
оптимизация затрат? Определение гласит, что это мероприятия по уменьшению
издержек, эффект от проведения которых заметен в краткосрочной перспективе.
Данный способ борьбы с издержками требует прекращения некоторых трат. Для
выделения лишних статей затрат нужно разделить все затраты компании на
несколько групп по приоритету.
Мероприятия по оптимизации и снижению расходов предприятия
Оптимизация затрат компании может быть выполнена следующими способами:
1. Экономия на сырье. Разумеется, снижать издержки нужно не в ущерб
качеству. Идеальное решение – не снижение качества материалов, а пересмотр
договоров с поставщиками, поиск более выгодных предложений.
2. Анализ и снижение затрат на электроэнергию, транспорт,
телекоммуникации. Транспортный цех можно отдать на аутсорсинг, если
основное направление деятельности компании не связано с оказанием
транспортных услуг. Сократить затраты на электроэнергию можно
традиционными способами: переход на энергосберегающее оборудование,
контроль расхода.
3. Оптимизация фонда оплаты труда, сокращение персонала. Часть
функций компании иногда бывает выгоднее отдать на аутсорсинг. Не весь
персонал выгодно оставлять в штате: например, человек для уборки помещений
требуется только 1-2 раза в неделю.
3. Анализ доходов и расходов компании Сокращение затрат и издержек на
предприятии универсальными методами Существуют универсальные способы
оптимизации затрат компании. На любом предприятии можно оптимизировать
или сократить следующие издержки: расходы на поддержание видимости
высокого статуса: неоправданно дорогой офис, шикарная машина для
руководителя компании, дорогие служебные телефоны; производственные