52
Основные черты конкурентных отношений формируются под влиянием
расширения интеграции, глобализации, индивидуализации требований,
изменчивости и дифференциации предпочтений потребителей, повышение роли
соревновательной взаимодействия предприятий
33
. Поведение предприятий
определяется конкурентным влиянием: предприятие занимает только ту нишу,
которую удается завоевать в борьбе с конкурентами, усиливая свои
конкурентные позиции.
Одним из оценочных критериев конкурентной позиции ООО «Меридиан»
является конкурентоспособность; от ее уровня зависит успешность
функционирования или, наоборот, угроза функционированию. Чтобы
обеспечить лидирующую позицию предприятия на рынке, сейчас важной
стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и
освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня
затрат производства, новых цен, нововведений в системе распределения и
сбыта.
В современных условиях только наличие рабочей силы, капитала и сырья
уже практически не обеспечивает конкурентоспособность предприятия именно
потому, что они стали широкодоступными, а значит, получить преимущества за
счет этих отличий уже невозможно.
Сейчас наблюдаются следующие основные тенденции развития
предприятий: стабильность темпов экономического роста; концентрация
производственных мощностей крупных производителей наряду с сохранением
значительного количества мелких предприятий; усиление зависимости от
рынков сырья, топливно-энергетических ресурсов; рост физического и
морального износа производственных средств; влияние импорта на усиление
конкурентной борьбы за расширение сфер деятельности в условиях
мирохозяйственных связей; повышение значимости инвестиционной
33
Безопасность предпринимательской деятельности / [Н.П. Ващекин, М.И. Дзлиев, А.Д.
Урсул]. – М. : Экономика, 2002. – 432 с.
53
активности; усиление требований к качеству продукции; индивидуализация
спроса потребителей
34
.
Отмечены тенденции развития предприятий свидетельствуют о нехватке
у них четкой стратегии повышения конкурентоспособности, отсутствии
целенаправленных мер, направленных на обеспечение стабильности и
использования потенциальных выгод, и о постепенном сближении их стратегий
и превращении конкуренции в соревнования одинаковых способов достижения
стратегических целей в условиях изменений относительного конкурентного
баланса внешней и внутренней среды функционирования.
Причина трудностей удержания лидерства кроется в том, что любому
предприятию трудно и неприятно менять существующую стратегию. Успех
порождает самоуспокоенность, прекращается поиск и анализ информации,
которая могла бы изменить стратегию.
Основными причинами снижения конкурентоспособности ООО
«Меридиан» считаются ухудшение качества ресурсов (снижение квалификации
кадров, рост расходов и тому подобное); уменьшение давления со стороны
потребителей; старение технологий; ложные цели и задачи; потеря
предприятием быстрой адаптации; ослабление внутренней конкуренции;
колебания конъюнктуры рынка; снижение конкурентного потенциала;
отсутствие четкой стратегии.
Предпосылки формирования стратегий и их изменений, связанных с
периодами развития экономических отношений. Каждое предприятие должно
постоянно поддерживать на высоком уровне свою конкурентоспособность,
чтобы иметь возможность, систематически анализируя макро- и
микроэкономическую ситуацию на рынке, расширять свои конкурентные
позиции, что обеспечивает продолжительный экономический рост предприятия
и его высокий конкурентный статус.
34
Чепурной И.И. Конкурентоспособность продовольственных товаров / И.И. Чепурной. – М.
: Маркетинг, 2002. – 432 с.
54
Концепция разработки стратегии повышения конкурентоспособности
ООО «Меридиан» опирается на теорию стратегического управления и отражает
понятийный аппарат относительно определения понятий, характеризующих
стратегию; состав и структуру объектов и субъектов; принципы построения
стратегии; определение предприятием назначении на целевом рынке;
рыночную позицию; конкурентных преимуществ; критерии принятия решений;
достижение стратегических целей.
Формирование стратегий повышения конкурентоспособности ООО
«Меридиан» в условиях конкуренции – это процесс принятия управленческого
решения по приоритетности финансирования функциональных стратегий с
целью обеспечения конкурентных преимуществ на рынке. При условии
использования такого подхода стратегия повышения конкурентоспособности
определяется из трех позиций: как способ достижения стратегических целей;
как характеристика назначения и миссии деятельности предприятий на рынке;
как выбранное направление развития с необходимым для этого ресурсным
потенциалом. Она является системой последовательных действий предприятия
по достижению их стратегических целей. Составляющие стратегии включают
стратегические альтернативы развития, приоритеты финансирования,
ответственных исполнителей. Реализация такой стратегии требует наличия
стратегических альтернатив с учетом особенностей функционирования
предприятий на рынке
35
.
Для обоснования набора стратегических альтернатив, реализация
которых направлена на увеличение доли продукции на рынке за счет других
предприятий, и вычисления прогнозируемого вектора структуры рынка
целесообразно использовать цепи Маркова. Из многих возможных
стратегических направлений можно использовать и такие, как снижение цены
изделия, проведение рекламных акций, обновление и дифференциация
ассортимента, повышение качества продукции.
35
Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках / П.С. Завьялов. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 365
с
55
Таким образом, исходя из теории потребительских предпочтений
относительно оптимального выбора покупателем продукции двух различных
предприятий, можно прогнозировать локальный результат с учетом изменения
рыночных условий через применение критериев Максимина (критерий
пессимизма А. Вайда) и минимакса (критерий утраченных выгод Л. Саваже).
Одним из аспектов выбора стратегии и обоснование направлений и
программы ее реализации является эффективное использование влияния
отдельных факторов на повышение конкурентоспособности предприятий.
Согласно результатам опроса группы руководителей предприятий
идентификацию факторов, обеспечивающих конкурентоспособность, следует
разделить на две группы, а именно рыночные и институциональные. Оценка
факторов руководителями предприятий позволила определить наиболее
влияющие на стратегическое развитие предприятий. Среди рыночных факторов
следует назвать внутренний потенциал предприятия, запросы потребителей,
давление поставщиков сырья и материалов; среди институциональных –
поведение владельцев, действия банков-кредиторов, экономическую политику
правительства, состояние конкуренции на целевом рынке. К воздействию
рыночных факторов, которые были обследованы, производители
приспособились и могут найти стратегические альтернативы развития в
условиях изменения конкурентной среды. Большинство факторов
институционального направления, кроме поведения владельцев, скорее
препятствует развитию предприятий, чем способствует ему, поэтому вызывает
необходимость изменять или корректировать стратегию.
Для обеспечения конкурентоспособности ООО «Меридиан» важным
является определение механизмов ее поддержки на разных стадиях их
экономического развития, поскольку это связано с рядом проблем
относительно формирования их статуса в условиях стратегической
конвергенции на этапе ускорения интеграционных процессов. То есть,
формируя стратегию, необходимо связывать стадию экономического развития
со стратегическим типом предприятия.
56
Итак, стратегия как инструмент комплексной модели, как процесс
фактически формирует принципы и правила, а как результат является
определенной логикой поведения предприятия, что определяет направления
развития на основе альтернативы.
Структура стратегического набора предприятия определяет содержание и
логику стратегии предприятия. Стратегия разрабатывается в форме
сбалансированного стратегического портфеля стратегических альтернатив
бизнес-поведения предприятия, направленной на повышение его
конкурентоспособности.
При этом ее выбор должен обуславливаться такими конкретными
факторами, как, в частности, условия и факторы внешней среды, сфера
деятельности предприятия, номенклатура и ассортимент продукции
предприятия, продолжительность жизненного цикла продуктов, наличие
соответствующего научно-технического и технологического потенциала,
возможность осуществления мониторинга научно-технической информации и
рынка, соответствие стратегии повышения конкурентоспособности общей
стратегии развития предприятия, приемлемость по уровню риска, возможности
по реализации стратегии. Ключевыми среди них являются ресурсы
(материальные, финансовые, кадровые), имеющиеся в предприятия;
интеллектуальная собственность; бизнес-цепи; научно-технический уровень
развития предприятия; структура продукции по стадиям жизненного цикла
предприятия; характеристики рынка.
Повышение конкурентоспособности ООО «Меридиан» связано с
разработкой и выбором соответствующих стратегий, формирование и
корректировка которых происходит практически постоянно. Стратегии
повышения конкурентоспособности предприятия должны формироваться в
лоне клиентоориентированной парадигмы инновационного развития
современного предприятия: они должны быть не узко обеспечительными
функциональными, а комплексными с собственным стратегическим набором и
базовым логическим инструментарием современного менеджмента, который
57
выполняет роль драйвера в системе управления конкурентоспособностью
предприятия и обеспечивает его конкурентоустойчивость и долговременную
доходность.
В зависимости от рыночной ситуации, условий среды функционирования,
уровня конкурентных преимуществ, методов конкурентного соперничества
предприятие выбирает соответствующую стратегию конкурентоспособности и
модель поведения.
Выбор стратегий конкурентоспособности целесообразно осуществлять за
взаимосвязью стадий экономического развития предприятий и их
стратегических типов, используя многомерное пространство.
Таким образом, обоснованы методические подходы к разработке
стратегий повышение конкурентоспособности описывают последовательность
и взаимосвязь необходимых мер, подчеркивают клиентоориентированную
ценностно-компетентностную инновационную направленность таких
стратегий, основанных на меняющихся конкурентных преимуществах.
В ходе исследования практики управления затратами ООО «Меридиан»
было выявлено три перспективных направления совершенствования
управления затратами на предприятии торговли, а именно:
1. внедрение в деятельность ООО «Меридиан» нового метода управления
затратами, а именно метода учета затрат по потокам (ValueStreamCosting).
2. сокращение «прочих затрат» ООО «Меридиан» за счет сокращения
затрат на приобретение хозяйственных материалов, командировочные расходы,
консультационные и аудиторские услуги, расходы, связанные с оформлением
документов;
Далее рассмотрим данные мероприятия.
Внедрение в деятельность ООО «Меридиан» метода учета затрат по
потокам (Value-StreamCosting). Относительно новый, малоисследованный
метод управленческого учета затрат по потокам создания ценности - Value-
StreamCosting.
58
При использовании ООО «Меридиан» метода учета затрат по потокам,
информация о затратах не искажается субъективным распределением, что
способствует принятию более обоснованных управленческих решений.
Основная часть затрат ООО «Меридиан» (до 90%) относится на потоки
ценности прямо, поэтому в этих условиях практически отсутствует
необходимость в распределении.
Значительно снижается количество трансакций и трудоемкость
управленческого учета, так как исключается большая часть (не добавляющих
ценность продукту) операций по сбору и анализу данных, составлению отчетов,
присущих стандарт-косту.
Структурированное сравнение различных методов управленческого
учета, способствует лучшему пониманию их сути и содержания, а с
практической точки зрения, позволяет предвидеть трудности, с которыми
можно столкнуться при внедрении данных методов на предприятии.
Внимание менеджмента ООО «Меридиан» должно быть направлено на
то, чтобы исключить действия, не добавляющие ценность продукту (то есть
потери) и тем самым максимизировать ценность продукта для потребителей. В
свою очередь, информационные потребности менеджмента в новых условиях
определяют необходимость переосмысления основных задач системы
управленческого учета предприятия. В соответствии со всеми видами
бюджетов, используемыми на предприятиях, автоматизация управленческого
учета предприятия позволяет осуществлять контроль реализации планов,
анализировать отклонение фактических показателей от бюджетных,
производить корректировку, принимать управленческие решения.
Сокращение «прочих затрат» ООО «Меридиан» можно достичь за счет
рационального сокращения затрат на приобретение хозяйственных материалов,
командировочные расходы, консультационные и аудиторские услуги, расходы,
связанные с оформлением документов.
Важной составляющей повышения эффективности деятельности
предприятия является заработная плата сотрудников предприятия.
59
Заработная плата является основным источником доходов работников, с
ее помощью можно контролировать уровень труда и уровень потребления. Это
должно стимулировать сотрудников к работе, помогать улучшать качество и
производительность.
Из-за ряда негативных процессов заработная плата перестала выполнять
прямую функцию. Необходимо предпринять быстрые меры по корректировке
политики оплаты труда. Состав методов текущей системы стимулов будет
отражать большинство областей мотивации сотрудников. Однако
эффективность стимулирующего воздействия на различные элементы систем
стимулирования различна.
Таким образом, самая низкая эффективность наблюдается при
использовании переменной части прямых материальных стимулов. Прежде
всего, это связано с низкой выплатой бонусного символа, которая не имеет
отношения к сотруднику, и дает работодателю существенное влияние на
результаты работы сотрудника. как лучше всего Система материального
стимулирования (СМС) должна обеспечивать формирование мотивов
деятельности сотрудников ООО «Меридиан» по упреждающему и
эффективному достижению целей компании.
В новых условиях деятельность перед СМС ООО «Меридиан» преследует
следующие цели:
привлекать и удерживать руководителей, специалистов и сотрудников
общества;
создать наиболее благоприятные условия для
высококвалифицированных сотрудников;
поощрять эффективную и продуктивную работу каждого сотрудника;
выполнять требования законодательства Российской Федерации;
контролировать затраты на все виды стимуляции.
Для достижения этих целей СМС должна основываться на следующих
принципах:
60
сосредоточится на результатах - система материальных стимулов
должна направлять сотрудников для достижения желаемых результатов
компании. Заработная плата должна быть привязана к показателям
деятельности всех ООО «Меридиан», его дочерних предприятий и работников.
некое сочетание жесткости с гибкостью и динамичностью - системе
материального стимулирования необходимо сочетать четко определенные
правила вознаграждения и быстрого реагирования при изменении целей ООО
«Меридиан», внешней и внутренней ситуации. При изменении существенных
условий деятельности ООО «Меридиан» необходимо оперативно менять
оценочные показатели, процедуры, стимулы.
простота и ясность для сотрудников - количество видов стимуляции и
состав показателей должны быть небольшими, содержание процедур оценки и
правила расчетов должны быть простыми и понятными каждому сотруднику.
Внедрение СМС должно сопровождаться умышленным механизмом
информирования сотрудников о вознаграждении за новые правила.
административная эффективность и простота - система материальных
стимулов должна быть простой в управлении, то есть не требует значительных
материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного
функционирования;
объективность оценок эффективности - оценка, на основе которой
определяется размер стимула, должна быть объективной.
квалификация персонала бухгалтерии - размер стимула должен быть
пропорционален зависимости от навыков работника. Под квалификацией
понимается компетенция (степень подготовки) должностного лица
деятельности Общества.
Система материального стимулирования состоит из двух основных
частей: Зарплата и пакет льгот. Заработная плата привязана к прямому
результату работы персонала в зависимости от объема выполняемых
обязанностей и качества их выполнения. Заработная плата состоит из тарифа
(заработная плата / ставка заработной платы), премиальных выплат и
61
компенсационных выплат, предусмотренных трудовым кодексом и личными
пособиями. Социальный пакет связан, с одной стороны, для выполнения своих
обязанностей (уровень ответственности), поэтому он напрямую зависит от
категории персонала.
Кроме того, для поощрения сотрудников ООО «Меридиан» предлагается
разработать эффективную систему вознаграждения, предназначенную для
обеспечения комиссий по близким отношениям с результатами работы,
выполненной при исполнении служебных обязанностей. ООО «Меридиан»
предложило ввести следующие виды комиссионных:
ежемесячная премия за основные результаты производственной и
финансово-хозяйственной деятельности.
ежемесячное и ежеквартальное вознаграждение за снижение
коммерческих потерь (для отдельных категорий персонала). Единовременная
выплата за выполнение работ, связанных с деятельностью по проекту.
Формирование ежемесячных бонусных паевых фондов ООО «Меридиан».
Премиум-блок состоит из двух частей:
премия за деятельность Общества в целом.
награда за работу организации.
Премия по результатам деятельности Общества выплачивается в
соответствии с результатами работы ООО «Меридиан» за последний месяц.
Основной целью бонусов по результатам работы компании является создание
чувства причастности к результатам деятельности компании и приверженности
сотрудников компании. Оплата премии по результатам деятельности ООО
«Меридиан» в целом подлежит достижению соответствующих ключевых
показателей эффективности. Эта часть премии будет представлена в составе
комиссий всех ведомств. Однако доля премии за результаты деятельности
компании в общих единицах будет различной для разных единиц. Ежемесячные
премии сотрудников ООО «Меридиан» выплачиваются из фонда заработной
платы. Ежемесячная надбавка работника в процентах от размера должностного