84
Компаниям, занимающимся нефте- и газодобычей, известна важность
эффективного планирования цепочки поставок. Таким компаниям необходима
полная карта спроса, позволяющая стимулировать производство, ассортимент,
распределение и планы закупок во всех сферах деятельности. Важность этих
задач еще более велика из-за эффектов сезонности и распространения
продукции.
Программное обеспечение Infor SCM для планирования спроса позволяет
предсказывать и формировать потребительский спрос более эффективно.
Расширенные возможности статистического анализа в сочетании со знанием
рынка, полученным при помощи сотрудничества внутри корпорации и с его
партнерами, позволяют составлять точные планы потребительского спроса.
Результатом является единое и глобальное представление об истинном
положении вещей, которое становится основой для планирования продаж и
операций и помогает добиться измеряемых улучшений в производстве.
Решение по планированию спроса Infor SCM помогают корпорации:
улучшить точность прогноза на 20-40%;
повысить производительность за счет своевременности доставки
почты на 30%;
снизить инвестиции в хранение и повысить товарооборот на 15-
30%;
сократить производственные расходы на 10%.
Программный модуль прогнозирования Infor SCM DemandForecaster
позволяет моделировать и проверять различные прогностические сценарии для
анализа всех возможностей выбора в цепочке поставок. В нем сочетается
комбинация статистических алгоритмов и простота использования, что
позволяет составлять точные, предсказуемые и правдоподобные прогнозы
спроса. В результате получается один прогноз на всю корпорацию, который
помогает максимально улучшить работу с клиентами, сократить объем запасов,
хранимых на складе, и обеспечить большой уровень стабильности для
сотрудников по работе с производителями и закупщиками.
85
Решение для прогнозирования спроса предлагает мощные средства,
реализованные в графической среде, благодаря которым можно отслеживать
сезонные явления, необычные показатели продаж и пошаговые изменения в
спросе. Статистический механизм этого программного обеспечения обладает
возможностью самообучения и требует минимального вмешательства для
разработки адекватных прогнозов спроса. Рекламные кампании и события
позволяют формировать и моделировать эффекты подъема и падения, а
альтернативные сценарии позволяют оценить влияние этих событий на
сокращение поставок. Результат проявляется в возможности создания
полностью скоординированного плана поставок, который позволяет достичь
высочайшего уровня обслуживания потребителей.
Программный модуль Infor SCM обладает богатым веб-интерфейсом,
который позволяет обеспечивать сотрудничество между всеми
заинтересованными лицами. Внутри корпорации – это сотрудники, которые
занимаются планированием на удаленных площадках оборудования для
планирования рекламных акций, событий и кампаний так, чтобы влиять на
спрос и формировать его. Вне корпорации – клиенты могут внести вклад в
прогнозирование спроса за счет предоставления сведений, которые позволяют
быстрее реализовать их требования. Кроме того, поставщикам становятся
известны планы корпорации, что помогает им улучшить свою
производительность.
Решение Infor по планированию спроса помогает компаниям:
участвовать в корпоративном процессе планирования спроса вместе
со всеми заинтересованными лицами;
использовать внешние и внутренние источники сведений от
нескольких площадок, чтобы составить один план спроса;
повышение прозрачности всего плана спроса за счет веб-доступа и
отчетности.
Безопасный веб-доступ к решениям Infor для планирования спроса и
восстановления ассортимента поддерживает обработку сведений от множества
86
внутренних и внешних источников, что позволяет повысить точность
статистически формируемых прогнозов состояния спроса. Использование
интерфейсов веб-обозревателя требует минимального обучения, что означает
более быстрое внедрение и более короткие сроки получения дохода. Цветовое
кодирование и уведомления об исключениях упрощают использование
предлагаемых средств и позволяют выделить действия, которые необходимо
срочно предпринять. Доступ к информации защищен на уровне данных,
поэтому участники процесса могут просматривать или изменять только свои
собственные данные. Кроме того, средства создания отчетов с использованием
веб-технологий позволяют мгновенно обмениваться этими данными и
обеспечивать прозрачность плана спроса в любой момент, что позволяет делать
более адекватные прогнозы и планы с учетом самых последних изменений.
Планирование спроса и поставок обеспечивает основу для детального
планирования производства и закупки. Компаниям известно, что лидеры в
планировании спроса и поставок говорят о снижении количества запасов,
хранимых на складе, на 25%, о повышении количества удовлетворенных
заказов на 20% и о сокращении времени оборота деньги-товар-деньги на 33%.
Ключ к успеху – оптимизация возможностей выгодного предоставления
продукции потребителям.
Программное обеспечение для автоматизации отчетности по реализации
и операциям Infor SCM SaleandOperationsReporting отслеживает точность и
эффективность планов спроса и поставок, что становится ценным источником
данных в процессах формирования спроса и планирования закупок. Все
опубликованные планы по спросу, складу и поставкам сохраняются и
сопоставляются, что позволяет в дальнейшем их анализировать, а также
вкладывать деньги в возможности улучшения.
Анализ процесса управления затратами в исследуемой корпорации
показал, что действующая система требует совершенствования.
Процесс управления затратами корпорации можно рассматривать как
комплекс целенаправленных действий для рационализации размера этих затрат.
87
Такой подход к трактовке данного процесса позволяет четко установить его
составляющие и взаимосвязи между ними или описать механизм управления
затратами в корпорации.
Стоит отметить, что целью функционирования системы управления
затратами корпорации является долгосрочное обеспечение его экономической
эффективности с учетом влияния внешних и внутренних факторов на уровень и
поведение затрат. Поскольку эти факторы могут иметь как позитивный, так и
негативный характер влияния, поэтому в первую очередь необходимо провести
анализ формирования ценности для потребителя и проанализировать затраты на
ее создание. Результатом такой работы является определение этапов
реализации механизму управления затратами в корпорации ПАО «Газпром»,
которые представлены на рисунке 9.
Рисунок 9. Этапы реализации механизма управления затратами в ПАО
«Газпром»
Внешние источники
информации
Внутренние источники
информации
Создание информационной базы для эффективного управления затратами
Анализ индикаторов управления затратами (уровень затрат, их структура и т.д.)
Выбор направлений управления затратами
Установление параметров управления затратами в корпорации по каждому
направлению
Разработка и оценка эффективности модели управления затратами
Применение выбранной модели управления затратами
88
С учетом представленных данных представим новую
усовершенствованную модель управления затратами в ПАО «Газпром»
(таблица 18).
Таблица 18
Модель управления затратами в ПАО «Газпром»
Процессы
Исполнители
Цель
Методы
Финансовый
анализ и
конкурентный
бенчмаркинг
Главный
исполнительный
и финансовый
менеджер
Повышение благосостояния
акционеров и ценности
предприятия в целом;
стратегическое управление
затратами; определение
проблемных зон
деятельности корпорации;
поиск, изучение и анализ
лучших методов управление
затратами.
Проведение качественного
финансового анализа;
определение деловых процессов,
вызывающих, разрывы в работе
корпорации; внедрение
международного опыта по
учетом конкретных внутренних
и внешних условий.
Анализ
носителей
расходов
(бизнес-
драйверов)
Главный
финансовый
менеджер и
линейные
менеджеры
Выявление, определенных
(специфические) деловые
процессы способствуют
финансовой работе;
выделение уровней работы
для преобразования бизнеса,
то есть операционный,
системный и
производственный
менеджмент.
Определение каким образом
основные бизнес-процессы
способствуют достижению
поставленных целей;
определение ключевых
показателей эффективности,
которые измеряют
производительность и
эффективность основных
бизнес-процессов.
Формирование
нормативно-
справочной
информации
Линейные
менеджеры
Минимизация
производственных потерь;
контроль процесса
использования
производственных ресурсов;
анализ результатов
эффективности
производственного процесса.
Установление объективных
норм; доведение плана
нормирования ко всем
производственным
подразделений; оценка
результатов проведенных
мероприятий.
Анализ бизнес-
процессов
Линейные
менеджеры и
начальники
подразделений
Установление
второстепенных бизнес-
процессов, которые
вызывают ухудшение
основных бизнес-процессов;
определение причин
появления проблем на более
низком уровне корпорации.
Определение лучших и
неудовлетворительных
показателей КPI для
второстепенных бизнес-
процессов; контроль
взаимосвязанных процессов на
обоих уровнях.
Бюджетирование
Менеджеры и
руководители
подразделений
(центры
ответственности)
Организация системы
центров ответственности по
затратами; создание сквозной
системы бюджетов, что
охватывает операционный и
финансовый бюджеты.
Разделение корпорации на
отдельные сегменты или
подразделения (центры
ответственности);
определение основных
показателей центров
ответственности; финансовое
планирование, учет и
контроль доходов и расходов
корпорации.
89
Продолжение таблицы 18
Процессы
Исполнители
Цель
Методы
Финансовый
анализ
результатов
Аудиторские и
услуги
компании,
подразделение
контроллинга
Анализ бизнес-процессов с
целью понимания и
выявление причин дефектов и
непредсказуемых
ситуаций; создание
информационной базы и
установление
управленческого контроля
для улучшения мониторинга
бизнеса.
Осуществление интенсивного
финансового, процессного
анализа и анализа отклонений;
количественный анализ влияния
благоприятных изменений КPI
на бизнес-процесс, уровень
финансовых и деловых
показателей.
Следовательно, для определения проблемных зон в разрезе управления
затратами проводится конкурентный бенчмаркинг, в процессе которого
определяются неудовлетворительные показатели деятельности корпорации по
сравнению с конкретными лидерами отрасли. Кроме того, на уровне главного
финансового и исполнительного менеджеров должен проводиться
стратегический анализ управления затратами.
При этом система стратегического управления затратами для обеспечения
ее эффективности должна состоять из двух подсистем: внешней, то есть
финансовой, осуществляющей учет имущества, выявление результатов
деятельности корпорации, составление отчетов и внутренней управленческой,
которая позволяет решать вопросы управления на основании оперативной,
своевременной и достоверной информации о расходах корпорации и
результаты работы в целом и отдельных участках.
Анализ учетных реестров расходов также является важным этапом в
системе управления для ПАО «Газпром», поскольку именно на этой стадии
формируется интегральная схема бизнес-драйверов, и, исходя из этого,
определяются основные приоритетные направления деятельности корпорации в
целом.
Непременной составляющей модели управления затратами в корпорации
ПАО «Газпром», должна быть организация нормативно-справочной
информации. Именно на основе установления объективных норм, менеджеры
корпорации смогут эффективно контролировать расходы, связанные с
90
производством продукции; находить рациональные решения для улучшения
использования материальных ресурсов и определения дефектов производства.
Кроме того, в разрезе данного процесса предлагается списывать обнаруженные
более нормативные расходы на виновных лиц, как это предусмотрено системой
стандарт-костинг.
Анализ бизнес-процессов является основной стадией управления
затратами на второстепенных уровнях бизнес-процессов. Сочетание
результатов оптимизации расходов на второстепенных уровнях бизнес-
процессов, как правило, приводит к значительному синергитичному эффекту.
То есть, именно этот этап дает возможность, управлять затратами на низших
стадиях производства, достичь общего результата в целом по корпорации.
Процесс бюджетирования в ПАО «Газпром» уже реализуются, поэтому
оптимизация расходов в разрезе финансового планирования, учета и контроля
идет в полном объеме. Но руководство корпорации с большим вниманием
должно продолжать контролировать разработанную систему бюджетов и
центры ответственности затрат. Кроме того, необходимо внедрять
бюджетирование на базе программного обеспечения. Это позволит
осуществление оперативного контроля и повышение быстроты принятия
решений по срочному управлению издержками.
Завершающим этапом предложенной модели является проведение
финансового анализа результатов или, другими словами, оценка эффекта
внедренных мероприятий. Систематизация и оценка результата, полученного от
оптимизации затрат на каждой стадии рассматриваемой системы, позволит
определить дальнейшие направления развития корпорации и количественно
оценить полученный эффект. Анализ эффективности модели стратегического
управления затратами необходимо осуществлять по сбалансированной системе
показателей, к которой относится и финансово-экономические показатели.
Таким образом, разработав мероприятия по совершенствованию системы
управления затратами корпорации с учетом проведенного анализа практики
управления затратами в ПАО «Газпром» были предложены следующие
91
мероприятия: использование аутсорсинга в деятельности корпорации;
совершенствование управления запасами сырья и материалов путем внедрение
программного обеспечения Infor SCM DemandPlanning; совершенствование
модели управления затратами в корпорации.
Аутсорсинг бизнес-процессов раскрывают как передачу на внешний
подряд группы работ с производственными фондами лидеру рынка по качеству
и цене для обеспечения конкурентоспособности. С целью оптимизации затрат
корпорации ПАО «Газпром», было предложено передать в аутсорсинг
следующие функции: сервисное обслуживание газодобычи; кадровая работа;
маркетинговая деятельность.
Программное обеспечение Infor SCM DemandPlanning помогает
корпорации: улучшить точность прогноза на 20-40%; повысить
производительность за счет своевременности доставки почты на 30%; снизить
инвестиции в хранение и повысить товарооборот на 15-30%; сократить
производственные расходы на 10%.
Применение предложенной модели управления затратами в ПАО
«Газпром» позволит охватить все проблемные вопросы деятельности
корпорации, а также синхронизирует аспекты относительно их локализации и
разрешение в разрезе ответственных лиц. Ее внедрение является основной для
создания в корпорации эффективной системы управленческого учета,
организации текущего и оперативного планирования, анализа и контроля за
деятельностью.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятия
Рассмотрев подробно предложенные мероприятия по совершенствованию
системы управления затратами корпорации ПАО «Газпром», проведем оценку
эффективности предложенных мероприятий.
Представим сравнительную динамику затрат ПАО «Газпром» до и после
передачи вышеуказанных функций в аутсорсинг (таблица 19).
92
Таблица 19
Сравнительная динамика затрат ПАО «Газпром» до и после передачи вышеуказанных
функций в аутсорсинг
Название функции
Величина затрат на
год до использования
аутсорсинга, млн.руб.
Величина затрат на
год на аутсорсинг,
млн.руб.
Изменение
затрат,
млн.руб.
Сервисное обслуживание
нефте- и газодобычи
3 571
2 856
-715
Кадровая работа
991
793
-198
Маркетинг
795
636
-159
Всего затрат:
5 356
4 285
-1 071
Таким образом, за счет передачи некоторых функций в аутсорсинг,
корпорация ПАО «Газпром» сможет сэкономить 1071 млн.руб. в год.
Общие затраты на закупку и установку программного продукта
обеспечение Infor SCM DemandPlanning составляют 255 тыс.руб. Опыт
компаний, которые используют в своей деятельности программный модуль
Infor SCM, показывает, что использование данного программного обеспечения
поможет уменьшить материальные затраты на 5%.
Таким образом, изменение величина материальных затрат после
внедрение данного программного модуля составит:
ΔМЗ = 1 779 498 * 5% = 88 975 тыс.руб.
Тогда прогнозный размер материальных затрат ПАО «Газпром» составят:
МЗ
прогн.
= 1 779 498 - 88 975 = 1 690 523 тыс.руб.
Далее на рисунке 10 приведем блок-схему, на которой представлены
мероприятия по совершенствованию системы управления затратами
корпорации ПАО «Газпром» и то, каким образом предложенные мероприятия
повлияют на финансовые результаты деятельности корпорации.
93
Рисунок 10. Мероприятия по совершенствованию системы управления
затратами ПАО «Газпром»
Далее рассчитаем прогнозный размер себестоимости продаж корпорации
ПАО «Газпром»:
С
прогн.
= 2 230 263 – 88975 + 0,255 – 1 071 = 2 140 217 млн.руб.
Графически сравнительная динамика затрат корпорации ПАО «Газпром»
до и после внедрения предложенных мероприятий представлена на рисунке 11.
Рисунок 11. Сравнительная динамика операционных затрат корпорации ПАО
«Газпром» до и после внедрения предложенных мероприятий
Мероприятия по совершенствованию системы
управления затратами ПАО «Газпром»
Использование аутсорсинга в
деятельности корпорации
Внедрение программного обеспечения
Infor SCM DemandPlanning
Уменьшение затрат на 1 071
млн.руб.
Уменьшение затрат на 88 975 млн.
руб.