74
Таблица 15
Структура затрат ПАО «Газпром» за 2014-2016 годы
Наименование
показателя
2014г.
2015г.
2016г.
Изменение
удельного
веса, %
млн.руб.
%
млн.руб.
%
млн.руб.
%
Материальные
затраты
1 426 029
46,45
1 719 735
48,82
1 779 498
49,41
2,96
Расходы на
оплату труда
34 857
1,14
41 552
1,18
43 474
1,21
0,07
Отчисления на
социальные
нужды
6 699
0,22
8 934
0,25
9 501
0,26
0,05
Амортизация
532 497
17,34
630 242
17,89
628 985
17,46
0,12
Прочие затраты
125 733
4,10
153 497
4,36
178 911
4,97
0,87
Итого по
элементам:
2 125 815
69,24
2 553 961
72,51
2 640 370
73,31
4,06
Изменение
остатков:
Прирост (-)
690 199
-22,48
955 782
-27,13
1 096 476
-30,44
-7,96
Уменьшение (+)
-1 683 542
54,84
-1 957 696
55,58
-2 029 086
56,34
1,50
Изменение
остатков
незавершенного
производства
-49 092
-1,60
-33 521
-0,95
28 835
-0,80
0,80
Итого расходы
по обычным
видам
деятельности
3 070 066
100
3 522 353
100
3 601 815
100
-
Как видно из таблицы 15, за анализируемый период в структуре затрат
ПАО «Газпром» наибольший удельный вес занимали материальные затраты,
для которых увеличилась с 46,45% до 49,41%. Удельный вес расходов на
оплату труда и отчислений на социальные нужды увеличились незначительно –
на 0,07% и 0,05% соответственно. Значительную долю также занимает
амортизация, доля которой увеличилась с 17,34% до 17,46%. Удельный вес
прочих затраты также увеличился – с 69,24% до 73,31%.
С целью оценки эффективности управления затратами ПАО «Газпром»
проанализируем показатели эффективности затрат (таблица 16).
75
Таблица 16
Показатели эффективности затрат ПАО «Газпром» за 2014-2016 годы
Наименование
показателя
Значение показателя
Отклонения
2014г.
2015г.
2016г.
Абсол., +/-
Относ., %
1.Выручка от
реализации, млн.руб.
3 990 280
4 334 293
3 934 488
-55 792
-1,40
2.Чистая прибыль,
млн.руб.
188 980
403 523
411 425
222 445
117,71
3.Затраты от
обычных видов
деятельности,
млн.руб.
3 070 066
3 522 353
3 601 815
531 749
17,32
4.Затратоемкость,
[стр. 3/стр.1]
0,77
0,81
0,92
0
18,98
5.Затратоотдача,
[стр. 1/стр.3]
1,30
1,23
1,09
0
-15,96
Показатель затратоемкости отображает долю затрат в объеме реализации
компании. За анализируемый период данный показатель имел тенденцию к
росту – с 0,77 в 2014 году до 0,92 в 2016 году, что является негативной
тенденцией.
Показатель затратоотдачи отображает размер дохода от реализации,
которых приходится на 1 рубль затрат. За анализируемый период этот
показатель уменьшился с 1,30 в 2014 году до 1,09 в 2016 году, что указывает на
снижение отдачи затрат.
Таким образом, проведенный анализ эффективности затрат ПАО
«Газпром» указывает на снижение эффективности управления затратами за
анализируемый период.
ПАО «Газпром» проводит последовательную политику в области
повышения эффективности управления издержками, снижения операционных и
капитальных затрат, повышения эффективности расходования средств.
На стадии формирования бюджета ПАО «Газпром» проводится
многоступенчатая оптимизация расходных статей с использованием
инструментов нормирования, удельных показателей стоимости, с учетом
динамики рыночных цен. Расходы ранжируются по уровню значимости для
76
обеспечения эффективного финансирования текущей деятельности и
безусловного выполнения всех договорных обязательств.
В рамках подготовки Инвестиционной программы проекты ранжируются
по степени приоритетности в рамках установленного лимита для реализации
приоритетных инвестиционных проектов. Кроме того, ежегодно утверждается
Программа оптимизации (сокращения) затрат, в которой определяются
дополнительные резервы для снижения издержек по отдельным направлениям в
операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.
Компания также реализует комплексный план мероприятий по
оптимизации затрат по отдельным направлениям деятельности. Он
предусматривает перечень конкретных мер по сокращению текущих
инвестиционных, управленческих и иных расходов. Среди важнейших мер:
снижение стоимости поставок товаров, выполнения работ и оказания услуг для
организаций компании, сдерживание уровня цен на закупаемые МТР.
Для того чтоб оценить процесс управления затратами в компании ПАО
«Газпром» проведем анализ целевых и фактических значений ключевых
показателей эффективности за 2016 год (таблица 17).
Таблица 17
Целевые и фактические значений ключевых показателей эффективности ПАО
«Газпром» за 2016 год
Наименование
ключевого
показателя
эффективности
затрат
Целевое значение
Фактическое
значение
Степень
достижения
показателя в
% от целевого
значения
первоначальное
скорректированное
Удельные затраты по
бизнес-сегменту
«Добыча», руб. за т у.
т.
902,34
1028,39
1000,02
103
Удельные затраты по
бизнес-сегменту
«Транспортировка»,
руб. на единицу
товаротранспортной
работы в тыс. м3 на
100 км
63,98
68,97
68,59
101
Снижение
операционных
расходов (затрат), %
2
10
19,22
192
77
Как видно их представленных данных, ни одно из представленных
показателей не был выполнено по первоначальному значению, однако
выполнены по скорректированным значениям. Это связано с наличием
недостатков системы управления затратами компании и наличием факторов,
влияние которых нельзя предусмотреть.
В частности, такими факторами в 2016 году были следующие:
увеличение объемов добычи газа и товаротранспортной работы по сравнению с
плановыми значениями в связи с ростом поставок газа в страны дальнего
зарубежья и российским потребителям.
Таким образом, оценив управление затратами и проанализировав затраты
ПАО «Газпром» было определено, что управление затратами в компании ПАО
«Газпром» предполагает выполнение всех функций, присущих управлению
любым объектом, то есть разработку (принятие) и реализацию решений, а
также контроль за их выполнением. Функции управления затратами
реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и
планирование, организацию, координацию и регулирование, учет и анализ.
Выполнение функций управления в полном объеме по всем элементам
создает цикл воздействия управляющей подсистемы (субъекта управления) на
подсистему, которой она управляет (объект управления).
Субъектами управления затрат в ПАО «Газпром» выступают
руководители и специалисты компании. Отдельные функции и элементы
управления затратами выполняются служащими компании непосредственно
или при их активном участии.
За анализируемый период затраты по обычным видам деятельности ПАО
«Газпром» увеличились на 17,32%, чему способствовало увеличение затрат по
всем статьям. Проведенный анализ эффективности затрат ПАО «Газпром»
указывает на снижение эффективности управления затратами за
анализируемый период.
Для того чтоб оценить процесс управления затратами в компании ПАО
«Газпром» был проведен анализ целевых и фактических значений ключевых
78
показателей эффективности за 2016 год, согласно которому ни одно из
представленных показателей не был выполнено по первоначальному значению,
однако выполнены по скорректированным значениям. Это связано с наличием
недостатков системы управления затратами компании и наличием факторов,
влияние которых нельзя предусмотреть.
Выводы по Главе 2
Оценив практику управления затратами в ПАО «Газпром» можно сделать
следующие выводы.
ПАО «Газпром» является глобальной энергетической компанией,
основными направлениями деятельности которой является геологоразведка,
добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового
конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также
производство и сбыт теплоэнергии и электроэнергии.
Существующая в компании практика корпоративного управления
основывается на соответствии требованиям российского законодательства,
требованиям, которые предъявляются к компаниям, которые имеют листинг на
фондовых биржах, а также соответствии баланса интересов государства,
а4кционеров и прочих заинтересованных сторон.
Проведенный анализ финансовой и хозяйственной деятельности
компании ПАО «Газпром» показал, что за анализируемый период финансовые
ресурсы корпорации ПАО «Газпром» в основном направлялись на наращивание
внеоборотных активов, что характерно для компаний нефтегазовой отрасли.
Динамика капитала ПАО «Газпром» свидетельствует о позитивных изменениях
структуры финансовых ресурсов, учитывая то, что стоимость и доля
собственного капитала увеличились. Так же можно отметить позитивную
динамику в доле заемного капитала. Исходя из представленных показателей,
можно отметить, что рост финансовых ресурсов в компании происходил в
основном за счет роста собственных средств. Такая тенденция указывает на
79
снижение зависимости компании от краткосрочных заемных средств. Однако
важно также отметить, что повышение финансовых ресурсов не указывает на
наращивание экономического потенциала, так как темпы его роста опережают
темп роста объемов реализации компании.
В 2014 году баланс компании ПАО «Газпром» был абсолютно
ликвидным, а за 2015-2016 годы - не был абсолютно ликвидным. В компании
было недостаточно денежных средств для покрытия кредиторской
задолженности компании. При этом анализ относительных показателей
ликвидности ПАО «Газпром» свидетельствует о том, что компания за
анализируемый период была платежеспособной.
За 2014-2016 годы компания ПАО «Газпром» характеризовалась
нормальной финансовой устойчивостью. Это свидетельствует о том, что для
формирования запасов и затрат компании не достаточно было собственных
оборотных средств, поэтому привлекался долгосрочный капитал. При этом
анализ относительных показателей финансовой устойчивости ПАО «Газпром»
указывает на ухудшение платежеспособности компании на конец
анализируемого периода.
Анализ показателей рентабельности ПАО «Газпром» за 2014-2016 годы
показал, что практически все показатели рентабельности, кроме рентабельности
продаж, имели тенденцию к росту, что свидетельствует о повышении
эффективности использования активов и капитала компании.
Оценив управление затратами и проанализировав затраты ПАО
«Газпром» было определено, что управление затратами в компании ПАО
«Газпром» предполагает выполнение всех функций, присущих управлению
любым объектом, то есть разработку (принятие) и реализацию решений, а
также контроль за их выполнением. Функции управления затратами
реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и
планирование, организацию, координацию и регулирование, учет и анализ.
80
Выполнение функций управления в полном объеме по всем элементам
создает цикл воздействия управляющей подсистемы (субъекта управления) на
подсистему, которой она управляет (объект управления).
Субъектами управления затрат в ПАО «Газпром» выступают
руководители и специалисты компании. Отдельные функции и элементы
управления затратами выполняются служащими компании непосредственно
или при их активном участии.
За анализируемый период затраты по обычным видам деятельности ПАО
«Газпром» увеличились на 17,32%, чему способствовало увеличение затрат по
всем статьям. Проведенный анализ эффективности затрат ПАО «Газпром»
указывает на снижение эффективности управления затратами за
анализируемый период.
Для того чтоб оценить процесс управления затратами в компании ПАО
«Газпром» был проведен анализ целевых и фактических значений ключевых
показателей эффективности за 2016 год, согласно которому ни одно из
представленных показателей не был выполнено по первоначальному значению,
однако выполнены по скорректированным значениям. Это связано с наличием
недостатков системы управления затратами компании и наличием факторов,
влияние которых нельзя предусмотреть. Полученные результаты определяют
необходимость разработки мероприятий по совершенствования системы
управления затратами ПАО «Газпром».
81
3.Пути совершенствования системы управления затратами ПАО
«Газпром»
3.1 Мероприятия по совершенствования системы управления затратами
корпорации
Главной целью корпораций в рыночных условиях является повышение
конкурентоспособности производства и достижения максимальной прибыли,
величина которого определяется как разница дохода от реализации товаров и
текущих затрат на их создание и сбыт, поэтому трудно переоценить роль
анализа затрат и управления ними. Современные условия хозяйствования и
повышение роли новейших технологий в мире выдвигают новые требования к
системе управления затратами. Существует несколько основных причин,
заставляющих корпорации постоянно работать над оптимизацией своих затрат
и искать пути экономии ресурсов: создание дополнительных денежных
резервов для инвестирования в собственное развитие, необходимость
уменьшения себестоимости продукции или услуг для укрепления
конкурентных позиций корпорации на рынке, а также увеличение объемов
производства продукции.
Что касается нефтегазовых корпораций, то в этой отрасли природные
условия добычи нефти и природного газа отличаются большим многообразием
и многосторонним влияние на операционные затраты. Комплекс этих условий
включает экономико-географические условия, геополитические условия и
физико-химические свойства нефти, газа и пластовой воды. На основе анализа
затрат намечаются пути и мероприятия по снижению затрат в газодобыче.
Имеются следующие пути и мероприятия по снижению затрат нефтегазовых
корпораций:
1. Основной путь снижения затрат нефтегазовых корпораций – это
рост объема производства, т.е. увеличение добычи нефти и газа как
экстенсивными, так и интенсивными путями. Снижение затрат за счет
экстенсивного роста добычи нефти и газа можно добиться пуском скважин из
82
бездействия, увеличением межремонтного периода работы скважин,
ускорением ремонтов скважин и другими мерами по росту коэффициентов
использования фонда скважин и эксплуатации. К интенсивным методам роста и
добычи нефти и газа относятся: воздействие на пластовое давление,
воздействие на забой и призабойную зоны скважины, гидроразрыв пластов и
др.
2. Всемерное повышение производительности труда на базе:
комплексной механизации и телемеханизации скважин и всего
нефтегазопромыслового хозяйства;
внедрения новой техники в эксплуатацию (погружных
электронасосов, гидропоршневых насосов, летающих скребков и др.);
совершенствования организации производства и труда.
Поэтому с учетом проведенного анализа практики управления затратами
в ПАО «Газпром» с целью совершенствования системы управления затратами
корпорации предлагаются следующие мероприятия:
использование аутсорсинга в деятельности корпорации;
совершенствование управления запасами сырья и материалов путем
внедрение программного обеспечения Infor SCM DemandPlanning;
совершенствование модели управления затратами в корпорации.
В условиях рыночной экономики в состоянии глобализации корпорации
сталкиваются с многократным усилением конкуренции. В связи с этим,
проблемы поиска источников поддержания экономической эффективности
становятся первоочередными. Вместе с тем, крупным отечественным
корпорациям присуща высокая степень автономности организации основного
производства, обремененная его непрофильными видами деятельности. Это
снижает эффективность производства и является одной из причин низкой
конкурентоспособности.
Актуальным направлением адаптации корпораций к рыночной среде,
изменяющейся при повышенном коммерческом риске и в условиях
продолжающегося кризиса, является применение аутсорсинга - современной
83
методологии создания высокоэффективных компаний в условиях жесткой
конкуренции.
Аутсорсинг бизнес-процессов раскрывают как передачу на внешний
подряд группы работ с производственными фондами лидеру рынка по качеству
и цене для обеспечения конкурентоспособности. Аутсорсинг бизнес-процессов
подразумевает передачу аутсорсеру ряда ключевых бизнес-процессов
корпорации: это маркетинг, логистика, управление персоналом, бухгалтерский
учет и т. д. При этом бизнес-процессы, составляют ключевые компетенции
корпорации, чаще всего не передаются. Частным случаем аутсорсинга бизнес-
процессов является производственный аутсорсинг, что представляет собой
передачу отдельных непрофильных производственных процессов сторонней
организации.
Чаще всего стороннему исполнителю передают второстепенные функции,
не связанные с основной деятельностью, в частности бухгалтерский учет,
подбор персонала, транспортно-складские операции, программное обеспечение.
При этом, по данным исследований, обслуживание в специализированной
компании приходится в среднем на 20% дешевле, чем содержание штата
сотрудников этого направления.
Таким образом, с целью оптимизации затрат корпорации ПАО
«Газпром», предлагается передать в аутсорсинг следующие функции:
сервисное обслуживание газодобычи;
кадровая работа;
маркетинговая деятельность.
Для снижения затрат корпорации путем оптимизации уровня запасов
предлагается ввести в эксплуатацию в ПАО «Газпром» программное
обеспечение Infor SCM DemandPlanning. Эта система позволит более
эффективно обмениваться информацией при планировании рекламных акций и
сборе аналитических данных о рынке путем облегчения доступа к данным о
прогнозах, тенденциях и фактических результатах деятельности, которые
необходимы операционным отделам.