14
Складские, управленческие и общепроизводственные расходы также
учитывались на отдельных счетах, а позже сопоставлялись с чистой прибылью
или убытком таким же образом, как и на финансовых счетах. Применение
единой схемы двойной записи, закреплявшее расходы по соответствующим
источникам хозяйственной деятельности, и позволяло внедрить их
классификацию. Эту работу выполнил в 1891 году Джон Манн в работе
«Заметки по учету расходов - раздела бухгалтерии, что не получил должного
внимания», разделив расходы на те, которые связаны с закупкой сырья,
реализацией готовых изделий и непосредственно с производственным
процессом. Продолжил эту классификацию в 1901 году в работе «Адекватное
распределение производственных расходов» Александр Гамильтон Черч,
распределив накладные расходы на рабочую силу и на общеорганизационные
расходы. Важное значение имели идеи Черча по учету рабочего и машинного
времени и введение термина «машино-час» [2].
Дальнейшим шагом в развитии теории учета было решение задачи по
пропорциональности включения в себестоимость условно-постоянных
расходов и создания практических систем планирования расходов и
оперативного контроля за выпуском продукции. В случае производства
однородной продукции возможно применение позаказного или процессного
метода калькулирования. Разнообразная продукция вносит значительные
осложнения в решение такого рода задач.
Как правило, в таком случае используют различные методы выражения
одних товаров через другие. Мысли Харрисона по традиционной бухгалтерии,
которая, по его словам, «является типичным образцом того, что может
называться чисто историческим учетом себестоимости, задача которого
ограничивается сбором данных о расходах уже осуществлены», совпали с
мыслями Эммерсон: «Никаких норм, кроме норм, уже достигнутых в прошлом,
бухгалтерия определять не может». Управленческий же учет, считали они,
призван не только фиксировать события прошлого, но и ставить задачи на
15
будущее, помогать их осуществлять. Поэтому «стандарт-кост» прежде всего
задумывался как управленческая система [2].
Основной постулат «стандарт-кост» - фактические показатели затрат
всегда превышают нормативные, поскольку норма – это минимальные затраты
для этих условий, то есть в действительности он предстает в фиксации
множества отклонений. Если же отклонения не возникли или фактические
затраты меньше нормативных, то это означает, что была определена не
предельно низкая норма расхода и ее нужно скорректировать, то есть
уменьшить.
В системе «стандарт-кост» невозможно перевыполнить план. Любые
затраты по сравнению с нормами приводят к перерасходу средств, анализ
которых является источником информации о неиспользованных ресурсах
предприятия, его потенциале и неоправданных расходах.
Концепция Фелса и Гарконавела Джонатана Харриса (в 1936 году) на
одну парадоксальную мысль: исключить из себестоимости продукции условно-
постоянные расходы как те, что вызываются не производственным процессом, а
течением времени. В середине 60-х годов «директ-костинг» становится
доминирующим в развитых промышленных странах методом учета затрат.
Связывая динамику изменения условно-переменных затрат с динамикой
объема произведенной продукции, «директ-костинг» дает оперативную
информацию об эффективности расходования средств за короткие промежутки
времени и, кроме того, указывает, на каких именно участках производства
возникают неоправданные расходы. Решающим преимуществом этого метода
является оперативность получения данных, характеризующих краткосрочный
период хозяйственной деятельности.
Следующей тенденцией развития теории учета затрат стала разработка
систем, помогающих администраторам не только определять расходы, но и
более полно контролировать использование ресурсов.
На основе идей «стандарт-кост» Джон А. Хиггинс сформулировал
концепцию центров ответственности. Центры затрат производства могут быть
16
организованы по двум основным признакам, что зависят от вида и технологии
производства:
- функциональная - при объединении, например, в цехе или на
производственном участке однотипных станков или операций;
- технологическая - при конвейерном производстве или поточной линии,
когда различное оборудование, выполняющее специализированные операции,
объединяется в единый технологический процесс.
На практике есть три типа центров затрат: производственные,
обслуживающие и номинальные. В свою очередь каждый тип центра затрат
может быть подан в виде составляющих из маленьких центров. При этом чем
больше центр затрат, тем выше уровень ответственности руководителя. Такая
классификация расходов требовала нового подхода к организации сбора и
классификации данных, выразившийся в установлении центров
ответственности низшего, среднего и высшего звена.
Как правило, расходы высшего звена состоят из его расходов, а также
расходов низшего и среднего звеньев управления; определение для каждого
центра ответственности стандартных прямых материалов, затрат труда и сметы
(бюджета) для накладных расходов и, наконец, составление отчетности о
расходах каждого центра ответственности для более высокого уровня
управления.
Отчет центра затрат, или зон ответственности, непосредственно связан с
разделением затрат на контролируемые и неконтролируемые, поскольку
каждый центр затрат отвечает и отчитывается перед вышестоящим уровнем
управления за отклонение контролируемых ими прямых трудовых или
материальных затрат и смет накладных расходов. На практике часть расходов
неконтролируемая на одном уровне ответственности, но может оказаться
контролируемой на другом, обычно высшем [3].
Во многих компаниях на соответствующие центры затрат возлагают
только прямые накладные расходы этого центра. Остальные накладных
расходов распределяется по цехам, минуя центры затрат. Другой
17
разновидностью распределения накладных расходов является определение
общей ставки, включая накладные расходы вместе с прямой заработной платой.
В таком случае сумму зарплаты и накладных расходов делят на количество
часов выполнения работ по центру затрат.
Классификация затрат по месту возникновения и их учет влияют на
калькуляцию себестоимости продукции и на контроль за соответствующими
статьями накладных расходов на разных уровнях ответственности и тем самым
на снижение себестоимости и повышения общей суммы прибыли [5, c. 84].
Развитие идеи применения принципов ответственности приобрел
завершенности в методе Спенсера Тукер (1962 г..) ТГМ (тариф-человекочас).
Он заключается в том, что за каждым центром ответственности закрепляемых
машины заранее определяют расходы, связанные с работой одной машино-часа.
Зная время работы каждой машины и стоимость машиночаса, нетрудно
установить прямые расходы, к которым затем добавляют амортизацию.
В методе SIТ, в отличие от традиционных аналитических приемов
анализа, связанных с коэффициентом использования рабочего времени,
оборудования, производительности труда, в основу положен процента
отклонений от графика работ и стандартов.
Таким образом, учет окончательно сосредоточился не в конечном
продукте производства, а непосредственно на производственном процессе.
Наибольший интерес представляет новый подход к классификации
производственных затрат. Например, некоторые предприятия разделяют
производственные затраты на релевантные, или уместные, и нерелевантные,
или неуместные. Релевантные затраты - это затраты или услуги, связанные с
принятием управленческих решений.
Нерелевантные - это затраты или услуги, которые не зависят от
принимаемых решений. Они сохраняются даже тогда, когда продукция не
выпускается (плата администратора, амортизация). С позиций бухгалтерского
подхода к производственным затратам следует относить все реальные,
фактические расходы, происходящих в денежной форме.
18
С позиций экономического подхода к издержкам производства следует
относить не только фактические расходы, которые были осуществлены в
денежной форме, но и неоплачиваемые фирмой расходы, связанные с
упущенной возможностью наиболее оптимального применения своих ресурсов.
На современном этапе развития конкурентных отношений, когда
предприятия применяют современные технологии, более экономичное и Учет
расходов по обычным видам деятельности Расчет себестоимости
незавершенного производства Расчет себестоимости выпущенной продукции
Расчет себестоимости по экономическим элементам Расчет себестоимости
продукции по калькуляционным статьям затрат производительное
оборудование, совершенствуют организацию управления предприятиями,
получение прибыли посредством увеличения цен становится проблематичным.
На первый план выходят неценовые факторы завоевания рынка, в частности
посредством улучшения качества производимой продукции, развития
гарантийного и послегарантийного обслуживания, предоставления
дополнительных услуг. Управление затратами в целях формирования их
оптимальной структуры, а также снижения их величины (при условии
сохранения качества выпускаемой продукции) позволяет снизить цены на
продукцию, что при прочих равных условиях дает предприятию возможность
сохранить или даже укрепить свои позиции на рынке [6].
Организация эффективного управления затратами в целях их
оптимизации, повышения конкурентоспособности продукции и в конечном
счете получения прибыли и обеспечения устойчивого финансового состояния
является приоритетным направлением в деятельности предприятий.
Распределение затрат производится пропорционально выбранным базам
распределения [25]. Среди преимуществ системы учета затрат по местам
возникновения затрат можно отметить возможность:
– оценки затрат каждого структурного подразделения, их вклада в
формирование общего финансового результата деятельности
19
; – получения оперативных данных о величине фактических затрат по
любому структурному подразделению, заказу;
– выявления резервов снижения затрат по структурным подразделениям
и по заказам;
– оперативной корректировки затрат в случае изменения технологии,
влияния внешних факторов.
Сфера применения данной системы учета затрат не ограничивается
какими-либо условиями, однако наибольший эффект от ее внедрения может
быть получен в крупных промышленных комплексах с большим количеством
переделов [9]. Основным недостатком, связанным с внедрением системы учета
затрат по центрам ответственности, является его ресурсоемкость.
Кроме того, внедрение системы требует постановки интегрированных
информационных систем, что обусловливает дополнительные инвестиционные
затраты и повышение квалификационных требований к персоналу для работы в
данной информационной системе. Система Just-in-time (то есть точно в срок)
была разработана и впервые применена в Японии в компании Toyota в середине
1970-х гг.
Система основывается на производстве продукции небольшими
партиями и отказе от производства продукции крупными партиями. На
предприятии практически отсутствуют запасы материально-производственных
запасов, снабжение структурных подразделений производится «под заказ», то
есть по мере поступления заказа на производство продукции [9].
В принципе JIT не является самостоятельной системой учета затрат, это
система организации производства и предприятия в целом, что подразумевает и
специфические особенности учета и формирования себестоимости. Цель
данной системы - снижение лишних затрат в структуре себестоимости,
снижение затрат на содержание, хранение и перевозку, эффективное
использование производственных мощностей предприятия. Большая часть
затрат становится прямыми.
20
Например, сырье и материалы приобретаются под конкретный заказ
(вид продукции), и большая часть затрат по поставке и погрузке-разгрузке
материалов и сырья относится на данный заказ; конкретное оборудование
участвует в производстве конкретного вида продукции, поэтому затраты на
ремонт, текущее обслуживание и амортизационные отчисления становятся
прямыми затратами и относятся на конкретный вид продукции. Основными
достоинствами системы являются:
– значительное снижение затрат на хранение и транспортировку
запасов, что существенно уменьшает себестоимость продукции; – сокращение
времени на доставку материалов на предприятие;
– уменьшение доли косвенных затрат в структуре себестоимости, в
связи с чем расчет себестоимости становится более точным;
– сокращение производственного цикла выполнения заказа;
– оперативность принятия решений по устранению брака, улучшению
качества продукции и пр. [17].
Основной недостаток - ограниченная сфера применения. Для
формирования заявки на материалы и сырье и их доставки «точно в срок»
предпочтительна географическая близость предприятий-поставщиков. Чем
дальше находятся предприятия-контрагенты, тем больше времени необходимо
для доставки материалов, сырья, запасных частей и тем выше риски доставки
(несоблюдение сроков, повреждение в процессе транспортировки и т.п.).
Таким образом, сфера применения JIT - предприятия малого или
среднего размера и предприятия, производящие достаточно однородную
продукцию. Наибольший эффект от применения достигается, если предприятия
расположены в непосредственной близости от своих поставщиков
21
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАТРАТАМИ ООО «ТОРГЛАЙН»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ТоргЛайн»
Основным направлением своей деятельности компания ООО
«ТоргЛайн» определила комплексное оснащение объектов розничной торговли
и питания.
К услугам клиентов широкий перечень торговых стеллажей, выносного
холода, холодильного оборудования, а также целый ряд услуг, оказываемых
работниками сервисного центра. При необходимости компания возьмется за
разработку проекта оснащения, согласует с необходимыми инстанциями, а
также профессионально его реализует.
Своих заказчиков «ТоргЛайн» условно делит на четыре группы в
зависимости от специфики: пищевые производства, общественное питание,
продуктовые магазины и магазины непродовольственных товаров, для каждой
из которых в работе учтены все особенности, а также имеются в наличии
готовые проверенные решения.
За десять лет работы компания выделила те рабочие моменты, которые
делают предприятие успешным.
Это разработка проекта с минимальными трудозатратами и
максимальной функциональностью, учет в работе всех пожеланий клиента,
быстрое выполнение заказа, гибкая система скидок, мобильность сервисной
службы.Привлекательным для клиентов предприятие делает также ряд
разработанных программ, позволяющих приобрести качественное
оборудование с хорошей скидкой, акции и розыгрыши среди постоянных
партнеров.
По форме собственности предприятие относится к Обществу с
ограниченной ответственностью (ООО). Общества – это объединение
капиталов, в которых личные качества участников не только не имеют
решающего значения, но в которых участники могут не знать друг друга.
22
Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости долей его
участников.
Размер доли участника общества в уставном капитале общества
определяется в процентах или в виде дроби. Размер доли участника общества
должен соответствовать соотношению номинальной стоимости его доли и
уставного капитала общества.
По видам предпринимательской деятельности, ООО «ТоргЛайн»
является коммерческой организацией. Главной целью всех коммерческих
организаций является – получение прибыли. По форме собственности
имущество предприятия ООО «ТоргЛайн является частным[31].
Далее рассмотрим структуру персонала (таблица 2).
Таблица 2
Структура персонала
Показатель
2017
2018
2018
Численность
персонала
38
38
41
Из них имеют
высшее
образование
(неоконченное
высшее)
8
8
6
Среднее и
специальное
30
30
35
Мужчины
15
14
14
Женщины
23
24
27
Таким образом, анализируя структуру персонала, следует сказать, что в
общем количестве доминирует персоналсо среднем и специальном
образованием, кроме того, их доля в структуре ежегодно увеличивается.
Гендерная структура является сбалансированной.
Проведем совместное изучение внешней и внутренней среды
предприятия, применяя метод SWOT – анализ, который поможет установить
линии связи между сильной и слабой стороной предприятия, а также внешними
угрозами и возможностями (таблица 3).
23
Таблица 3
SWOT – анализ предприятия
Рыночные
возможности
Рыночные угрозы
1. Уход с рынка
основного конкурента;
2. Удобное и выгодное
месторасположение;
3. Появление новых
управленческих
технологий
4.Неудовлетворенный
спрос на качественные
услуги
1. Снижение уровня
жизни населения
2. Рост цен у
поставщиков;
3.Ухудшение общей
экономической
ситуации;
4. Рост темпа инфляции;
5. Переориентация
потребителей на другие
фирмы;
6. Снижение качества
товара у производителей
Сильные стороны
Поле СИВ
Поле СИУ
1. Многолетний опыт работы
в своей области;
2. Широкий ассортимент
товаров и услуг;
3. Высокая квалификация
кадров;
4. Благоприятный
психологический климат
внутри предприятия;
5. Хороший имидж.
– Разработать и
внедрить новые способы
привлечения клиентов;
– Усилить конкурентные
позиции;
– Расширить рынок
деятельности компании.
- сделать более гибкой
ценовую политику
Слабые стороны
Поле СЛВ
Поле СЛУ
1. Несовершенная
структура управления
2. Неразвития система
мотивации персонала
- усовершенствовать
структуру управления
- внедрять новые
методики мотивации
- отсутствует реклама
- отсутствует
постоянный мониторинг
деятельности
конкурентов
Таким образом, согласно проведенного SWOT-анализа для управления
затратами на приятии было установлено, что организационная структура не
является эффективной и необходимо усовершенствовать структуру управления,
прежде всего путем внедрения информационных технологий. Кроме того, на
предприятии отсутствует система мониторинга. Это позвонит уменьшить
затраты организации
Далее проведем анализ экономических показателей организации.