34
- отсутствует внутренний нормативный документ в компании –
Положение о системе внутреннего контроля, регламентирующий работу
системы внутреннего контроля;
- неквалифицированное исполнение обязанностей сотрудников
компании может привести к снижению эффективности системы внутреннего
контроля;
- не имеются перечни работ по созданию, проверки документов с
указаниями ответственных лиц;
- не все документы хранятся в надлежащем порядке (прошиты,
пронумерованы);
- бывают случаи получения товарно-материальных ценностей от
поставщика не на основании доверенностей;
- не проводятся мероприятия по повышению квалификации
бухгалтерского персонала;
- бухгалтером не осуществляется пересчет сумм, указанных в счетах-
фактурах и накладных;
- имеются случаи получения материальных ценностей без заключения
договоров;
- не используются правовые программы «Гарант», «Консультант Плюс»;
- в организациях предоставляются права на получение доверенности, по
которой приобретаются материальные ценности, лицам, не зафиксированным в
приказе. Данное нарушение противоречит нормативно-правовым актам и может
привести к таким последствиям, как хищение материально-производственных
запасов;
- не проводятся мероприятия по повышению квалификации материально
ответственных лиц по вопросам приемки товаров и сырья;
- имеются случаи получения от поставщиков материальных ценностей в
более поздние сроки, чем это указано в договоре. Тем самым, в организации не
выполняются договорные обязательства, что может привести к простоям
35
организации, при этом, никаких штрафных санкций к поставщикам не
применяется.
За несвоевременное выполнение обязательств поставщиками,
штрафные санкции к ним не применяются. Так как отсутствует меря наказания,
данное нарушение может иметь постоянный характер;
- не дублируются данные электронного учета на случай уничтожения.
Тем самым, при сбое в системе вся информация может исчезнуть, а на ее
восстановление потребуются затраты материальные и трудовые;
- не ведется отдельный учет, контроль, градация по дебиторам и
кредиторам, а также претензионная, предсудебная и судебная работа по ним.
- плохое обеспечение условий сохранности имущества, денежных
средств, учетных регистров и документов, и ненадлежащее их хранение может
привести к потери;
- отсутствие проверки договорных обязательств с поставщиками, часто в
организации поставщики выполняют свои обязательства несвоевременно и за
счет этого образуется дебиторская задолженность, потому что организацией
для них не предусмотрено никаких мер наказания.
Также отметим, что в компании существуют определенные проблемы в
области внутреннего контроля задолженности, которые необходимо оперативно
решать.
В рамках бюджетирования, компания использует программное
обеспечение «1С: Бухгалтерия» (версия 7.7) и Excel для формирования
бюджетов, управленческой отчетности, анализа результатов деятельности
компании.
Данная схема управления и мониторинга информации неприемлема для
современных предприятий и, ведь их отсутствие, приводит еще к таким
проблемам на предприятии как:
1. Увеличение количества ошибок, связанных с человеческим фактором.
2. Невозможность одновременно работать с одним и тем же файлом
нескольким пользователям. Это приводит к увеличению сроков подготовки
36
управленческой отчетности, особенно при закрытии периода. Часто нарушается
последовательность работы с одним и тем же файлом. Все это в результате
приводит к необходимости расходования дополнительного времени на
проверку и уточнение достоверности данных.
3. Необходимость дополнительной обработки данных в Excel с
бухгалтерской программы для управленческих нужд. Данный факт тоже не
оптимизирует сроки подготовки необходимой для менеджмента информации, а
значит, уменьшает объем времени, необходимый для принятия решений.
4. Ограничение по объему данных. Для того, чтобы обработать данные
по отчетности многочисленные связи между листами только усложняют работу
с информацией и приводят к дополнительным ошибкам.
Внедрение бюджетного планирования не разлучено, со вторым не менее
важным элементом системы бюджетирования – бюджетного контроля. Однако
стоит обратить внимание на то, что бюджетный контроль показывает
отклонения и дает возможность обнаружить проблемные области, но, как
контрольные процедуры, так и система бюджетирования не дает рекомендаций
по поводу исправления сложившейся ситуации.
Этот факт можно объяснить тем, что отсутствует обратная связь в
контуре управления. Устранению этого недостатка будет способствовать
создание отдела контроллинга на предприятии. Отдел контроллинга возьмет на
себя функции контроля за исполнением бюджета, анализа и расчета
отклонений, а также разработку вариантов управленческих решений,
направленных на устранение и недопущения отклонений в будущем.
Итак, сгруппируем данную информацию (рисунок 2).
Определить единый универсальный метод, который обеспечивает
эффективное планирование деятельности предприятия в целом, невозможно
том, что указанные проблемы относятся к различным плоскостям сложности
системы: множественность критериев обусловлена неструктурированность,
неточность прогнозов – неопределенностью, а сложность оптимальной
декомпозиции –нескоординированностью задач планирования.
37
Рисунок 2. Перечень основных проблем на предприятии
В качестве путей способных повысить эффективность деятельности
предприятия и свести затраты к минимуму, можно предложить следующие
способы:
- стремиться к снижению себестоимости за счет уменьшения затрат на
приобретение сырья путем поиска новых поставщиков;
- следить за своевременным погашением кредиторской задолженности
кредитов и займов, изыскивать для этого средства, так как просроченность
платежей по кредиту может повлечь за собой штрафные санкции,
дополнительные расходы и понижение статуса организации как заемщика;
- для сокращения дефицита собственных оборотных средств можно
попытаться пополнить его за счет выпуска и размещения новых акций и
облигаций. Однако при этом надо иметь в виду, что выпуск новых акций может
привести к падению их курса, и это тоже может стать причиной кризисного
финансового состояния;
- уменьшить дефицит собственного капитала можно за счет ускорения
его оборачиваемости путем сокращения сроков строительства,
• 1. Увеличение количества ошибок, связанных с человеческим фактором.
• 2. Невозможность одновременно работать с одним и тем же файлом
нескольким пользователям.
• 3. Необходимость дополнительной обработки данных в Excel с
бухгалтерской программы для управленческих нужд.
• 4. Ограничение по объему данных.
Устаревшее
информационное
обеспечение
•неквалифицированное исполнение обязанностей
сотрудников компании может привести к снижению
эффективности системы внутреннего контроля
•плохое обеспечение условий сохранности имущества,
денежных средств, учетных регистров и документов, и
ненадлежащее их хранение может привести к потери
Отсутсвие
необходимых
регламентов
• Не используются преимущество
долгосрочного планирования на
предприятии
Ориентация на
краткосрочное
планирование
38
производственно-коммерческого цикла, сверхнормативных остатков запасов,
незавершенного производства и т.д.;
- снизить себестоимость продукции за счет увеличения объема
производства продукции и сокращение затрат на ее производство за счет
повышения уровня производительности труда, экономного использования
материальных ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, потерь и
т.д.
39
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ООО «ТОРГЛАЙН»
3.1 Перспективы снижения затрат ООО «ТоргЛайн»
Большая часть предприятий систему управления затратами применяют в
роли главного инструмента внутреннего планирования деятельности
предприятия с целью наилучшего назначения ограниченных ресурсов, учета
затрат и исполнения контроля за исполнением плана.
В данный момент отсутствие в системе бюджетирования данных,
характеризующих показатель реализации стратегии, направления на решение
важных краткосрочных задач, назначение ресурсов в бюджетах без
рассмотрения перспективных направлений и стратегических предложений
работников предприятия не допускают в полном объеме использовать
потенциал бюджетирования.
Предприятия продолжают применять несовременные методы и
инструменты бюджетирования и планирования, хотя и видят, что данная
политика замедляет развитие. Полемика о вопросах осуществления
бюджетированием, прогнозированием, планированием и формирование
прогнозов на данных электронных таблиц существует не первый год.
Предприятия как бы уже должны понимать минусы таких подходов и
приложить все старания в тенденции развития этих процессов. В настоящее
время ситуация на рынке заставляет предприятия улучшать методы контроля
рисков, этому способствуют такие факторы как: - конкурентность на рынках
высокое; - настроение покупателей меняется; - рост цен на сырье.
Эти факторы вынуждают предприятия увеличивать и совершенствовать
эффективность тенденции бюджетирования на предприятия и корректировку
данных.
Но регулярное формирование прогнозов не всегда обеспечивает
осуществления эффективности бюджетов. Нередко главным фактором
невыполнения бюджетов считаются перемены на рынке или в экономике. Это
40
случается вследствие, того что бюджеты предприятий являются недостаточно
гибкими для своевременного реагирования на изменения среды в экономике.
Не своевременное реагирование предприятия на изменения среды на рынке, это
следствие формирования бюджета, исходя из данных, не показывающих
действительность параметров внешней среды.
Всё свидетельствует о том, что следует лучше реализовывать
бюджетирование и корректировку данных. Исходя из этого возникает вопрос,
что мешает руководителям предприятия сделать шаги, направленные на
результат эффективности бюджета, несмотря на понимание, эффективности
результата не совершают шаги в сторону модернизации этапов
бюджетирования. Одним из многочисленных факторов это то, что изменение
бюджета является не приоритетной задачей для предприятия, которое
сосредоточено на решение текущих проблем.
По мимо этого, предприятие не хочет тратить время и средства на
улучшение формирование и осуществления бюджета. Практика показывает, что
данный вопрос является важным для реализации деятельности предприятия.
Формирование более рентабельного осуществления бюджетирование и
корректировки данных является задачей, с которой не только занимается
финансовый отдел.
Участие формированием должно осуществляется вовзаимодействиями с
другими отделами предприятия. Случается, что толчком для шагов
направленных на улучшение результата эффективности осуществления
бюджетирования существенное структурная реорганизация, к примеру,
соединением с другим предприятием.
Исходя из этого, следует отметить следующие шаги к
совершенствованию этапов бюджетирования: - учитывать при составления
бюджета реальных показателей динамики на рынке и искать новые методы,
которые придадут бюджету гибкость и позволят своевременно
активизироваться при неожиданных возникающих изменениях на рынке. –отказ
41
предприятия от осуществления бюджетирования исходя из электронных таблиц
и перейти к полной автоматизации осуществления бюджетирования.
Относительно первого шага, можно с точностью сказать, что
дальнейшее не желание предприятия искать новые методы по улучшению
формирования и осуществления бюджетирования, которые вызваны с частыми
изменениями на рынке, на деятельности предприятие отражаются
отрицательно.
Главным фактором для совершенствования бюджетирования может
послужить, боязнь потерять позиции на рынке перед конкурентами, в свою
очередь которые внедрили новые методы для улучшение бюджетирования и в
результате составляют более точные бюджеты и прогнозы.
Предприятиям свойственны изменения, если руководство
рассматривают бюджетирование как часть всеобъемлющего плана для
увеличения предприятия, способствующего эффективности показателей от
деятельности предприятия. Также на мой взгляд, усовершенствование
бюджетирования замедляется в связи со сложностью в создании бюджетов,
отсутствием информационной научной литературы и методических
рекомендаций, осуществляемых в интересах российских предприятий.
Главным исполняющим органам, в обязанности которых входит
формирование и согласование данной базы, необходимо задуматься об этом. Но
для рыночной среды такие методические рекомендации невозможны, по этой
причине необходимо сформировать новую методическую основу.
Целью бюджетирования является к увеличению
финансовоэкономической эффективности и финансовой устойчивости
предприятия путем координации подразделений предприятия нацеленных на
результат определенных значений целевых показателей предприятия.
По этой причине в последние годы у предприятий возрос интерес к
автоматизированным системам, которые в свою очередь ускоряет работу
отделов. Еще несколько лет назад на российском рынке было мало
представлены специализированные системы бюджетирования.
42
На рынке представлены различные системы бюджетирования от
иностранного и отечественных производителей, они разнообразны. Безусловно,
утверждать, о том, что система бюджетирования на предприятии не может
формироваться на бумажных носителях выраженных форм, таблиц, баз данных
и.т.п. До технологических новшевств планирование на предприятиях
производились в ручную, что затрудняло работу.
Такое формирование бюджетирование возможно и в настоящее время,
но не для крупных предприятий. В современных условиях, когда идут
постоянные изменения на рынке и необходимо реагировать на них, просто
необходимы специализированные системы бюджетирования.
Исходя из изложенного, можно сделать вывод, что для любого вида
предпринимательства для преимуществ на рынке необходима автоматизация
отделов планирования и бюджетирования.
Так как в рыночных обстоятельствах главными данными, определяющие
рентабельность деятельности предприятия являются финансово-экономические
показатели как размер продаж, бюджет затрат, прибыль, эффективность,
налоги, финансовые потоки, источники финансовых инвестиций, финансовое
положение предприятия, этим данным необходимо уделять главный интерес, то
есть необходимо модернизовать финансовый менеджмент предприятия.
Важнейшим из методов его улучшения и считается бюджетирование.
Формирование бюджетного планирования – это сложный
управленческий процесс, включающий все подразделения предприятия.
Потребность соответственного и оперативного исполнения участниками
принятых функций и обеспечения их рентабельности взаимосвязи определяет
формирование автоматизированной системы бюджетирования.
Система бюджетирования способна являться специализированным
программным обеспечением, с целью формирования годового бюджета
предприятия с помесячной детализацией и нужного для увеличения
организационной координации и рентабельности процесса контроля на
предприятии.
43
Процесс бюджетирования дает возможность автоматически
контролировать эффективность исполнения установленных в процессе
бюджетирования задач с помощью сравнения произведенных действий
сотрудников предприятия в соответствии бюджетного процесса.
С целью реализации доведения сформированной стратегии до
определенных исполнителей и ее осуществление в нынешних бюджетах
следует применить стратегические карты, которые обязаны формироваться как
в общем для предприятия, так и для отдельных центров ответственности.
Концепция сбалансированной системы показателей, приспособлена с целью
осуществления создание бюджета, дает возможность отметить наиболее
значимые тенденции формирования бизнеса и содействует расширению единой
схемы управления стратегическим формированием на основные ступени
подчинения управления.
Соединение процессов риск-менеджмента в процедуре бюджетного
управления содействует осуществлению регулярного мониторинга факторов
внешней и внутренней среды предприятия, исходя из осуществления бюджетов
и добавление поправок в согласованные уже бюджеты, что дает возможность
повысить качество управляемости ресурсами и бизнес-процессами предприятия
и предоставить ее финансовую безопасность.
Таким образом разумно внедрить понятие «риск-ориентированное
бюджетирование», под которым будем подразумеваться процесс
бюджетирования, осуществляемый в обстоятельствах неопределенности
внешних и внутренних факторов бюджетирования, дающие объяснить действия
по уменьшению отрицательных результатов рисковых обстоятельств на всех
уровнях бюджетирования.
Целью сосуществования риск-ориентированного бюджетирования
разумно применить концепции ССП, что дает предусмотреть разных внешних и
внутренних рисков, осуществлять анализ и оценку рисков с учетом целевых
ограничений и реализовывать управления ими, учитывая систематизированного
учета воздействия оценок риска на деятельность предприятия.