44
Процедура риск-ориентированного бюджетирования, исходя из
применения концепции Сбалансированная система показателей, для каждой
степени управления бюджетным процессом содержит нижеуказанные этапы:
1. установление и идентификация рисков, оказывающие воздействие на
целевые данные;
2. структурирование рисков по направлениям Сбалансированной
системы показателей: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнеспроцессы»,
«Обучение и рост» через построения матрицы рисков в пределах
Сбалансированной системы показателей;
3. формирование стратегической карты рисков;
4. утверждение решения по управлению рисками;
5. мониторинг управления рисками по уровням управления бюджетным
процессом и этапам бюджетирования;
6. Поправка данных процесса бюджетирования на уровень риска.
Поправка данных создания бюджетирования на уровень рисков, дает
возможность обеспечить более последовательную и сбалансированную
реализацию стратегических планов предприятия. Полученная эффективность на
предприятии является соотношением между полученными результатами к
понесенным расходам на производственную деятельность. Экономическая
эффективность рассчитывает долю прироста финансовых данных (объем
продаж, прибыль и так далее) от повлекших расходов. Для того, чтобы
деятельность предприятия была прибыльной в будущем, следует руководству
предприятия сосредоточить свое внимание на важных направлениях
деятельности:
1.Снизить основные затраты предприятия позволяет
: - снизить расходы на материалы за счет работы с поставщиками по
снижению цен и снижению норм расходов материалов;
- уменьшить расходы на дефектную продукцию и технологические
испытания;
45
- снизить трудовые затраты за счет уменьшения трудоемкости; - снизить
постоянные расходы с помощью расширения кооперации с предприятиями;
- с помощью реализации программы энергоэффективности, снизить
топливно-энергетические расходы;
2. Обновление основных фондов разрешит:
- уменьшить затраты на ремонт и содержание оборудования;
- снизить коэффициент износа на производстве ПРОО;
- увеличить производственную мощность
При создании бюджета отдельное внимание уделяется
производственному блоку, представляющему подробную характеристику
производственной особенности предприятия: установление максимальных
возможностей по производству продукции в соответствии от мощности
применяемого оборудования, кроме этого предотвращение технологических
маршрутов по отдельным видам продукции.
Автоматическое осуществление бюджета предприятия, помимо главных
бюджетных форм, дает возможность получить сводный план главного и
дополнительного производства с учетом распределения спроса покупателей и
сторонних потребителей, распределения предложения поставщиков и
устранения недостатка сырья и материалов, установление объема допускаемых
и нормируемых запасов, производственной мощности с учетом перерывами
производства, а кроме того внутренней нехватки предприятия в продуктах
вспомогательного производства.
Бюджетирование и управленческий учет неразделим с процессом
корпоративного управления. По этой причине, если есть цель автоматизации
данных процессов, то необходима интегрированная система, которая обеспечит
их поддержку.
Для данного решения следует учитывать корпоративные
информационные системы, которые рассчитанные на осуществления всего
процесса корпоративного управления, в том числе планирование, контроль,
46
учет, анализ. Однако, предприятия, которые вели подобные системы, в поисках
программной системы, сумели полностью обеспечить их поддержку.
Когда бюджет сформирован и утвержден, фактические данные
деятельности предприятия следует сопоставить с запланированными целью
выявления отклонений.
По статистике предприятия, которые не создают годовых бюджетов,
лишаются за годовой период до 20% собственного дохода. Во избежание
убытка, дирекция предприятия обязана обладать полными фактическими
данными про настоящие и будущие денежные ресурсы, регулярно сопоставлять
бюджет с реальными данными, проводить анализ отклонения, повышать
положительные и снижать отрицательные направления, модернизировать
методы планирования.
Исходя из этого следует отметить направления улучшения
бюджетирования. Так как в рыночной среде важными данными, определяющие
рентабельность основных достижений являются финансово-экономические –
бюджет затрат, объём продаж, прибыль, налоги, эффективность, источники
финансовых инвестиций, финансовые ресурсы, финансовое предприятия,
данным показателям необходимо уделять особое внимание, а именно
необходимо совершенствовать финансовый менеджмент предприятия.
Из важнейших шагов его совершенствования и считается
бюджетирование. Системой бюджетирования является специализированное
программное обеспечение, целью которого является формирование годового
периода бюджета предприятия, детализацией по месяцам и нужное для
увеличения организационной целостности и рентабельности процесса
управления на предприятии.
В связи с быстро меняющимися экономическими условиями
составленные бюджеты на год и разбитые по месяцам, рекомендуется
пересматривать хотя бы в квартал и вносить коррективы. Новые технологии и
конкуренция заставляют руководителей компании быстро реагировать на
изменения внешней среды, в этом как раз и поможет бюджетирование с
47
постоянным анализом факта и плана. На основе теоретических данных и
анализе составления бюджетов и плана продаж компании по мнению автора
следует отметить:
- бюджеты ООО «ТОРГЛАЙН» составляются по методу «сверху вниз»;
- финансовая отчетность ООО «ТОРГЛАЙН» происходит «снизу
вверх»;
- бюджет на следующий год составляется в ноябре месяце;
- отчетность происходит в двух не взаимосвязанных между собой
программах;
- анализ отклонений используется для составления будущего бюджета.
Для внесения корректив в имеющуюся систему бюджетирования
необходимо рассмотреть каждый из факторов более детально. Бюджет,
составленный на год и повторяющийся из месяца в месяц, не принесет пользы
компании, такой подход бюджетирования сможет дать только анализ
отклонений, не влияя на достижения поставленных стратегических целей. На
основе проведенного исследования в планируемый бюджет в отчетном периоде
не вносятся коррективы, поэтому допущенные ошибки и недостатки прошлого
периода могут повторяться. Предлагается внести изменения в создание
бюджета, перейти на гибкий или скользящий бюджет, в который будут
вноситься изменения в течение отчетного периода хотя бы раз в квартал.
Это поможет избежать повторения ошибок и вовремя реагировать на
изменения во внешней и внутренней среде компании, что позволит не только
эффективно использовать имеющиеся ресурсы, но и повысить
конкурентоспособность компании и как следствие увеличить прибыль. Также
следует отметить, составляя бюджет на следующий год, компания не
составляет расчет и анализ денежных потоков. Как отмечалось ранее, часть
продукции продается в кредит, следовательно, поступление денежных средств
будет отложено, данных факт должен учитываться при составлении бюджета.
Рекомендуется, составляя общий бюджет параллельно составлять отчет
движение денежных средств, в котором отразить не только дебиторскую
48
задолженность, но кредиторскую задолженность, что бы иметь возможность
оценки свободных денежных средств на определенном промежутке бюджета.
Как было замечено ранее в теоретической части, бюджетирование
объединяет стратегическое и финансовое управление, а значит и ведение
документации должно быть объединено в единую систему управления.
В настоящий момент ведение бухгалтерского учета в компании
осуществляется в специальной бухгалтерской программе, используемая
программа не дает возможности осуществлять расчеты и контроль в одном
месте. Поэтому расчеты бюджетов рассчитываются в программе MS Excel.
Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную,
что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты
времени сотрудников на обработку информации.
Стоит отметить, что своевременная и во время полученная информация
дает возможность эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Если на
каком-то этапе происходит задержка поступления информации или
поступающая информация не понятна исполнителю, как следствие нет
возможности оперативно оценить имеющуюся информацию, а значит и
эффективно управлять всей системой отчетности. При этом нет возможности
сравнивать план с фактом в оперативном режиме.
Выход из этого состояния возможен путем формализации требования к
единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и
бюджетирования. Например, использование единой программы EEVA
объединяющей данные в одном месте.
В компании существует несколько бюджетов, но, к сожалению не все
эти виды бюджетов анализируются и сравниваются с реальными результатами.
Иногда они носят чисто формальный характер, где бюджет остается просто
планом. Сам процесс бюджетирования не проводится, так как не выполняются
условия самого бюджетирования, это планирование, реализация, анализ и
контроль.
49
Поэтому необходимо произвести анализ, на основе которого можно в
будущем периоде избежать повторения принятия неэффективных ошибок и
решений, как результат избежать не запланированных расходов, тем самым
повысить рентабельность компании. Кроме того, общий объем продаж в
бюджете ООО «ТОРГЛАЙН» равномерно распределен по месяцам.
Такое положение может быть только в теории, в реальности невозможно
представить, что каждый месяц будет заключаться одинаковое количество
договоров. Составляя план продаж необходимо учитывать внешние факторы,
например сезонность в необходимости поставки данного оборудования.
Составив на основании плана бюджет, важно превратить этот бюджет в
инструмент управления, организовав цепочку – планирование, учет и контроль.
Однако в этой цепочке имеется подводный камень, так как финансовый учет на
практике редко связан с управленческой работой.
Такой учет – прерогатива бухгалтера, который чаще всего задействован
в сфере управления производством и бизнесом. У бухгалтера обычно свое
профессиональное понимание учета, которое не совпадает с управленческим
учетом. Информация стандартного бухгалтерского учета не подходит
руководителю ни по форме, ни по содержанию, ни по регламенту. Благодаря
использованию единого документооборота внешние и внутренние пользователи
обеспечиваются информацией.
Через фактическую информацию ведется налоговый, бухгалтерский
учет. Контролируя каждую стадию, делается анализ, на основе которого
вносятся коррективы в будущем.
Финансовая мотивация в компании, в настоящий момент не является
стимулом для качественной работы персонала и инициативе, т.к. премии
выплачиваются ежемесячно за выполнение основных обязательств. Не
зависимо от результата все получают поощрения, такая ситуация является
демотивирующей. Необходимо разработать четкие условия финансового
поощрения сотрудников компании.
50
В качестве дополнительных мероприятий по улучшению системы
бюджетов ООО «ТОРГЛАЙН», мы считаем необходимо использовать
следующие:
- улучшении системы контроллинга, что позволит более эффективно
составлять бюджет организации на основе отчетности функциональных
отделов и выполнять реализацию запланированных бюджетов;
- внедрять новые технологии и оборудование с целью уменьшения
себестоимости продукции, что позволит улучшить финансовые показатели
бюджета организации.
Для внедрения системы контроллинга предприятия, следует провести
следующие подготовительные мероприятия:
1) провести анализ вариантов ИС с целью выбора оптимальных для
конкретного предприятия;
2) осуществить подбор персонала, способного внедрять и обслуживать
выбранную ИС.
С целью решения вышеуказанных проблем целесообразно рассмотреть
некоторые виды корпоративных информационных систем, которые могут быть
применены на ООО «ТОРГЛАЙН»:
1. Система управления ресурсами предприятия. MRP
(MaterialRequirementsPlanning) – планирование материальных потребностей;
MRPII (ManufacturingResourcePlanning) – планирование ресурсов производства;
ERP (EnterpriseResourcePlanning) – планирование ресурсов предприятия;
2. Система управления логистикой (SCM, SupplyChainManagement–
управление цепочками поставок);
3. Система управления данными об изделиях на предприятиях (PDM,
ProductDevelopmentManagement– управление производством продукции);
4. Система предоставления данных для анализа руководству (MIS,
ManagementInformationSystems).
В результате исследования рынка услуг ERP-систем в РФ провденные в
первой главе, учитывая размер, особенности деятельности и годовой оборот
51
ООО «ТОРГЛАЙН» для целей предприятия было выбрано – AP BusinessAllin-
One (SAP ERP).
SAP BusinessAll-in-One- это ERP-система мирового класса для
управления бизнес-процессами компании, которая настроена с учетом
отраслевой специфики и поддерживающая постоянный рост предприятия.
Данная система предназначена для компаний с годовым оборотом от 20
млн. евро и штатом сотрудников от 50 человек. Данная информационная
система предназначена для нужд среднего бизнеса и автоматизирует все
бизнес-процессы компании, в том числе:
- управленческий учет;
- автоматизацию казначейства и бюджетирования;
- сбыт и распределение;
- поставка и обработка закупок;
- управление запасами и складами;
- управление производством: планирование и выполнение производства;
- аналитика и корпоративный портал.
Таким образом, используя AP BusinessAll-in-One можно осуществлять
анализ доходов и расходов компании в разрезе клиентов и продукции, что
позволит полнее оценить, насколько эффективно работает компания. Есть
возможность централизовать и усилить контроль за платежеспособностью
предприятия, а также улучшить общую денежную позицию общества и
уменьшение дебиторской задолженности.
Также централизованный анализ в режиме реального времени позволяет
максимально эффективно использовать денежные средства и повысить доходы
компании. Информационной базой и бизнес-платформой для осуществления
финансового контроллинга в управлении затратами является один из модулей
SAP BusinessAll-in-One– модуль «контроллинг» (СО).
Модуль СО ориентирован на предоставление руководству всего перечня
необходимой управленческой информации. Данный модуль позволяет
выполнять следующие операции:
52
- планирование и учет затрат по отдельным структурным единицам
предприятия, местам возникновения затрат, центрам финансовой
ответственности;
- использование различных методов учета и калькулирования затрат;
- оценка доходности отдельных видов деятельности;
- определение плановой и фактической себестоимости отдельных видов
продукции;
- составление бизнес-плана предприятия и иной управленческой
отчетности.
В целом модуль CO обеспечивает руководству предприятия условия для
быстрой выработки качественных управленческих решений и для оперативного
реагирования на изменения условий рынка.
Учитывая значительное количество преимуществ при внедрении ERP-
системы, основной аспект все же является упрощением процедуры принятия
управленческих решений топ-менеджментом предприятий что достигается за
счет совершенствования доступа к информации всех подразделений
предприятия и возможности быстрой реакции на изменения в бизнес-
процессах, а также рыночных условий.
В процессе хозяйственной деятельности перед предприятием стоит
задача выбора поставщика того или иного вида ресурса. В общем, выделяют
два основных подхода к решению задачи выбора наилучшего поставщика из
общего количества предложений на рынке. Первый подход – аналитический,
основанный на расчетном ряде показателей, характеризующих поставщика.
Недостатком этого подхода является то, что потенциальный поставщик не
всегда предоставляет полную информацию о себе. Таким образом, при
отсутствии данных об определенных параметрах, расчеты не отражают в
полной мере целесообразности сотрудничества с таким поставщиком.
Следовательно, определение лучшего поставщика из общего числа
желающих сотрудничать с предприятием, основывается на выборе того из них,
кто набрал наибольшее значение на числовой шкале. Для построения этой
53
шкалы целесообразно определить ранг важности факторов и поставщиков. При
оценке двух факторов произведение рангов их важности должно быть равно
единице. Следуя этому требованию, мы получим результат с высокой степенью
достоверности.
Для удобства расчетов целесообразно использовать матрицу рангов. В
результате расчета матрицы, мы получаем векторы каждого из факторов, что
после нормализации предоставляют возможность определить их весовой
коэффициент важности. Он характеризует вклад каждого из факторов в
достижение поставленной цели. Так, для первого фактора, вектор
рассчитывается по формуле:
????
????
(
(2)
где v1 - вектор фактора 1,
а1, и - ранг фактора 1 по сравнению с и-тем фактором, причем a1, i> 0;
n - количество рангов а1, и, что более 0. Весовой коэффициент важности
для первого фактора (Vнорм1) рассчитывается по формуле:
(
(3)
Решая проблему выбора наилучшего поставщика, сначала следует
определить факторы, влияющие на этот выбор.
Нами были отобраны десять наиболее важных факторов, в частности
это:
- себестоимость товара, то есть цена поставщика, по которой он
предлагает товар, и все расходы, которые несет предприятие по размещению
его на складе;
- качество - соответствие качественных характеристик товара,
установленным параметрам качества на предприятии;