53
Введение в штат компании новой должности event-менеджера,
несомненно, способствует единению всего коллектива и улучшению
корпоративной культуры.
Еvent-менеджер находится в прямом подчинении генерального директора
компании ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус».
Именно он станет инициатором и организатором проведения
корпоративных праздников и спортивных соревнований, где награждаются
победители, а наградами могут служить почетные грамоты и медали с
символикой организации.
Примером может быть проведение соревнований по мини-футболу среди
мужчин «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус».
Для этого потребуется:
– Арендовать на пару часов помещение для игры в местном
спорткомплексе стоит 2500 руб.
– Составить, распечатать и расклеить плакаты с информацией о
проводимом мероприятии за десять дней до определённой даты соревнований,
чтобы все желающие смогли поучаствовать или прийти поболеть за коллег. Этим
занимается event-менеджер.
– Закупить почётные грамоты и медали для всей команды победителей
(3000 рублей).
Подобные состязания целесообразно проводить раз в месяц, в разных
спортивных сферах, дабы определить приоритеты большинства работников
компании.
Расчет экономической эффективности представлен в пункте 3.3.
Таким образом, нами было представлено два мероприятия по
формированию корпоративной культуры и улучшению психологического
климата в коллективе «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус».
Далее рассмотрим, каким образом улучшить процесс подбора персонала
для того, чтобы повысить конкурентоспособность компании.
54
3.2. Мероприятия по совершенствованию подбора персонала в
компании ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус с целью совершенствования
показателей конкурентоспособности
Проанализировав технологию и методы подбора кадров в ООО
«ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус», можно сделать вывод, что для данного
предприятия в сложившейся ситуации наиболее оптимально использовать метод
маркетинговых стратегий. При этом оптимальным будет метод «невод и
наживка», т.е. опубликование объявления в сети Интернет и в средствах
массовой информации или обратиться в кадровое агентство. Первый позволит
максимально сэкономить затраты, а второй – время.
При анализе технологии подбора кадров в ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп
Рус», был выявлен такой недостаток как, игнорирование социально-
психологических характеристик работников при приеме на работу. Ведь если не
учитывается социально - психологический аспект при отборе кандидатов на
предприятии, то в дальнейшем это зачастую приводит к ухудшению морально-
психологического климата в коллективе, росту конфликтных ситуаций, и как
следствие снижению производительности труда. Поэтому при подборе
персонала на данном предприятии необходимо подбирать людей с различными
темпераментами, характерами и т.д. Это делается для создания в коллективе
разнообразия настроений, для профилактики конфликтов. Например,
работающих вместе двух холериков может "уравновесить" находящийся рядом
флегматик. Эффективно составлять "пару" сотрудников, один из которых имеет
теоретический склад ума, а другой - хороший организатор. Составят хороший
рабочий "тандем" два работника: ориентированный на конструктивное
мышление и критику.
Также при подборе персонала в ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус»
необходимо учитывать, что в однородных по полу коллективах (только женских
или только мужских) конфликты возникают значительно чаще, чем в
смешанных. Хороший морально-психологический климат в смешанных
55
коллективах определяется особыми взаимоотношениями мужчин и женщин.
Присутствие мужчин сдерживает и облагораживает женщин, присутствие
женщин в коллективе вызывает у мужчин желание помочь, снижаются
агрессивные компоненты в их поведении и деятельности. В разнополых
коллективах создается повышенный жизненный тонус, актуализируются
эмоции, стимулируется соревнование. Особенно важно организовывать
смешанные коллективы из молодых работников, т.к. среди молодых потребность
в общении с лицами противоположного пола наиболее сильно выражена.
Психологи отмечают также более высокую трудовую дисциплину и быстрый
профессиональный рост в коллективах, члены которых имеют различный
возраст и опыт работы. Оптимальной считается такая пропорция, когда
численность молодежи, людей среднего возраста и пожилых, опытных
работников находятся в соотношении 4:4:2.
Правильный отбор и последующая расстановка персонала на предприятии
предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая
уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей на
данном предприятии по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы
сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и
соответствовала квалификации исполнителя. Для решения данной проблемы в
ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» можно порекомендовать профильный метод.
Применение профильного метода требует аналитического отбора
предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет
непосредственно сравнивать их друг с другом.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик,
требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им
работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест.
Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на
определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к
какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован, ему
соответствует определенный уровень качеств работника.
56
Каталог характеристик дает возможность учесть требования,
обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также
необходимые качества работников и изобразить их графически.
Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня
качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о
пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости
привести их в соответствие друг с другом.
В результате анализа данных отбираются основные показатели, определяющие
подбор кадров.
В ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» для ускорения процедуры оценки
кандидатов при наборе без потери эффективности оценки принято проводить
комиссионные собеседования. Результаты данных собеседований, как правило,
обсуждаются участниками устно и следов о проделанной работе не остается с
течением времени. «Помнится, мне на собеседовании он показался очень
грамотным и квалифицированным работником», - приблизительно так выглядят
воспоминания оценщиков уже через 1-2 месяца с момента проведения
собеседования.
В данной организации решить данную проблему «забывания», потери
информации о проведенных собеседованиях, предлагается с помощью
внедрения так называемого протокола оценки кандидатов.
Цель внедрения этого документа сводится к фиксации ключевых
моментов, касающихся выбора того или иного кандидата. В частности, в
протоколе оценки кандидата фиксируются стандартные анкетные данные (Ф. И.
О., контакты, возраст, место жительства). Кроме того, в данный документ из
резюме кандидата копируется информация об опыте работы и образовании. На
основании имеющихся данных и результатов комиссионного собеседования
свои оценки формируют участники собеседования (оценщики).
В собеседовании всегда принимает участие представитель того
функционального подразделения, которое нуждается в дополнительных
человеческих ресурсах. Таким представителем, как правило, является
57
«потенциальный» руководитель кандидата. На всех комиссионных
собеседованиях всегда принимает участие начальник отдела кадров или его
заместитель. Комментарии всех участников собеседования фиксируется в
соответствующих полях (графах) протокола оценки. В конце документа каждый
из оценщиков ставит свою подпись, согласующую прием на работу данного
кандидата. После этого подписанный протокол оценки направляется на
ознакомление генеральному директору. Ознакомившись с протоколом оценки,
он принимает положительное, либо отрицательное решение о приеме кандидата
на работу.
Данная процедура практически исключает субъективизм оценщиков, так
как, во-первых, данная оценка групповая, а значит, объективная. Во-вторых,
каждый подписывающий данный документ берет на себя личную
ответственность за свой комментарий, свое мнение, поэтому уровень
ответственности за принятое решение повышается, и всем оценивающим
приходится взвешивать все «за» и «против» перед подписанием документа. В-
третьих, такая форма документа исключает попытки перенести ответственность
за принятое решение на кого–то. В-четвертых, вся информация о проведенном
собеседовании и оценке кандидата остается на печатном носителе и подшивается
в дело работника.
На основании проведенной таким образом оценки впоследствии
принимается решение о формулировке задания на испытательный срок для
принятого работника. Основой для такого решения является оценка
профессиональных знаний и навыков кандидата, проведенная начальником
структурного подразделения, а также оценка деловых качеств, модели
поведения, характерных черт личности кандидата, проведенная начальником
отдела кадров. Кроме того, сама структура проведения собеседования,
основанная на комплексе деловых кейсов и проективных вопросов, помогает
составить максимальное достоверное представление о компетентности
кандидата, его перспективах в компании и адаптивности к корпоративным
правилам, стилю работы в организации.
58
Как уже говорилось ранее, существенным упущением при подборе
персонала на исследуемом предприятии является то, что не учитывается такой
аспект, как безопасность. Безопасность в ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» с
точки зрения отраслевых особенностей организации должна учитывать целый
ряд аспектов:
1) Стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих
связи с криминальными структурами.
2) Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству.
При этом, чем выше должность, которую может занять такой человек, тем
больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его
на работу.
3) Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и
употреблению наркотиков.
4) Обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не
только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных,
результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением
договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения
ее конкурентоспособности.
5) Соответствие работника требованиям организационной культуры
(«наш» человек или «не наш»). Этот аспект безопасности при наборе новых
работников на предприятии очень недооценивается. Хотя и один человек,
придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может
нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении
морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении
трудовой и исполнительской дисциплины и пр.
Рекомендуется ряд подходов, позволяющих решать проблемы
безопасности при наборе новых сотрудников. Первый вид обеспечения
безопасного набора кадров - гарантии кадрового агентства на подбираемых
работников. Эту гарантию агентство может дать не только на основании того,
что методы отбора и проверки данных, представленных кандидатами, дают
59
такую уверенность, но и потому, что многие агентства достаточно давно
работают с людьми, включенными в их базу данных.
Второй подход – это использование метода «сарафанное радио», т.е. поиск
кандидатов через рекомендации работников предприятия. Этот способ
гарантирует наличие максимально полной информации о новом сотруднике.
Кроме того, предполагается, что люди, рекомендовавшие сотрудника, несут за
него персональную ответственность, и с них всегда можно спросить за промахи
или ошибки новичков.
Третьим подходом является организация фирмой собственной службы
безопасности для проверки кандидатов и предоставляемых ими сведений. При
проверке кандидатов служба безопасности может действовать параллельно с
кадровой службой. Она проверяет работника на отсутствие судимостей,
отсутствие связи с криминальными структурами, отсутствие претензий
предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности.
Проверка кандидата при приеме на работу может предполагать выяснение того,
попадал ли этот человек в ДТП, можно ли ему доверить автомобиль фирмы.
Учитывая специфику отрасли, в которой функционирует фирма,
автомобильный бизнес, а так же, если принять во внимание снижение основных
финансово-экономических показателей организации, можно утверждать, что
ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» нет необходимости и достаточных
финансовых ресурсов, что бы прибегать к помощи правоохранительных органов
или специальной службы безопасности для проверки принимаемых на работу
лиц, достаточно просто внимательно отнестись к данной проблеме и учесть
некоторые аспекты при подборе руководящих кадров и специалистов.
Необходимо внимательно изучать документы, предоставляемые
кандидатами. В ряде случаев несоответствие информации, полученной от
работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в
стандартных документах. Иногда настораживают грязные документы,
зачеркивания, неаккуратные записи. Важным направлением обеспечения
безопасности компании является проверка рекомендаций, представленных
60
работником. При проверке рекомендаций следует обращать внимание на
некоторые «настораживающие» моменты и вовремя принимать меры
предосторожности.
Рекомендации имеют смысл, когда информация, содержащаяся в них,
имеет отношение к работе. Запрашиваемая информация должна относиться к
знаниям, умениям и навыкам или другим характеристикам кандидата,
необходимым для успешного выполнения работы. Акцент следует ставить на те
характеристики, которые отличают эффективных работников от
неэффективных.
Проверка рекомендаций должна быть справедливой и обоснованной. При
проверке рекомендаций следует опираться на объективную информацию
(биографическую или наблюдения за поведением кандидата), а не на
субъективную (например, экспертная оценка личностных качеств). У кандидатов
следует запрашивать письменное разрешение на контакт с теми лицами, которые
дали им рекомендации. При контакте с лицом, давшим рекомендацию, следует
выяснять, как долго он (она) знает рекомендуемого и какую должность он (она)
занимает. Эта информация может оказаться полезной для определения
обоснованности и достоверности информации, указанной в рекомендательном
письме, и выяснения того, имеет ли человек, давший рекомендацию,
соответствующие полномочия на это.
Люди, производящие проверку рекомендации по телефону или в личных
контактах, должны пройти соответствующее обучение тому, как проводить
собеседование (интервью) с лицом, давшим рекомендацию. Необходима
соответствующая подготовка, чтобы знать, как правильно формулировать
вопросы и как записывать полученную информацию, чтобы повысить ее
объективность.
Вся информация, полученная в результате проверки рекомендаций,
должна фиксироваться в письменном виде. Если кандидат представил
рекомендации, но эта информация не поддается проверке, попросить у кандидата
61
дополнительные рекомендации. Зачисление в штат кандидата, не прошедшего
полной проверки рекомендаций, - дело достаточно рискованное.
Очень важной является информация, представленная в резюме соискателя.
Может быть, в его профессиональной деятельности не все складывалось гладко.
К примеру, он мог окончить не самый престижный вуз, опрометчиво расстаться
с кем-то из прежних работодателей. В резюме соискателя может содержаться и
настораживающая информация. В первую очередь к такой информации
относятся сведения о том, что кандидат слишком часто менял место работы. Но
нельзя это оценивать однозначно отрицательно. Причины могут быть разными и
независящими от кандидата. Возможно, выяснив причины ухода кандидата с
того или иного места работы, выясниться, что компания закрылась или не
исполняла своих обязательств перед сотрудниками. Но, возможно, и сам
кандидат поступил необдуманно, сменив одну компанию на другую
50
.
Работникам кадровой службы предприятия можно порекомендовать, при
подборе персонала, обращать внимания на мимику и жесты, а так же
невербальные сигналы кандидатов (взгляд, речь, голос) в ходе собеседования.
Например, в ходе исследования и многолетнего опыта работы многих кадровых
агентств, было замечено, что:
если во время интервью кандидат, рассказывая о своем опыте
работы, непрерывно дотрагивается до носа или ушей, то есть
вероятность, что при описании опыта работы он допускает
«неточности» и появляется необходимость расспросить его о данном
навыке более подробно;
если во время рассказа о вакансии кандидат наклоняется слегка
вперед, то дальше последуют уточняющие вопросы о компании и
вакансии. Тем самым кандидат выражает свою заинтересованность
и желание слушать дальше. Если же информация о компании и
50
Корпоративное управление в России [Электронный ресурс] - Режим доступа: http: //www.
coip-gov.ru/ - дата обращения 26.08.2019
62
позиции не заинтересовала собеседника, то заметно, что человек
отклоняется назад, откидываясь на стуле насколько возможно;
если имеет место активное задействование собеседником листа
бумаги, карандаша, ручки, это говорит лишь о волнении кандидата;
если кандидат не боится смотреть в глаза интервьюеру, не прячет
взгляд, то это свидетельствует как о привычности подобных
интервью, так и о том, что кандидату нечего скрывать. Он скорее
всего рассказывает все как есть, без утайки;
если во время разговора человек сжимает кулаки, но при этом
продолжает спокойно вести беседу, то это может говорить либо о
неискренности, либо о чрезвычайном волнении.
В общем, можно сказать, что именно взгляд, а также речь и голос являются
самыми значимыми среди невербальных сигналов. Язык тела может усилить или
ослабить смысл словесного сообщения. Хотя навык восприятия сигналов от
органов чувств действительно может быть полезен, он ни в коем случае не
заменяет логических выводов и «немотивированного» профессионального
чутья. Нет необходимости анализировать каждый жест, взгляд, позу кандидата.
Ведь они могут быть обусловлены просто сложившимися в течении дня
обстоятельствами и новой обстановкой.
Независимо от результатов собеседования, очень важно, чтобы у
соискателя осталось благоприятное впечатление о компании. Уметь корректно
отказаться и сохранить лояльное отношение человека к компании – это большое
искусство. В следующий раз этот человек может встретиться уже не как
кандидат, а как потенциальный партнер или заказчик организации. А ведь, как
известно, негативная информация распространяется очень быстро, а
формирование положительного отношения к фирме – это долгий и кропотливый
труд.
С целью улучшения качества технологии подбора персонала в
организацию, предлагается ввести в ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» так
называемую профессиограмму, в которой дается описание особенностей данной