64
руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они
удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти
только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.
Для этого необходимо человека кок-то мотивировать, побудить к действию.
Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата,
однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека
работать. На сегодняшний день имеется большое количество способов
воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их
постоянно растёт. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует
конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать
«отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как
детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть
мотивирующей фактор и когда он сработает.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать
работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом
стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выжи-
вания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Понятие мотивация, в органи-
зационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает
других людей работать для достижения организационных целей, тем самым,
удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создаётся
впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей
организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это
лучший способ достижения собственных. Мотивация, как один из методов
функции управления персоналом, является составной частью процесса
управления персоналом. Современные теории мотивации, основанные на ре-
зультатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины,
побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и
многообразны.
Свободное использование своих возможностей и способностей в ком-
пании до получения распоряжения руководства способствует появлению у
65
сотрудника неограниченных (оптимальных с его точки зрения) действий и
ответственности за результаты собственного поведения. При такой организа-
ционной культуре компании каждый сотрудник становится самостоятельным
менеджером своего рабочего места. Следовательно, сама культура создает
«нового» человека. Создание «нового» сотрудника — процесс, в котором
участвует все: документооборот, бизнес-процессы, социально - психологиче-
ский климат, управление изменениями, организационная культура, коллектив,
кадровая политика компании.
Из вышеизложенного следует, что оптимальная система мотивации и
стимулирования компании должна соответствовать следующим требованиям:
1) оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен
зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных по-
требностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы
заработка денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты
могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с
введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании
не опускаются;
2) уровень заработной платы с переменной составляющей должен
быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует
сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения пере-
менной составляющей — к продуктивной работе, достижению более высоких
результатов;
3) оплата труда должна восприниматься сотрудником как
справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения
результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах
компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет
возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она
занижена. Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику
планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и,
следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.
66
Необходимо учитывать также и корпоративный климат, который явля-
ется производной от стратегических целей и системы мотивации, принятой в
компании. Еще один вклад в создание благоприятного корпоративного климата
— это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать,
что, в какие сроки и для чего делает. Необходим процесс постоянной
оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под
влиянием рыночной ситуации. Благоприятный климат положительно влияет на
эффективность работы сотрудников. Согласно западным исследованиям лишь
на 15% мотивация человека зависит от его зарплаты и на 85% — от
стабильности компании, места работника в организации, степени его
оцененности окружающими, возможностей роста и т.д. По некоторым
утверждениям, уже через год работы зарплата перестает стимулировать
работников на «ударный» труд, и они начинают работать ровно настолько,
чтобы не быть уволенными.
Также можно отметить, что наиболее трудной проблемой для ЗАО
«Молдавкабель» является разработка заработных схем для сотрудников внутри
компании. Фирма все чаще и чаще сталкиваются сейчас с проблемами при-
влечения, поиска и удержания лучших сотрудников, и материальная мотивация
становится основным стимулом для специалистов. Изначально вопрос зарплаты
не является обособленным от всех остальных, а тесно связан с проблемами
формирования и развития кадрового резерва. Для менеджеров предприятия
наиболее актуальными являются задачи привлечения и отбора лучших молодых
специалистов с целью создания управленческого резерва для компании.
Автором был проведен устный опрос сотрудников предприятия по по-
воду удовлетворённости своим заработком. Из опрошенных сотрудников более
70 % высказали недовольства своей заработной платой и дополнительными
выплатами, которые очень незначительны и примитивны (премия, транспорт,
обед).
Для ЗАО «Молдавкабель», оптимальным шагом может послужить
разработка новой системы оплаты труда, предусматривающая применение
67
базовой заработной платы, используемой при расчете окладов сотрудников
компании, умноженной на описанные ниже коэффициенты (устанавливается
индивидуально для каждого сотрудника или отдела), т.е. бестарифную систему
оплаты труда. С помощью этой системы расчета заработной платы сотрудник
самостоятельно может влиять на свой заработок, т.к. компания лишь
устанавливает базовую величину заработной платы, а значения коэффициентов,
которые могут её увеличить зависят от того, как работал сотрудник, можно
сказать, что у сотрудника формируется поведенческая гибкость и чувство
необходимости его участия в деятельности фирмы.
При определении конкретной величины коэффициента работника для
каждой группы работников разрабатываются свои критерии. Каждый работник
должен знать, за какие достижения или улучшения в работе и в какой мере
значение его коэффициента будет увеличено или снижено. Данная система
позволяет гибко учитывать работу каждого сотрудника. Заработная плата
определяется не только количественными, но и качественными факторами —
она стимулирует людей относиться внимательно к каждому заказу и не
отказываться от клиента только по причине, что его запрос не соответствует
профилю менеджера.
Но мало подобрать эффективную команду — не менее важная задача
заинтересовать и удержать работников в компании, объективно оценивая их
работу. Консервативные оценки работы сотрудника «плохо» или «непра-
вильно» приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры,
вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к лояльности. Более
продуктивным является иной подход: даже если сотрудник принял неправильно
решение — ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и
попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для
него, и для всей компании. Эффективное обучение сотрудников принимать
правильные решения должно стать постоянным и целенаправленным
процессом. Работодатель должен заботиться о том, чтобы его работники
испытывали удовлетворение от пребывания на предприятии, чувствовали себя
68
индивидуальностями, а не роботами на поточной линии, имели определенную
гарантию в надежности предприятия, в нужности их на конкретном
предприятии, получали подтверждение в их необходимости не только
материальное, но и моральное.
На основе расчета средней заработной платы сотрудников ЗАО
«Молдавкабель» можно показать как эта система работает. Для начала
составляется базовая таблица (табл. 8), с помощью которой определим значения
коэффициентов, которые в последствии умножаются на базовую заработную
плату.
Таблица 8
Таблица коэффициентов для расчета заработной платы
Коэффициент
Признак
Оценка работы
Значение
К1
Качество работы
От 0,6- 1,2
К2
Прибыль от
заказов, руб.
До 1500
1,06
До 3000
1,09
выше 6000
2
КЗ
Продажа продук
ции на сумму, руб.
До 2000
1,06
До 4000
1,09
выше 5000
2
К4
Стаж в фирме
До 5 лет
1
От 5 до 15 лет
1,05
Свыше 15
1,25
К5
Поведение
Наличие опозданий
за месяц
0,95
Наличие прогулов за
месяц
0,7
Кб
Статус
Студент
1
Не студент
1,1
К7
Курение
Курящий
1
Не курящий
1,1
Значение этих коэффициентов определяет бухгалтер, который и рас-
считывает заработную плату для сотрудников.
69
При расчете заработной платы исходим из следующих показателей ра-
боты сотрудника за отчетный период (месяц), продемонстрируем в таблице 9.
Таблица 9
Таблица коэффициентов для расчета заработной платы
сотрудников ЗАО «Молдавкабель»
К1
Оценка
1,1
К2
Прибыль от заказов, руб.
1,06
КЗ
Продажа продукции, руб.
1,09
К4
Стаж
1,05
К5
Поведение
0,95
Кб
Статус
1,1
К7
Курение
1,1
Итого, коэффициент
1,53
Базовая заработная плата
2905,9руб.
В результате произведения вышеперечисленных коэффициентов полу-
чаем итоговый коэффициент, который и повлияет на окончательную сумму
заработной платы.
Для расчета заработной платы используется формула:
3/плата = База х Коэф. (1)
Для расчета берём среднюю заработную плату в размере 2905,9 руб.
Следовательно заработная плата с коэффициентами будет равна:
2905,9 х 1,1 х 1,06 х 1,09 х 1,05 х 0,95 х 1,1 х 1,1 = 4446,03 руб.
Кроме основной заработной платы можно предложить индивидуальные
денежные вознаграждения, которые являются одноразовыми премиями, вы-
плачиваемыми за необычные и уникальные результаты деятельности. Сумма
70
денежных вознаграждений зависит от фактической значимости вклада. Эти
вознаграждения можно представить следующим образом:
1. Вознаграждения за проведение мероприятий по предупреждению
проблем. Наилучшим средством против возникновения проблем является их
предупреждение, на которое уходит меньше средств, нежели на решение уже
возникших проблем. Вознаграждения за проведение мероприятий по предупре-
ждению проблем; являются формой признания деятельности отдельных со-
трудников, которые занимаются прогнозированием проблем и принимают
необходимые предупредительные меры. Признание такой деятельности требует
от руководства понимания важности соответствующих мероприятий.
2. Исключительные заслуги. Денежные вознаграждения за
исключительные заслуги являются признанием исключительных усилий
сотрудников и руководителей, предпринимаемых ими в период кризисных
ситуаций, благодаря которым удается успешно решить возникшие проблемы
предприятия.
3. Проявленная инициатива, изобретательность. Денежное
вознаграждение за инициативу является формой признания результатов работы
сотрудника, достигнутых самостоятельно и обеспечивающих успех
предприятия.
4. Достижения, имеющие коммерческое значение. Денежные
вознаграждения являются формой признания деятельности сотрудников по
повышению объемов реализуемой продукции, уровня предоставляемых услуг,
престижа предприятия в глазах общественности, увеличению числа рынков
сбыта или по разработке новых продуктов.
5. Эффективное руководство. Денежное вознаграждение за
эффективное руководство является формой признания особых заслуг, в
результате которых руководителю удалось повысить творческие возможности
сотрудников и таким образом содействовать серьезному успеху предприятия.
6. Покупка акций рабочими и служащими - это позволяет
сконцентрировать внимание сотрудников на улучшении деятельности
71
предприятия и участвовать в разделении прибылей. Такая система
вознаграждения формирует участие в собственности, предотвращает
антагонизм между владельцами и наемными работниками. В развитых странах
компании, которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-раза
быстрее.
При ее внедрении также важна последовательность — система должна
затрагивать все подразделения, в противном случае между ними может воз-
никнуть конкуренция.
Экономический эффект от внедрения предложенной системы может
выражаться в уменьшении потерь рабочего времени (поскольку в среднем в год
потери рабочего времени составляет на 1 рабочего 95 дней, так как сотрудники
работают не 249 положенных дней, а только 154), сотрудник уже задумается о
своих опозданиях, прогулах и вообще бездарно проведённом времени, которое
снизит его заработную плату и не отразится на премии. Снижение потерь
рабочего времени повлечёт увеличение рентабельности предприятия и прибыли
в целом.
Расходы на внедрения данной системы в основном будут связаны с не-
большим увеличением заработной платы бухгалтера на 500-700 рублей, ко-
торый будет рассчитывать предложенные коэффициенты, в электронной про-
грамме, они незначительны по сравнению с увеличением товарооборота и
производительности. Заработная плата сотрудников поднималась
незначительно, это отрицательно сказывалось на мотивации сотрудников. Эта
система поможет сотрудникам увеличить свою заработную плату, а также они
смогут её регулировать.
Мотивация — тонкий инструмент, и обратный эффект от неправильно
внедренной системы может во сто раз превзойти возможный положительный
эффект. Схемы стимулирования персонала следует пересматривать минимум
раз в год, даже если компания не очень динамична. Есть правило — «Если не
достойно оплачивать наиболее профессиональных сотрудников, то кто-то
другой, бесспорно, это делать будет, и можно постепенно потерять свои по-
72
зиции» .
Можно сделать вывод, что для усиления власти над сотрудниками ЗАО
«Молдавкабель» была разработана более совершенная система оплаты труда
персонала предприятия, за счет разработки и введения базовой заработной
платы с применением коэффициентов, благодаря которой сотрудники
самостоятельно влияют на размер своего оклада, а также предлагается
включить надбавки к основной заработной плате (вознаграждения за
проведение мероприятий по предупреждению проблем, исключительные
заслуги, проявленная инициатива, изобретательность, достижения, имеющие
коммерческое значение, эффективное руководство, покупка акций рабочими и
служащими). Данная система позволяет гибко учитывать работу каждого
сотрудника.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Власть - это возможность влиять на поведение других. Власть - это
категория управления, определяющая взаимозависимость между участниками
организационного процесса.
Под влиянием понимается процесс, при котором одна из сторон
стремится изменить поведение, отношение и восприятие других сторон.
Методы влияния могут быть различны. Один человек может влиять на другого,
даже с помощью одних лишь идей. Конкретные средства, с помощью которых
один человек может влиять на другого, в организации разнообразны: от
просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Способность
руководителя влиять на подчиненных может определяться как личностными
качествами менеджера, так и ситуационными факторами, а также объемом
властных полномочий руководителя.
Дж. Френч, Б. Рэйвен, К. Хейлс предлагают следующие формы власти:
1.Законная власть предоставляется индивиду в рамках его официальной
должности в организации. Поэтому законную власть часто называют
«традиционная власть».
2.Экспертная власть основана на признании окружающими наличия у
индивида недоступных им специальных знаний.
Власть, основанная на принуждении, заключается в том, что исполнитель
выполняет указания влияющего под страхом наказания, которое может
принимать различные формы: выговор, понижение в должности, увольнение,
физическое насилие, сверхжесткий контроль, штрафы и др.
Власть, основанная на вознаграждении, проявляется в тех случаях, когда
исполнитель уверен, что его действия будут оценены определенным
вознаграждением (увеличение заработной платы, повышение в должности,
социальные выплаты и др.), и поэтому выполняет просьбы или указания.
5.Эталонная (референтная) власть связана с личными качествами или