14
строиться с учетом различных концепций и теорий лидерства, исследующих
отношения доминирования - подчинения, влияния - следования в структуре
межличностных связей [9, с.83].
Существует четыре основных подхода к разработке этих теорий, четыре
группы концепций лидерства: теория черт, поведенческий подход,
ситуационный подход и теория адаптивного руководства. Эти подходы
характеризуют и разные этапы развития данной проблемы: она
эволюционировала от первого подхода к четвертому.
Теория черт (подход с позиции личностных качеств). Суть этого подхода,
который иногда обозначается как «теория великих людей», или
«харизматическая теория», довольно проста. Согласно ей, лидером может быть
не любой человек, а лишь тот, кто обладает определенным набором
личностных качеств. При этом обычно отмечаются такие качества, как
инициативность, интеллект, воля, решительность, активность, энергичность,
уверенность, дружелюбие, ответственность, надежность, социабельность,
бдительность, красноречие и др. На первый взгляд представляется, что эта
теория не только проста, но и убедительна. Действительно, трудно возразить,
что все эти (да и вообще любые иные - также позитивные) качества
способствуют выдвижению человека в позицию лидера, руководителя. Однако,
будучи необходимыми, они не являются еще достаточными для этого: «человек
не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает
некоторым набором личностных свойств» [11, с.89].
Теория черт лидерства исходит из предположения о том, что главным
отличием лидеров от других членов группы являются специфические
«лидерские» способности. По словам Алана Браймена (Brymen), лидеры
должны быть «построены из правильного материала». Из какого? На этот
вопрос попытались ответить специалисты - Роберт Хаус, Эдвин Локе, Гэри
Юкл и другие. Многочисленные исследования позволили установить и
охарактеризовать черты, присущие успешным менеджерам (табл. 1)
15
Таблица 1
Характеристика лидерских черт
Основные черты
Содержание лидерских черт
Энергичность и
устойчивость к стрессам
Физическая жизнеспособность и эмоциональная
пластичность
Социальная мотивация
к приобретению власти
Высокая потребность во власти, которая
используется во благо окружающих
Ориентация на успех
Потребность в успехе, желание превосходства,
ответственность, интерес к новому
Эмоциональная
зрелость
Способность быстро адаптироваться, отсутствие
тяжелых психических расстройств
Уверенность в себе
Психологическая готовность занять руководящую
должность и вера в свои силы и способности
Высокие нравственные
качества
Соблюдение определенных моральных норм,
честность, обязательность, справедливость
Настойчивость и
целеустремленность
Способности преодолевать препятствия, сила воли
Когнитивные
способности, интеллект
и социальный ум
Умение собирать, анализировать и
интерпретировать информацию; понимание
социальной обстановки
Профессиональные
знания
Знания о компании и отрасли, понимание
специфики ключевых проектов и отдельных
заданий
Гибкость
Способность адекватно реагировать на изменения
внешних условий и внутрифирменные проблемы
Кроме того, оказалось, что разброс этих качеств предельно широк. К.
Бэрд, проанализировавший множество исследований по данному вопросу и
составивший на их основе список из 79 личностных качеств руководителя
показал следующее: 65% качеств были упомянуты лишь однажды; 16-20% -
дважды; 4-5% - трижды и только 5% качеств названы четыре и более раз.[7,
с.79].
Поведенческий подход. Согласно данному подходу эффективность
управленческой деятельности определяется не столько личностными
качествами руководителя, сколько его манерой, стилем поведения по
отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию
управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных
общеуправленческих стилей. Особая специфичность этого подхода связана с
тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе
16
главного критерия, заложенного в самой сути управления, - в формах
реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно
степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, и типы власти,
используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на
стиль руководства. Если руководитель стремится концентрировать власть в
своих руках, рассматривает всех иных, как только подчиненных, исполнителей,
не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту
ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом
вопросе, то возникает один крайний тип руководства - авторитарный. На
противоположном полюсе располагается другой крайний тип - тип
либерального руководителя. Он склонен в максимальной степени делегировать
другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто -
и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с
невниманием и попустительством; старается минимально вмешиваться в
естественный ход событий и т.д. [7, с.89].
В результате выделения крайних типов возникли представления о
континууме стилей руководства (рис. 2).
Рисунок 2 - Авторитарно-либеральный континуум стилей
руководства [13, с.69]
Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего
основного стиля руководства - демократичного. Согласно сложившейся
традиции, именно он (а не либеральный, попустительский) чаще всего
анализируется в сравнительном плане с авторитарным.
Для авторитарного руководителя характерно отношение на основе
«теории X».
Управление строится при этом на следующей системе установок:
17
- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы;
- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от
ответственности;
- они предпочитают, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят
защищенности;
- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.
Для демократичного руководителя, напротив, характерно отношение к
подчиненным на основе «теории У».
Здесь система управленческих установок уже другая:
труд - процесс естественный; если условия благоприятны, люди не только
примут ответственность, но и будут стремиться к ней;
- если люди приобщены к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и самоконтроль;
- приобщение является функцией вознаграждения, связанного с
достижением цели;
- способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично
[13, c.78].
Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о
мотивированности людей потребностями более высокого уровня - в
социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении.
Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы
самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них
мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.
Различия трех стилей проявляются во всех основных компонентах
организации управленческой деятельности, что можно проиллюстрировать
данными, представленными в таблице 2 Характеристика основных стилей
руководства [20, c. 246].
18
Таблица 2
Характеристика основных стилей руководства
Параметры
взаимодействия
руководителя с
подчиненными
Стили руководства
Авторитарный
(автократичный)
Демократичный
Либеральный
Приемы принятия
решений
Единолично решает
вопросы
Перед принятием
решения
советуется с
подчиненными
Ждет указаний от
руководства или
решения
совещания
Способ доведения
решения до
исполнителей
Приказывает,
распоряжается
Предлагает, просит
Просит, прашивает
Распределение
ответственности
Берет на себя или
перекладывает на
подчиненных
Распределяет
ответственность в
соответствии с
переданными
полномочиями
Снимает с себя
всякую
ответственность
Отношение к
инициативе
Подавляет
полностью
Поощряет,
использует в
интересах дела
Отдает инициативу
в руки
подчиненных
Отношение к
подбору кадров
Боится
квалифицированны
х работников
Подбирает
деловых,
грамотных
работников
Подбором кадров
не занимается
Отношение к
недостаткам
собственных знаний
Все знает - все
умеет
Постоянно
повышает свою
квалификацию,
учитывает критику
Пополняет свои
знания и поощряет
эту черту у
подчиненных
Стиль общения
Держит дистанцию,
не общителен
Дружески
настроен, любит
общение
Боится общения,
общается с
подчиненными
только по их
инициативе
Характер отношений
с подчиненными
Диктуется
настроением
Ровная манера
поведения.
Постоянный
самоконтроль
Мягок, покладист
Отношение к
дисциплине
Приверженец
формальной
жесткой
дисциплины
Сторонник
разумной
дисциплины,
осуществляет
дифференцирован
ный подход к
людям
Требует
формальной
дисциплины
Отношение к
моральному
воздействию на
подчиненных
Считает наказание
основным методом
стимулирования,
поощряет
избранных только
по праздникам
Использует
различные виды
стимулов
постоянно
Требует
формальной
дисциплины
Один из основоположников поведенческого подхода - К. Левин показал,
что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего
объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация,
снижается качество и особенно - оригинальность исполнения; возникает
19
напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем и
исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном
руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с
демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать
неудовлетворенность таким стилем.
Альтернативный способ реализации поведенческого подхода был
предложен Р. Лайкертом. В основу им была положена дихотомия:
«руководитель, ориентированный на работу, руководитель, ориентированный
на человека» [13, с.82].
Руководитель, ориентированный на работу, прежде всего, заботится о
содержании деятельности и задачах, связанных с ней; о разработке системы
вознаграждения для повышения производительности груда. Руководители,
сосредоточенные на человеке, главное внимание уделяют повышению
производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.
В дальнейшем Р. Лайкерт углубил эти представления, сформулировав
концепцию «четырех систем (т.е. стилей) лидерства» (рис. 3).
Рисунок 3 - Континуум стилей лидерства (руководства)
Р. Лайкерта [14, c. 82]
Система 1 - эксплуататорско-авторитарная. Руководители,
принадлежащие к этому стилю, имеют выраженные характеристики
автократа.
Система 2 -называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители
могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они
допускают их, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.
Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.
20
В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного
автократа.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют
значительное, но неполное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее
общение и значительная степень консультативных контактов между
руководителем и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но
многие конкретные решения доверяются подчиненным [14, с.85].
Система 4 подразумевает преимущественно самоуправление, групповое
участие работников в принятии основных решений. Это - система, основанная
на участии, или партисипативная система. По мнению Лайкерта, она самая
действенная. Взаимодействия между руководителем и подчиненными носят
дружеский характер, взаимодоверительны. Принятие решений в высшей
степени децентрализовано. Общение носит выраженный двухсторонний и
неформальный характер.
Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие
исполнителей в управлении («теория Z»). Кроме того, они ориентированы на
человека - в противоположность руководителям системы 1, ориентированных
на работу. В настоящее время схема Р. Лайкерта рассматривается не как
альтернативная по отношению к континууму «авторитарности -
либеральности», а как углубляющая и детализирующая его.
Общей особенностью рассмотренных подходов является их одномерность
- наличие какого-либо одного критерия, параметра для выделения стилей
руководства. Следующий, более совершенный подход базируется на
двухмерном представлении управленческой деятельности, т.е. на сочетании
двух критериев выделения общеуправленческих стилей. В этом подходе
показана ошибочнос ть исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего
руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на
человеке. Действительно, авторитарный руководитель не может быть
одновременно и демократическим. Однако, уделяя много внимания работе как
таковой, он может проявлять и большую заботу о человеческих отношениях.
21
Иными словами, руководитель может вести себя так, что это будет
одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Следовательно, в основу
выделения стилей должно быть положено сочетание этих ориентации. Такое
сочетание дает в итоге знаменитую управленческую решетку» (или, по-
другому, «входную решетку управления» - managerial grid), предложенную Р.
Блейком и Д. Моутоном.
Ситуационный подход. Развитие проблемы руководства и лидерства в
двух рассмотренных подходах привело, таким образом, к следующим
основным результатам [18, с.69].
Во-первых, действительно, существуют некоторые личностные качества,
способствующие выполнению функций руководства и управления.
Во-вторых, существуют значительные и стабильные стилевые различия
выполнения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения
руководителя - стиле руководства. Вместе с тем оказалось, что ни личностные
качества, ни стили сами по себе еще не предопределяют эффективность
управленческой деятельности.
Различные стили наиболее адекватны разным типам управленческих
ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является поэтому
главным условием высокой эффективности управленческой деятельности.
Более того, в ряде случаев эти дополнительные - ситуационные факторы могут
играть ведущую роль в эффективности руководства. К ним, в частности,
относятся: характер управленческой деятельности, тип выполняемых заданий,
отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелости подчиненных, их
доминирующие потребности, степень информированности руководителя,
условия внешней и внутриорганизационной среды и др. В результате
оформился особый - ситуационный подход, цель которого состоит в том, чтобы
определить, какие стили поведения и личностные качества более всего
соответствуют определенным ситуациям управления. Наиболее развитой и
известной среди всех ситуационных концепций является ситуационная модель
руководства Ф. Фидлера. Согласно этой модели существует три основных
22
фактора, наиболее сильно влияющих на поведение руководителя в
определенной ситуации и одновременно - характеризующих сами ситуации [18,
с.76]:
1) отношения между руководителем и подчиненными;
2) структура задачи и, прежде всего, такие ее параметры, как четкость и
определенность формулировки, структурированность, привычность и
понятность;
3) должностные полномочия, включающие нормативный объем
законной власти, которой располагает руководитель, а также уровень реальной
поддержки, которую ему оказывают подчиненные.
Каждый из этих параметров может быть описан на минимальном и
максимальном уровнях, т.е. как «хороший» и «плохой». Тогда сочетание двух
уровней трех параметров дает восемь основных типов управленческих
ситуаций (рис. 4).
Рисунок 4 - Ситуационная модель руководства
Ф. Фидлера [18, c. 80]
Можно видеть, что эти восемь типов ситуаций характеризуются
различной степенью благоприятности для руководства, и она уменьшается
вдоль оси абсцисс. Наиболее благоприятной является ситуация первого типа, а
23
наименее - ситуация восьмого типа. Общим показателем благоприятности
ситуаций является предложенное Ф. Филлером понятие ситуационного
контроля - степени, в которой руководитель владеет ситуацией и может
оказывать на нее воздействие [18, с.84].
Результаты проведенных Ф. Фидлером исследований, выявили
следующую главную закономерность - эффективность управленческой
деятельности в этих типах ситуаций у представителей разных стилей является
различной.
Руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется существенно
большей эффективностью в самых хороших и в самых плохих (трудных)
ситуациях.
Руководитель, ориентированный на отношения, характеризуется большей
эффективностью в средних по степени контроля над ситуацией условиях.
Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого ситуационного
контроля лучшие результаты дают руководители, ориентированные на задачу.
В ситуациях со средним - «умеренным» контролем лучшие результаты
наблюдаются у руководителей, ориентированных на отношения.
Дальнейшие исследования позволили в еще большей степени обобщить
полученную закономерность и сделать следующий вывод. Авторитарное
руководство оптимально для условий высокого и низкого ситуационного
контроля, а демократическое - для условий умеренного ситуационного
контроля. Проще говоря, авторитарный стиль «лучше срабатывает в наиболее
простых и в наиболее трудных ситуациях управления. Демократический стиль,
наоборот, значительно менее эффективен в трудных (а также - в наиболее
простых) условиях, но дает большую результативность в ситуациях средней
степени сложности [15, с.189].
Модель ситуационного лидерства, разработанная Полом Херши (Hersey)
и Кеннетом Бланчардом, связана с выбором одного из четырех стилей
(«излагающий», «продающий», «вовлекающий», «делегирующий») в
зависимости от степени готовности подчиненного выполнить задание (низкая -