38
2.2. Анализ организационно-управленческой деятельности
хоккейного клуба "Дизель", г. Пенза
Хоккейные клубы в России – весьма необычные организации и
отличаются от большинства других компаний. Одна из причин этого –
двойственный статус хоккейных клубов. Клубам характерны черты как
некоммерческих организаций, так и коммерческих предприятий. Это не
зависит от организационно-правовой формы клуба [39].
Первоначально основные цели и задачи клубов имеют ярко
подчеркнутый социальный характер, который, обычно, свойственен
некоммерческим организациям, которые осуществляют свою деятельность в
условиях, далеких от принципов конкуренции. Но российские хоккейные
клубы в отличие от большинства некоммерческих организаций вынуждены
существовать в высококонкурентной среде с другими клубами [10].
Успех в конкурентной борьбе дает возможность клубам с успехом
осуществлять свою деятельность, которая ориентирована на социальную
сферу жизни общества (клубы, которые добиваются высоких спортивных
результатов, как правило, более привлекательны для спонсоров, а потому
получают большие объемы финансовой поддержки).
Задачи, которые ставятся генеральными менеджерами и тренерским
составом очень просты: побеждать конкурирующие клубы на хоккейной
площадке и занимать высокие места в турнирной таблице. Исходя из этого,
клубы создают стратегию, которая характерна для коммерческих
предприятий [37].
Поэтому при оценке эффективности деятельности хоккейных клубов
стоит учитывать специфику этих организаций [21].
39
Таблица 1.Факторы стратегического управления
Исследование
конъюнктуры
Определение
целей
Отношения
с сотрудниками
Отношения
с потребите-
лями
Исполнители
Определение
эффективности
Некоммерческие предприятия
Объекты
исследования:
Источники
финансирован
ия,
пожертвования
клиентов;
Конкуренция в
борьбе за
источ-
никифинансир
о-
вания с
другими
некоммерчески
и
организацииям
и
Требования:
Качественное
выражение
Свойства:
Конфликтую-
щие;
неизмеримые
Особенности
труда:
более высокая,
чем в других
отраслях,
степень
морального
удовлетворения
;
приоритет
некоммерческих
целей,
который
формирует
более низкую
оплату труда
по сравнению с
коммерческими
предприятиями
Не так
важны
как в
коммерческих
предприятиях
Структура:
Наибольшей
властью
обладают члены
попечительных
или опекунских
советов, которые
часто
представляют
интересы
общественности
в целом или ее
определенных
групп.
=>
Власть
руководителей
некоммерческих
организаций
ограничивается
желаниями
внешних
спонсоров
Измерение объема
предоставляемых
услуг
на «входе».
Критерии оценки:
1) качество
управления;
2) способность к
нововведениям;
3) способность к
привлечению,
развитию
высококачественны
х
человеческих
ресурсов;
4) ответственность
перед обществом и
окружающей
средой
Коммерческие предприятия
Объекты
исследования:
Изменения
рыночных
факторов
(уровень
инфляции
или ставки
процента; на-
логообложени,
тарифы, и т.д.);
Конкуренция с
другими
предприятиями
за сегмент
рынка,
инновации,
качество
продукции,
количество
клиентов и т.д.
Требования:
Количествен-
ное выражение
Свойства:
Последовател
ые
согласующиеся
;
измеримые
Особенности
труда:
менее высокая,
чем в некоммер-
ческихоргани-
зациях, степень
морального
удовлетворения
приоритет
коммерческих
целей,
который
формирует более
высокую
оплату труда
по сравнению с
некоммерческими
предприятиями
На первом
месте
Структура:
Собственники-
акционеры
Совет директоров
Председатель
совета
директоров
(наиболее
наделенный
властью индивид
вкомпании)
Подчиненные
менеджеры
(формальная
власть)
Измерение
объема
предоставляемы
х услуг
на «выходе».
Критерии оценки:
1) качество
управления;
2) качество
продукции и услуг;
3) способность к
нововведениям;
4) объем
долгосрочных
инвестиций;
5) финансовое
положение;
6) способность к
привлечению,
развитию
высококачественны
х
человеческих
ресурсов;
7) ответственность
перед
обществом и
окружающей
средой
40
Одним из важнейших факторов среди перечисленных выше является
«Определение эффективности». Это обусловлено тем, что определение
эффективности деятельности необходимо для оценки успешности любой
компании, так как этот показатель самый важный и точный для определения
правильности или ошибочности выбранной стратегии развития.
Так как объектом исследования является «Некоммерческое партнерство
Профессиональный хоккейный клуб «Дизель», то оценивать его
эффективность стоит с точки зрения критериев, присущих именно
некоммерческим предприятиям. Рассматривая конкретные методы оценки
эффективности управления, И.А. Зубков [21] предлагает следующий список
критериев, ориентируясь, главным образом, на коммерческие организации:
качество управления;
качество услуг;
способность к нововведениям;
способность к привлечению, развитию высококачественных
человеческих ресурсов;
взаимодействие с источниками финансирования;
социальная ответственность.
Самым сложным вопросом из всех, которые возникают после
определения тех критериев, которые мы будем использовать для
исследования эффективности предприятия, является выбор методов их
оценки. Их существует немалое количество [19].
Классические экономико-математические моделиносят исключительно
обобщенный и теоретический характер. Они вырваны из контекста и
оторваны от реальной жизни, неудобны и практически неоправданны.
Если воспользоваться классическими моделями, то абсолютно лучшей
стратегией для клуба являются победы во всех турнирах, причем регулярные.
Наиболее подходящимспособом оценки эффективности хоккейных клубов
стала сбалансированная система показателей (ССП). Она дает возможность
41
из миссии и общей стратегии хоккейного клуба создать четкий план
оперативной работы подразделений и сотрудников.
Кроме того, можно оценивать результаты деятельности благодаря
ключевым показателям эффективности. Главное преимущество такой
системы по сравнению с ее аналогами заключается в возможности
количественно оценивать самые важные нематериальные критерии -
персонал, информацию, культуру и т.д. [25].
Кроме того, сбалансированная система показателей дает возможность
менеджерам избегать разрывамежду стратегическими целями бизнеса и
оперативным управлением.Предложенные для хоккейных клубов критерии
эффективности – это стратегические целевые показатели. Также их можно
назвать сбалансированными показателями развития компании.
В рамках сбалансированной системы показателей важным условием
является создание стратегической карты. В дальнейшем она может
использоваться как инструмент анализа, который дает возможность
систематизировать цели, а также распределить их по тем областям, которые
соответствуют ключевым аспектам деятельности компании [26].
Кроме того, это дает возможность связать между собой данные цели.
Стратегические карты объясняют всем сотрудникам, как их личные цели,
проекты и достижения помогают реализовывать общую стратегию и ее цели,
что в дальнейшем ведем к успеху всей организации.
Стоит отметить, что стратегии клубов могут быть рассчитаны не на
один, а на несколько сезонов. Они называются долгосрочными стратегиями.
В первый год ее реализации, конечный результат может быть не достигнут.
Если говорить конкретно о хоккее, то вероятность того, что команда в
первый сезон существования станет чемпионом не очень высока, хотя
бывают и исключения. Примером может служить клуб НХЛ «Вегас Голден
Найтс», который сразу же после вступления в лигу смог стать победителем
регулярного чемпионата и добраться до финала Кубка Стэнли [7].
42
Как правило, в первый сезон команде важнее создать основу и условия
на перспективу, для того, чтобы в дальнейшем закрепиться в составе «элиты»
своей лиги. К примеру, если у команды по объективным причинам
(небольшой бюджет, отсутствие генерального спонсора и т.д.) не получается
сразу покупать опытных игроков и тем более звезд, то ставка делается на
молодежь, с прицелом на то, что именно талантливые ребята через
несколько лет сформируют костяк команды [8]. Однако, существует
серьезный риск, что самые богатые клубы предложат им лучшие условия
контрактов и талантливые хоккеисты покинут клуб. Именно таким образом
сейчас формируется состав пензенского «Дизеля», хотя новой командой его
назвать сложно.
Некоммерческое партнерство профессиональный хоккейный клуб
«Дизель» в сегодняшнем виде был создан 17 декабря 2002 года. Его
учредителями в 2006 году стали Комитет по физической культуре и спорту г.
Заречного Пензенской области и Министерство физической культуры и
спорта Пензенской области. На данный момент исполнительным директором
клуба является Владимир Алексеевич Романов, который занял эту должность
в августе 2018 года [6].
Хоккейный клуб "Дизель", г. Пенза имеет линейно-функциональную
структуру управления. Во главе клуба стоят учредители. Исполнительный
директор подчиняется решениям учредителей. Линейно-функциональная
структура управления отвечает всем требованиям функционирования
хоккейного клуба "Дизель", г. Пенза.
Организационная структура упраленияпредставлена на рисунке 2.
43
Учредители
Рисунок 2.Организационно-управленческая структура НП ПХК «Дизель»
По данным сравнительного анализа бухгалтерского баланса и отчета о
финансовых результатах НП ПХК "Дизель" за 2017 год, содержащихся в
базе данных Федеральной службы государственной статистики Российской
Федерации (Приложение 2), установлено следующее [11]:
- финансовое состояние НП ПХК "Дизель" на 31.12.2017 значительно
хуже финансового состояния половины всех организаций с выручкой до 10
млн. рублей, занимающихся видом деятельности в области спорта
Учредители
Исполнительный директор
Генеральный
менеджер
Главный тренер
ХК «Дизель»
Главный тренер
МХК «Дизелист»
Юрист
Главный
бухгалтер
Бухгалтер
Офис-менеджер
Администратор
Пресс-секретарь
Старший
тренер
Старший
тренер
Тренер
вратарей
Начальник
команды
Врач
Массажист
Врач
44
прочая(код по ОКВЭД 93.19). При этом в 2017 году финансовое состояние
организации существенно не изменилось.
Такой же вывод можно сделать и при сравнении показателей НП ПХК
"Дизель" и со средними показателями для всех отраслей Российской
Федерации. Финансовое положение НП ПХК "Дизель" значительно хуже,
чем у большинства сопоставимых по масштабу деятельности организаций
Российской Федерации, отчетность которых содержится в информационной
базе Росстата.
Стоит отметить, что подобное финансовое положение не в последнюю
очередь связано с источниками финансирования клуба.
За пример финансово-успешной организации возьмем хоккейный клуб
«Сибирь» [15], выступающий в Континентальной хоккейной лиге. Так, 20%
своего бюджета на сезон клуб получает за счет региона, 40% приходятся на
учредителей клуба, еще по 20% финансирования приходятся на собственные
средства и спонсорские контракты. Не стоит забывать и об ежегодных
отчислениях лиги.
Теперь рассмотрим ситуацию хоккейного клуба «Дизель».
Как указано в таблице 3, всего 7% финансирования приходятся на
добровольные имущественные взносы и пожертвования и прибыль от
предпринимательской деятельности организации за отчетный год[16].
45
Таблица 3. Финансирование хоккейного клуба «Дизель»
Сейчас эта цифра выросла и достигает 15%. Остальные 85% - это
средства регионального бюджета, которые так или иначе ограничены и не
могут обеспечить стабильное функционирование клуба на высочайшем
уровне.
Также стоит отметить, что средний сезонный бюджет «Дизеля»
составляет порядка 90 миллионов рублей, что по меркам Высшей хоккейной
лиги не так уж мало. Однако, практически четверть этих денег приходится на
молодежную команду. Поэтому, к примеру, главная команда хоккейного
клуба «Рязань» получает больше денег при условии 80 миллионов сезонного
бюджета, нежели главная команда «Дизеля» при суммарном бюджете в 90
миллионов.
Проведя SWOT-анализ сильных и слабых сторон клуба [14], можно
увидеть возможности совершенствования системы управления хоккейным
клубом «Дизель»:
создание системы подготовки высококвалифицированных
спортсменов;
не высокая конкуренция среди профессиональных клубов в регионе;
увеличение бюджета организации за счет маркетинговой деятельности
клуба и привлечения спонсоров;
совместная работа с ведущими специалистами в спортивной науке;
современная материально-техническая база;
создание рейтинговой аттестации персонала, спортсменов;
Доходы
Руб.
%
1.
Поступило средств всего за 2017 год
93906,000
100
2.
Добровольные имущественные взносы и
пожертвования за отчетный год
3712,000
4
3.
Прибыль от предпринимательской деятельности
организации за отчетный год
2757,000
3
4.
Прочие за отчетный год
87437,000
93
46
Существуют и так называемые угрозы, игнорировать которые
хоккейный клуб не должен:
несовершенная законодательная база в России;
недоверие болельщиков к руководству клуба;
слабая трансфертная политика клуба;
нестабильная экономическая ситуация в регионе и в стране;
нежелание перемен у части персонала ХК «Дизель»;
возможные форс-мажорные ситуации.
Необходимыми также являютсяизменения в кадровой политике клуба.
Кроме того требует корректировки стратегия достижения главной и
вспомогательных целей клуба, которые основаны на мотивации персонала к
постоянному совершенствованию процессов подготовки
высококвалифицированных спортсменов и повышении уровня мотивации
самих хоккеистов [11]. К мероприятиям, которые позволят оптимизировать
процессы управления клубом можно отнести следующее:
1. Оптимизация структуры управления ХК «Дизель». Это
необходимо для того, чтобы переопределить цели и скорректировать
стратегию клуба. Особенно это важно в кризисных ситуациях. Именно так
можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится ХК «Дизель».
2. Оптимизация кадрового потенциала. Можно выделить два
метода развития персонала, которые используются, как в ХК «Дизель» в
частности, так и на рынке персонала в целом. Первый метод — найм уже
сформировавшихся, «готовых» профессионалов. Его используют многие
клубы ВХЛ. Как правило, он приносит не плохие результаты, однако, это
правдиво лишь для богатых клубов, которые способны позволить себе
специалистов самого высокого уровня, с которыми подписываются
многомиллионные контракты [6]. В условиях ограниченного бюджета
приходится искать другие пути развития персонала. Они чаще всего
прибегают ко второму методу – «выращиванию» персонала, ищут и обучают
47
перспективных сотрудников, среди которых хоккеисты, тренеры, менеджеры.
Кроме того, необходимо искать перспективную молодежь в своем клубе или
регионе, которые осознавали бы, что такое болельщики клуба, его история и
символика. Необходимо непрерывное взаимодействие с научными центрами
в области спорта. В Пензе, таким центром является факультет физического
воспитания Пензенского государственного университета.
3. Оптимизация трансфертной политики клуба. ХК «Дизель»
находится в такой ситуации, что трансфертная политика клуба меняется из
сезона в сезон. Так, в сезоне 2017-2018 через клуб прошли более 80 игроков,
в то время как в сезоне 2018-2019 эта цифра снизилась более чем в два раза.
Чаще всего в клуб приглашают хоккеистов, которым не удалось закрепиться
в составе более сильных клубов. Однако, стоит отметить, что в последний
сезон акцент был сделан на рост собственных воспитанников. Хотя в
турнирной таблице это результатов не принесло, клуб работает на
перспективу и в следующем сезоне шансы на успех будут выше [5].
4. Вернуть болельщиков на трибуны СК «Дизель-арена». После
четырех сезонов без плей-офф, болельщики начали терять веру в клуб.
Самый красноречивый показатель – заполняемость трибун. Пензенцы не
хотят приходить и болеть за клуб, который постоянно проигрывает.
Необходимы как рост спортивных результатов, так и развитие работы с
болельщиками. Создание благоприятных условий для болельщиков на
трибунах, совмещение матчей с элементами шоу.
5. Использование современных информационных систем. Хотелось
бы отметить разработки российской группы компаний Ланит, программу
«Норбит: Управление профессиональным спортивным клубом». Ее сейчас
используют сильнейшие клубы страны, среди которых «Ак Барс» и «СКА»
[12].
Эта программа охватывает все бизнес-процессы спортивного клуба в
условиях современных требований. Она позволяет автоматизировать