69
показателям социально-психологического климата, групповой сплоченности,
лояльности и оценке стиля руководства.
Рисунок 1. Оценка имиджевых характеристик руководителя по методике
«Руководитель глазами подчиненных» Я.В. Подоляк в группе сотрудников
Для анализа проявлений психологического климата в коллективе мы
воспользовались картой-схемой А.Н. Лутошкина, данные представлены в
таблице 3.
Таблица 3
Результаты диагностики психологического климата в коллективе по
карте-схеме А.Н. Лутошкина (N=26)
№ испытуемого
Показатели СПК
№ испытуемого
Показатели СПК
1
25
14
8
2
22
15
25
3
25
16
22
4
8
17
25
5
22
18
21
6
24
19
8
7
21
20
22
8
22
21
22
9
8
22
8
10
22
23
22
11
25
24
21
70
12
24
25
20
13
22
26
21
Ср. по гр.
19,8
Соответственно 5 (20%) сотрудников оценивают климат как низко
благоприятный, 14 (53%) сотрудников как неустойчиво благоприятный и 7 (27%)
сотрудников как высоко благоприятный. Средне групповая оценка
психологического климата составила 19,8 и это менее 22 это говорит о том, что
климат неустойчиво благоприятен. Сотрудники отмечают, что в трудные минуты
коллектив раскисает, возникают конфликты, взаимные обвинения. Есть также
некоторое безразличие к более тесному общению, и к совместной деятельности.
Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают
негативные эмоции. В данной группе сотрудники отмечают, что достижения и
неудачи коллектива не находят отклика у членов коллектива, наблюдается
некоторая отстраненность, безразличие к тесному общению (рисунок 2).
Рисунок 2. Оценка социально-психологического климата по карте-
схеме А.Н. Лутошкина
По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом»
выявлено, что стиль руководства в данном трудовом коллективе – смешанный
директивно-коллегиальный стиль, то есть средняя выраженность двух стилей (5-
7-3) (таблица 5). 46% сотрудников оценивают стиль управления как
коллегиальный, 39% человек – как директивно-коллегиальный и 15% человек
как смешанный (рисунок 3).
71
Таблица 4
Результаты диагностики стилей руководства трудовым коллективом
по методике Журавлева А.Л. (N=26)
№ исп.
Д
К
Л
№ исп.
Д
К
Л
1
3
7
3
14
5
6
2
2
7
8
3
15
4
8
2
3
5
6
2
16
3
8
4
4
4
7
3
17
5
7
3
5
6
7
5
18
7
6
3
6
5
7
2
19
5
7
3
7
4
5
5
20
3
5
2
8
7
6
3
21
4
8
4
9
6
7
2
22
7
5
3
10
5
6
5
23
5
6
2
11
4
7
2
24
5
7
3
12
3
8
3
25
6
8
3
13
7
6
4
26
4
7
3
Ср. по гр.
5
7
3
Рисунок 3. Оценка стилей руководства трудовым коллективом по
методике Журавлева А.Л.
72
Лояльность персонала мы диагностировали методикой оценки лояльности
персонала Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой, данные представлены в таблице 5 и
на рисунке 4.
Таблица 5
Результаты диагностики оценки лояльности персонала по методике
Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой (N=26)
№ испытуемого
Лояльность
№ испытуемого
Лояльность
1
55
14
13
2
30
15
39
3
54
16
45
4
18
17
65
5
25
18
42
6
56
19
17
7
40
20
39
8
36
21
60
9
15
22
15
10
27
23
28
11
29
24
33
12
62
25
10
13
35
26
26
Ср. по гр.
35,2
У 6 (23%) сотрудников высокая лояльность к организации, у 14 (54%)
сотрудников нормальная средняя лояльность и у 6 (23%) сотрудников низкая
лояльность. В целом лояльность коллектива оценивается как средняя, так как
средние показатели по группе находятся в диапазоне от 18 до 54.
73
Рисунок 4. Оценка лояльности персонала по методике Л.Г. Почебут
и О.Е. Королевой
Для анализа личностной и групповой удовлетворенности работой мы
воспользовались опросником Фетискина Н.П., данные представлены в таблице
6, рисунке 5.
Таблица 6
Результаты диагностики личной и групповой удовлетворенности
работой по опроснику Фетискина Н.П. (N=30)
№ испытуемого
Удовлетворённо
сть работой
№ испытуемого
Удовлетворённо
сть работой
1
15
14
40
2
21
15
20
3
16
16
25
4
35
17
15
5
25
18
27
6
17
19
42
7
27
20
30
8
20
21
16
9
36
22
34
10
23
23
21
11
15
24
22
12
16
25
48
13
24
26
25
Ср. по гр.
25,2
74
Соответственно мы получили результаты, где 9 испытуемых (30%) вполне
удовлетворены работой, 11 респондентов (50%) удовлетворены; а 5 (17%) не
вполне удовлетворены работой, 1 респондент (3%) не удовлетворен, нет
сотрудников крайне неудовлетворённых своей работой. В целом по группе
сотрудники удовлетворены своей работой.
Также анализ показал, что уровень групповой удовлетворенности
значительно выше уровня личной удовлетворенности работой у сотрудников
организации.
Рисунок 5. Личная и групповая удовлетворенность работой по
опроснику Фетискина Н.П.
Сравнительный анализ показателей удовлетворенности между
сотрудниками с низкой (N=8) и высокой (N=18) оценкой имедживых
характеристик руководителя показал, что сотрудники с низкой оценкой в
большей степени оценивают стиль управления руководителя как директивный.
Данные различия статистически значимы (p<0,02), результаты расчета критерия
Манна-Уитни см. в таблице 7. Данные результаты требуют дополнительного
исследования и дальнейшей проверки. Вероятно, такие сотрудники
рассматривают директивный стиль управления, частично доминирующий у
75
руководителя по оценкам сотрудников компании, как наименее ценный. Следует
сконцентрировать внимание на изменении стиля управления руководителя,
чтобы повлиять на имидж и, таким образом, сформировать более комфортный
рабочий климат.
Таблица 7
Результаты сравнительного анализа диагностируемых показателей в
группах сотрудников с разной оценкой имиджевых характеристик
руководителя (N = 26)
Показатель
Группа
подчиненных,
оценивающих
имиджевые
характеристики
высоко
Группа
подчиненных,
оценивающих
имиджевые
характеристики
низко
Критерий
Манна-
Уитни
(U)
Значимость
различий
СПК
19,66
20,12
31,500
0,487
Директивный
стиль
4,55
5,87
46,000
0,026*
Коллегиальный
стиль
6,77
6,62
62,000
0,299
Либеральный
стиль
2,94
3,25
56,000
0,597
Лояльность
36,72
31,62
60,000
0,522
Удовлетво-
ренность
24,33
27,12
58,000
0,453
Примечание: * p ≤ 0,02
Проведение корреляционного анализа (рисунок 6) позволило обнаружить
обратную взаимосвязь между шкалой «лояльности» и «удовлетворенности» (r=-
0,74, p<0,01). Также было обнаружено, что «социально-психологический
климат» напрямую связан со шкалой «лояльности» (r=0,72, p<0,01) и обратно
связан с «удовлетворенностью» (r=-0,89, p<0,01). Вероятно, интересы и ценности
руководителя и персонала в данной группе в какой-то степени противоречат друг
другу, что влияет на лояльность компании, а также на удовлетворённость
трудом. Возможно, работа над имиджем руководителя позволит сформировать
76
климат, стимулирующий сплоченность, а также формирование общих интересов
и ценностей коллектива.
Шкала «директивного стиля управления» обратно связана с имиджевыми
компонентами «эмоциональности» (r=-0,42, p<0,03) и «компетентности» (r=-
0,40, p<0,04), а также со шкалой «лояльности» (r=-0,39, p<0,05). Вероятно, с
позиции сотрудников, данный стиль управления в меньшей степени включают в
себя эмоциональную составляющую и говорит о меньшей компетентности
руководителя, что в последствии снижает лояльность сотрудника.
Рисунок 6. Корреляционная плеяда взаимозависимостей имиджа
руководителя организации и отношения сотрудников к своему
руководству
Исходя из исследований С.В. Чернобровкиной, эмоциональная и
когнитивная составляющая наиболее подвержена влиянию со стороны стиля
управления руководителя, что подтверждается и в данном исследовании.
Однако, обратная связь между данным стилем управления, а также
эмоциональной и компетентной составляющей указывают на то, что
директивный стиль в данной группе не способствует сплочению коллектива и
формированию комфортного климата и снижает лояльность. Поэтому, для
последующей работы с руководителями следует уделить внимание изменению
стиля руководства.
77
3.3. Рекомендации по результатам эмпирического исследования
Следующим этапом работы была разработка рекомендаций по улучшению
имиджа, формирующего благоприятный социально-психологический климат
сотрудников. Был разработан тренинг по формированию имиджа руководителя,
формирующего благоприятный климат среди сотрудников, в тренинге приняли
участие 4 человека (руководитель организации и менеджеры). Планируется его
дальнейшая апробация.
Тренинг рассчитан на 16 часов. Цель тренинга - формирование и
продвижение имиджа руководителя, формирующего благоприятный социально-
психологический климат сотрудников.
Задачи тренинга:
1. Познакомиться с теоретическими и практическими формами и
методами имиджевых технологий.
2. Обучиться навыкам формирования и продвижения имиджа, как в
рамках организации, так и за её рамками.
3. Приобрести навыки управления для создания благоприятного
социально-психологического климата, повышения сплоченности и
удовлетворенности трудом.
Методы тренинговой работы: мини лекции, дискуссии в группе, деловые и
ролевые игры, работа в малых группах, рефлексия
Первый день тренинга. Формирование имиджа.
1. Рассмотрение умений и навыков руководителя в организации работы
сотрудников компании. Оценка лидерских качеств и умений. Каналы управления
и коммуникация. Эффективное сочетание каналов управления.
2. Способы трансляции лидерских качеств. Имидж лидера и его
структура. Лидерские качества как значимая часть имиджа руководителя.
3. Создание собственного имиджа, его характеристики, структура.
4. Личная метафора, и личный миф лидера. Техники построения мифа.
Миф как одна из составляющих имиджа руководителя.
78
5. Психологические эффективные технологии в создании успешного
имиджа руководителя. Модели имиджа руководителя.
Начало тренинга - представление тренера, обсуждение форм работы,
правил тренинга. Рассказ каждым участником о своих ожиданиях от тренинга.
Групповая дискуссия «Каналы власти».
Цель дискуссии: определение умений и навыков руководителя,
рассмотрение основных каналов руководства, коммуникация по каналам,
сочетание каналов для эффективного управления.
Подготовительный этап, тренер собирает информацию и мнение
участников, о том какие умения и навыки, качества нужны для эффективного
руководства людьми и достижение результатов в совместной работе.
Участникам выдаются бланки с каналами власти. Им необходимо их
ранжировать.
Вопросы для обсуждения:
Как мы влияем на мнение других? Почему люди подчиняются?
Что такое феномен лидерства и чем отличается лидер от руководителя?
Какими качествами должен обладать руководитель для проведения
успешной коммуникации?
Почему лидерские качества включены во всех каналах власти, кроме
каналов наказания и принуждения?
Тренер дает классификацию ответам участников, групповая рефлексия.
Групповая игра «Полет на луну».
Цели игры: на опыте ознакомится с качествами лидера, и обсудить их.
Материалы: бланки и оценочные листы, ручки.
После получения участниками инструкций, они делятся на две команды.
Вначале каждый участник проводит в бланке ранжирование самостоятельно,
затем происходит обсуждение в группе. Затем кто-то из группы делает
презентацию ответа от всей группы. Происходит видеосъемка выступления.