64
По данным таблицы 22 можно отметить, что доля заработной платы в
общих затратах предприятия за 2016 год снизилась практически наполовину,
при том, что численность работников сократилась всего на 2 человека. Доля
заработной платы в выручке предприятия также снизилась.
Главным критерием эффективности затрат на оплату труда следует
считать индекс соотношения темпов роста прибыли и затрат на оплату труда. В
ООО «Калиюга» за 2016 год увеличение заработной платы способствовало
достижению лучших результатов деятельности предприятия относительно
прошлого периода.
Подводя итоги оценке эффективности кадровой политики ООО
«Калиюга», можно сделать следующие выводы:
на основании количественных критериев отмечено эффективное
использование ФОТ предприятия в 2016 году;
на основании качественных критериев выявлены следующие недостатки и
слабые стороны кадровой политики:
отсутствие разработанных критериев для оперативной оценки
эффективности работы сотрудников;
отсутствие единой кадровой стратегии;
отсутствие перспектив повышения в должности и мероприятий по
улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов;
в системе стимулировании не учитываются индивидуальные результаты
работников, что значительно снижает заинтересованность и
производительность;
неэффективные методы нематериальной мотивации, что также приводит к
значительному снижению производительности труда.
65
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
ООО «КАЛИЮГА»
3.1 Предложения по разработке и внедрению усовершенствованной
кадровой политики
Обеспеченность предприятия работниками и уровень эффективности их
труда отражаются на финансовых результатах деятельности через соотношение
доходов и расходов по основной деятельности:
1. изменение объема производства, а следовательно, реализации продукции
может происходить за счет: улучшения использования рабочего времени,
повышения квалификации работников и совершенствования организации
труда и производства, приводящих к росту индивидуальной
производительности труда в единицу времени.
2. изменение производственной себестоимости реализованной продукции
является следствием: повышения уровня оплаты труда каждого
работника и изменения их численности по экономическим элементам
"расходы на оплату труда" и "отчисления на социальные нужды";
повышения квалификации работников, что приводит к росту средней
заработной платы и, соответственно, к увеличению фонда заработной
платы, снижению потерь от брака, росту производительности труда;
изменения в соотношении численности производственных рабочих и
АУП, а также и других мер.
В ходе анализа, проведенного в работе, было отмечено, что на
предприятии не разработаны критерии для оперативной оценки эффективности
работы сотрудников. В целях повышения эффективности кадровой политики
ООО «Калиюга» необходимо ввести на предприятии систему регулярного
планирования и оценки. Для ООО «Калиюга» как для планирования, так и для
оценки рекомендуется применять систему ABC-планирования, которая проста в
применении и обеспечивает легкий анализ данных.
Смысл системы в том, что ежемесячно все сотрудники – как рядовые,
так и руководящие – составляют индивидуальные планы работы, а
66
непосредственный начальник при необходимости их корректирует.
Поставленным задачам присваивается одна из трех категорий: «A» (самым
важным), «B» (средней важности) или «C» (мелким и легким) – и
соответственно назначается число баллов за выполнение. Для каждой задачи
определяется срок ее решения (если задача многоэтапная, сроки
устанавливаются для каждого этапа). При просрочке выполнения задачи
сотруднику засчитывается меньше баллов, чем предусматривалось изначально.
Пример оценки эффективности работников представлен в таблице 23.
Таблица 23
Пример оценки эффективности работников ООО «Калиюга»
Дата
ЗАДАЧИ СОТРУДНИКОВ
ОТЧЕТ
БАЛЛЫ
ФИО
ответственног
о
Описание
поставленных
задач
Категория
задачи
Срок
выполнения
(план)
Срок
выполнения
(факт)
Вынолнение
Результат
Отчетный
период
Максимум по
плану
Факт
Иванов
А.В.
Составить
А
28.04
22.04
+
в срок
Апрель
2016
50
50
Иванов
А.В.
Выполнить
В
16.04
22.04
+
С
опозданием
Апрель
2016
30
10
Иванов
А.В.
Предоставить
А
16.04
16.04
+
в срок
Апрель
2016
50
50
Иванов
А.В.
Подобрать
В
16.04
21.04
+
С
опозданием
Апрель
2016
30
10
Иванов
А.В.
Найти
А
30.04
10.04
+
в срок
Апрель
2016
50
50
Иванов
А.В.
Разработать
С
16.04
13.04
+
в срок
Апрель
2016
20
20
Иванов
А.В.
Организовать
С
30.04
-
Апрель
2016
20
ИТОГОВЫЙ РАСЧЕТ
250
76 %
19
Данные сводного плана можно сгруппировать по интересующим
показателям: имени сотрудника, сроку выполнения, категории задачи, месяцу и
пр. В автоматизированной системе есть удобная дополнительная опция –
просроченные задачи автоматически выделяются красным цветом. В результате
руководитель в любой момент может узнать, над какими задачами работают
67
сотрудники, когда они должны их решить и какие из задач уже просрочены.
По итогам месяца подсчитывают, какое количество задач решил
сотрудник и, соответственно, на сколько процентов он выполнил план.
Помимо выполнения месячного плана, учитываются «регулярные»
показатели эффективности работы сотрудников, определяемые для каждой
должности. Например, для специалистов отдела кадров это отсутствие текучки
кадров, число проведенных собеседований, коэффициент закрытых вакансий,
норматив по прибыли и др. Все показатели – количественные, поэтому их легко
учесть в итоговой оценке работы сотрудника – руководителю на это требуется
всего несколько минут. Кроме того, на итоговый результат влияет оценка
начальником лояльности, активности и вовлеченности специалиста в процесс
работы. Все перечисленные критерии занесены в отдельную таблицу.
Руководителю достаточно проставить соответствующие значения напротив
каждого критерия, выбрав цифру из предложенного интервала баллов.
Все полученные значения переводятся по определенной формуле в
единую систему расчета и суммируются. В результате сотрудник набирает за
месяц работы некоторое количество баллов и попадает в одну из категорий:
- 90 баллов и больше – «A»,
- 75–89,99 балла – «B»,
- меньше 75 баллов – «C».
Если работник три месяца подряд попадает в категорию «C», ему
делается предупреждение; если после этого ситуация не меняется –
работодатель с ним расстается. Рейтинги за все месяцы доступны каждому
сотруднику. Такой подход стимулирует специалистов к неизменно
эффективной работе.
Также каждый месяц анализируются показатели и эффективность
работы сотрудника за последние три месяца. На основании этого анализа
руководство принимает решения о поощрениях и о соответствии сотрудников
занимаемой должности:
- 100 баллов и больше – максимальное бонусное поощрение;
68
- 95–99,99 балла – среднее бонусное поощрение;
- 90–94,99 балла – минимальное бонусное поощрение;
- 75–89,99 балла – соответствует занимаемой должности и своему окладу;
- меньше 75 баллов – рассмотрение вопроса о несоответствии занимаемой
должности.
Таким образом, четкая формулировка критериев эффективности работы
позволяет руководителю: во-первых, затратить на подведение итогов по оценке
эффективности работника минимум времени, во-вторых, более рационально
использовать ФОТ. Для работников разработанная система оценки является
стимулом к повышению эффективности работы, так как непосредственно от
сумму баллов зависит их заработная плата и решение руководства о
перспективах сотрудника в организации.
В таблице 24 представлена модель стимулирования персонала,
предусматривающая дифференциацию должностных окладов посредством
учета результатов индивидуального труда, уровня образования, стажа работы в
должности и отрасли работника.
Таблица 24
Модель гибкого регулирования заработной платы различных
категорий работников
Компенсируемые
факторы
Условия
Персонал
управления
Специалисты
и служащие
Рабочие
Баллы
в % от
базового
оклада
Баллы
в % от
базового
оклада
Баллы
в % от
базового
оклада
Стаж работы по
профессии
от 1 до 3
30
3
30
3
40
4
от 3 до 5
40
4
40
4
50
5
от 5 до 10
50
5
50
5
60
6
более 10
лет
60
6
60
6
70
7
Стаж работы в
отрасли
от 1 до 3
10
1
10
1
20
2
от 3 до 5
20
2
20
2
30
3
от 5 до 10
30
3
30
3
40
4
более 10
лет
40
4
40
4
50
5
Образование
сренеспец
иальное
20
2
20
2
50
5
высшее
70
7
60
6
60
6
69
Окончание
Экспертная
оценка
непосредственны
м руководителем
100
баллов и
больше
80
8
90
9
70
7
95–99,99
балла
50
5
50
5
50
5
90–94,99
балла
30
3
30
3
30
3
75–89,99
балла
0
0
0
0
0
0
меньше
75 баллов
0
0
0
0
0
0
ИТОГО максимум
баллов по всем
критериям
250
25
250
25
250
25
Эффективным предложением совершенствования работы с резервом
ООО «Калиюга» является составление индивидуального плана для
сотрудников резерва, который содержит подробный алгоритм действий по
развитию необходимых качеств, знаний и навыков сотрудника, которые в итоге
повысят личную эффективность того или иного работника. Как правило, план
составляется на срок от трех месяцев до одного года. Оптимальным является
создание индивидуального плана в качестве элемента комплексной системы
адаптации, мотивации, обучения и оценки персонала.
Завершая разработку предложений по формированию кадрового резерва
следует отметить еще ряд преимуществ, которые он обеспечит:
своевременное заполнение вакантных должностей подготовленными
кандидатами;
мотивация персонала. Вначале сотрудников мотивирует возможность
профессионального развития, затем - карьерного роста. Наличие грамотно
организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть
кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для работающих
сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности.
Специалисты по кадрам могут сохранить ценных сотрудников для
компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и
ротации;
70
возможность сохранения знаний и опыта в компании. Работающий на
предприятии сотрудник из кадрового резерва лоялен, знаком с
особенностями предприятия. Обычно он гораздо более эффективен.
Итоги разработанных рекомендаций по внедрению новой системы
стимулирования персонала исследуемого предприятия представлены в
таблице 25.
Таблица 25
Сравнительный анализ сложившейся и предлагаемой системы
стимулирования персонала ООО «Калиюга»
Характеристики
системы
Сложившаяся система
стимулирования
персонала
Предлагаемая система
стимулирования персонала
Цели:
Ориентация системы
стимулирования персонала
на достижение целей только
организационного уровня
1.Повышение результативности
на всех уровнях управления.
2.Рост удовлетворенности
персонала качеством трудовой
жизни.
Принципы:
Соблюдаются принципы:
комплексности;
дифференцированности. Не
соблюдаются:
простоты и понятности;
участия; справедливости;
целенаправленности.
Соблюдаются принципы:
- справедливости;
- комплексности;
- информированности;
- дифференцированности и др.
Степень
включенности
руководителей
подразделений
Незначительная. Участие
руководителей
ограничивается
установлением тарифной
части заработной платы,
предложениями по
награждению персонала.
Высокая. Включенность в
процесс стимулирования
руководителей всех уровней
Степень
управляемости
Средняя. Единые принципы
организации системы
стимулирования во всех
филиалах. Управление
средствами, направляемыми
на стимулирование
персонала, обеспечивается
«владельцем процесса».
Высокая. Формализация
системы стимулирования
персонала на основе
моделирования обеспечивает
высокий уровень
управляемости.
Оценка
эффективности
деятельности
Оценка эффективности
осуществляется
преимущественно на
организационном уровне.
Присутствует встроенный в
систему стимулирования
персонала механизм оценки
эффективности на всех
уровнях (организационном,
групповом, индивидуальном).
71
Подводя итоги, совершенствование кадровой политики ООО «Калиюга»
предложено осуществить в следующих направлениях:
ввести на предприятии систему регулярного планирования и оценки ABC,
которая проста в применении и обеспечивает легкий анализ данных, как для
руководителей, так и для сотрудников предприятия;
для повышения эффективности системы материального стимулирования
использовать систему стимулирования персонала, предусматривающую
дифференциацию должностных окладов посредством учета результатов
индивидуального труда, уровня образования, стажа работы в должности и
отрасли работника;
в целях совершенствования организации учета по работе с резервом в ООО
«Калиюга» вести следующие формы: анкета резервиста, индивидуальные
планы подготовки для сотрудников резерва.
3.2 Прогнозные показатели финансового состояния предприятия в
результате совершенствования кадровой политики
Относительно денежных средств, находящихся в расчетах, ООО
«Калиюга» должно систематически следить за соотношением дебиторской и
кредиторской задолженности. По возможности оно должно стремиться к
увеличению количества заказчиков с целью уменьшения риска неуплаты
монопольным заказчиком продукции, внимательно выбирать деловых партнеров,
сразу обговаривать и уточнять с ними в договоре условия оплаты, найти пути
возвращения просроченной задолженности (даже через суд), исследовать
возможность применения факторинга, векселей и т.д.
В целях снижения финансовых потерь от просроченных платежей
дебиторами рекомендуется совершенствовать организацию расчетов с
покупателей (заказчиками) путем разработки шкалы скидок при досрочных
оплатах за различную продукцию.
Необходимо своевременно выявлять недопустимые виды дебиторской и
кредиторской задолженности, к которым относятся: просроченная
72
задолженность поставщикам, в бюджет и др.; кредиторская задолженность по
претензиям; сверхнормативная задолженность по устойчивым пассивам; товары
отгруженные, но не оплаченные в срок; поставщики и покупатели по
претензиям; задолженность по расчетам возмещения материального ущерба по
статье «прочие дебиторы». Только за счет снижения дебиторской задолженности
на 50 % ООО «Калиюга» сможет увеличить коэффициент оборачиваемости
оборотных средств.
ООО «Калиюга» может получить деньги до того, как будет оплачена
дебиторская задолженность. Для этого предусмотрены следующие пути.
1. Передача дебиторской задолженности в залог.
В этом случае ООО «Калиюга» занимает деньги у кредитора, выписывая
вексель и передавая в залог дебиторскую задолженность в качестве обеспечения.
Если он не может оплатить вексель к назначенной дате, то к кредитору
переходит право конвертации от данной в залог дебиторской задолженности в
деньги.
2. Продажа дебиторской задолженности (факторинг).
Предприятие может продать право на получение денег по дебиторской
задолженности факторной фирме или банку.
Продажа дебиторской задолженности может осуществляться без
регресса, т.е. без права обратного выкупа, и с регрессом.
При продаже дебиторской задолженности без регресса покупатель
(факторная фирма) берет на себя риск получения денег и возможных убытков.
Это продажа в полном смысле слова, т.к. передаются и право, и риск, и выгода.
При продаже дебиторской задолженности с регрессом продавец
гарантирует покупателю оплату в случае, если дебитор отказывается заплатить.
Существует много споров о том, является ли такая передача продажей,
поскольку, с одной стороны, часть рисков и выгод передается, а с другой –
остается риск, связанный с получением дебиторской задолженности.
Передача с регрессом записывается как продажа в случае выполнения 3
условий: передающая сторона отказывается от будущих экономических выгод,
связанных с дебиторской задолженностью; обязательства передающей стороне
73
по условиям регресса можно оценить с достаточной степенью уверенности;
принимающая сторона не может требовать от передающей стороны возвратной
покупки дебиторской задолженности.
3. Проведение зачета взаимных требований.
Расчеты между предприятиями могут проводиться на основе зачета
взаимных требований. При этом погашаются сальдо по расчетным операциям и
уменьшается дебиторская задолженность. Кроме сокращения дебиторской
задолженности, проведение взаимозачетов способствует также уменьшению
требуемого объема оборотных средств, ускорению расчетов между
предприятиями, достижению ритмичности сбыта и поставок.
Для обеспечения четкой работы всех подразделений компании по
планированию движения денежных средств и исполнению утвержденных
планов ООО «Калиюга» необходимо создать Положение об управлении
денежными средствами, где будут описаны и регламентированы
соответствующие процессы, прежде всего, прохождение заявок на расходы,
формирование платежного календаря.
Таким образом, система контроля в ООО «Калиюга», основанная на
оперативном контроле отклонений и оперативном контроле платежей,
позволит:
регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему
притоку денежных средств, осуществляя тем самым оперативный контроль
внутрихозяйственных потоков между подразделениями и финансовых
потоков всей организации;
контролировать уровень затрат конкретных видов ресурсов, более экономно
расходовать средства производства, материальные и финансовые ресурсы,
определять пути их экономии в будущем.
Анализ изменений в балансе в результате внедрения предложенных
мероприятий представлен в таблице 26.