23
работу и отрицательные, выражается в снижении заработной платы,
амортизации, замечаниях, выговорах. Как положительные, так и отрицательные
стимулы подразделяются на материальные и нематериальные.
В.Р. Веснин предлагает разделить стимулы на экономические, которые он
делит на прямые (основной денежный доход) и косвенные (добавочный
заработок), и неэкономические, выражающиеся в организационных и
нравственные формы [10].
Е.А. Уткин классифицирует стимулы на материальные, которые имеют
денежную форму, и нематериальные: социальные, моральные и творческие [26].
Более подробно он рассмотрел классификацию поощрений по В.
Сладкевич. Согласно его классификации, стимулы подразделяются по субъектам
интересов на общественные, коллективные и индивидуальные, по виду
потребностей – на материальные и нематериальные, а по средствам воздействия
–
на стимулы и принуждение [25].
Как видим, в большей части приведенных выше классификаций авторы
определяют как положительные, так и отрицательные стимулы, что вполне
естественно, учитывая этимологию термина. Проанализируем влияние
негативного стимула на примере следующей ситуации: педагогу по
распоряжению руководства необходимо внедрить новую методику
преподавания предмета. Работая по старой привычной методике, педагог
добивался
хорошего результата в успеваемости, получал премии и
благодарности. Преподаватель признает новую методику сложной и непонятной
для себя, сомневается в ее восприятии учениками, поэтому не спешит следовать
инструкциям. Результатом таких действий является выговор, а в конечном итоге
- к принуждению. Со временем, когда с помощью методиста и заместителя
директора удается преодолеть трудности
нововведений, педагог осознает
возможные перспективы методики для совершенствования учебного процесса и
лучшей реализации себя как профессионала.
Поэтому воспроизведение мотива происходит только тогда, когда педагог
видит новые возможные моральные и материальные вознаграждения. На пути к
24
этому принудительные действия руководства побуждают педагога выполнять
требования и подталкивают в правильном направлении, но вряд ли смогут
превратиться во внутреннее убеждение идти к цели через наказание.
Таким образом, только позитивные мотивы могут быть преобразованы в
мотивы при условии, что они воспринимаются и понимаются человеком как
достижимые и справедливые.
Также можно
с уверенностью сказать, что чем активнее руководитель
учебного заведения заботится о профессиональном развитии педагогов в
сочетании с накоплением передового опыта, тем меньше возникает потребность
в стимулировании как средстве управления людьми, тем больше членов
педагогического коллектива, причем без внешнего влияния, проявляют интерес
к делам и целям образовательной организации.
Именно «продукт», являющийся результатом
деятельности
образовательной организации, определяет различия в гуманизации труда
педагога. Творческая работа педагогов обуславливает несколько иную
направленность мотивационного процесса в этой сфере:
- обогащение содержания труда – организация непрерывного
повышения профессионального образования и квалификации
педагогических, управленческих кадров; организация поисковых
исследований в области разработки и внедрения методов, технологий
обучения и воспитания, совершенствования форм
и методов работы с
педагогическими и управленческими кадрами образования, участие в
организация деятельности экспериментально-педагогических площадок,
творческих групп и т.д.; выявление, апробация и внедрение в практику
перспективного педагогического опыта, учебно-методической
литературы, образовательных технологий и научных достижений;
организация эффективной системы методической работы, направленной
на развитие творческой индивидуальности педагогических и
управленческих
кадров;
25
- создание лучших условий труда – научная организация труда
преподавателя, т.е. система мер, направленных на систематическое и
непрерывное улучшение условий труда преподавателя и учащихся, для
обеспечения максимального эффективность обучения и воспитания на
основе рационального использования времени, сил, средств как педагога,
так и обучающихся;
- рационализация режимов труда и отдыха, введение
гибких
графиков работы – еще с советских времен образ педагога ассоциируется
с человеком, который проверяет тетради учеников дома чуть ли не каждый
день до ночи. Он посвящает всю свою жизнь любимому делу, но такой
«режим» работы истощает морально и физически, создает проблемы в
семье, а потому не способствует плодотворной деятельности. Задача
руководителя – разумное, компромиссное распределение нагрузки во
взаимодействии с педагогом с учетом потребностей как опытных, так и
молодых педагогов;
- развитие демократии – участие сотрудников в управлении
образовательным учреждением в настоящее время не является чем-то
новым для отечественного сектора образования, но наследие старых
времен с «демократией на бумаге» ощущается и в
других местах и сейчас.
Педагогический совет должен соответствовать своему названию,
руководитель должен не только слушать, но и слышать и учитывать
мнение членов коллектива, неотъемлемым является чувство
сопричастности сотрудников к управлению компонент статусной
мотивации.
Таким образом, данные направления программы гуманизации труда в
образовательной сфере доказывают ее ведущую роль среди компонентов
нематериальной
мотивации.
26
1.3. Современное состояние мотивации педагогических кадров в вузе
Университет был выбран для изучения современного состояния системы
мотивации труда по следующим причинам:
- учебное заведение входит в систему общего среднего образования,
так как осуществляет обучение по программе третьего уровня высшей
школы;
- заработная плата педагогических работников рассчитывается по той
же системе
и, за исключением некоторых видов доплат, не отличается от
выплат учителям общеобразовательных школ.
Рис. 1.2. Позиции организации по основным показателям в сравнении с
медианными значениями университета
Организация создает уникальную интеллектуальную и творческую
атмосферу, объединяя фундаментальные дисциплины с современными
практическими подходами.
Дадим краткую характеристику изучаемого учебного заведения в
подтверждение большого объема работы
и сложных задач, которые ежедневно
приходится выполнять ректору и большому коллективу сотрудников вуза.
27
Рис. 1.3. Позиции организации по основным кадровым показателям в
сравнении с медианными значениями на базе практики
Штат организации состоит из 64 преподавателей и 34 технических
работников. Управление таким большим и разнообразным коллективом требует
создания четко определенной и постоянно развивающейся системы мотивации
труда.
Для его изучения был проведен заключительный эксперимент, который
проводился на
основе разработанной методики косвенного анкетирования. Для
проведения мотивационного аудита общеобразовательного учреждения
использовалась комплексная анкета (см. рис. Приложение Б). Опросник основан
на наборе вопросов, используемых кадровыми агентствами и центрами развития
персонала и за рубежом, и в частности в России [3].
Из девятнадцати блоков вопросов и предложений анкеты было отобрано
шестнадцать, более шести
из которых были специально адаптированы для
педагогов образовательных учреждений. Блоки вопросов намеренно не
разделялись для отдельных анкет по видам мотивации. Для обработки
результатов опроса также не использовались стандартные «ключи»,
рекомендованные вышеуказанными агентствами. Это делается по следующим
причинам:
28
- несколько анкет для разных видов мотивации требуют расширения круга
однотипных вопросов в каждой из анкет, без повышения точности
результатов;
- существующие ключи для обработки результатов опроса предназначены в
основном для коммерческих и производственных компаний;
- большая часть вопросов была существенно изменена с учетом специфики
образовательной сферы;
- для анализа
результатов опроса предложена модель мониторинга
состояния системы мотивации труда педагогических работников
общеобразовательных учреждений.
Опрос членов профессорско-преподавательского состава и в форме
анкетирования проводился в один этап перед запланированным заседанием.
Обычно на таких встречах присутствуют не все преподаватели, перед
педагогическим советом процент опрошенных может быть несколько выше. Но
проведение исследований в такое
время имеет свои очевидные преимущества:
- педагогический совет предусматривает решение широкого круга
вопросов, многие педагоги готовятся к выступлениям, что не
способствует настроению на опросы;
- более непринужденная атмосфера запланированной встречи
помогает спокойно и искренне ответить на вопросы анкеты;
- меньший процент респондентов не является решающим для
результатов опроса, так как
в целом отражает мнение команды
(например, экзит-полы на выборах, где опрашиваются лишь
единицы) процентах избирателей, но их результаты обычно
совпадают с окончательными).
В констатирующем эксперименте были задействованы 24 педагога из 64,
работающих в вузе. 4 педагога отказались от опроса без объяснения причин.
Таким образом, процент опрошенных составляет 37,5. Педагогический стаж
респондентов составляет: от 1
года до 5 лет – 7 человек; старше 5 лет – 17
человек. Среди опрошенных было 13 женщин и 11 мужчин. Перед проведением
29
исследования педагоги были подробно проинструктированы о правилах
заполнения анкет и важности точных ответов.
Перейдем к предварительному анализу результатов опроса для выяснения
текущего состояния мотивации педагогов. В первом блоке анкеты предлагалось
оценить (в баллах от одного до пяти) степень удовлетворенности определенными
аспектами работы (см. рис. 1 Приложение Б). Наибольшее количество «А»
набрала «
вовлеченность в учебное заведение в целом» – 12. Наибольшее
количество четверок набрали: «содержание выполненной работы» – 16; «умение
применять свои знания и опыт» – 15; «возможность повысить свой
профессиональный уровень» – 15; «психологический климат в профессорско-
преподавательском составе» – 13; «стиль руководства непосредственного
руководителя» – 13.
Наибольшее количество двоек было набрано: «уровень заработной платы»
– 4 и «обмен информацией внутри учреждения» – 4. По четырем аспектам
работы
было выставлено восемь троек: «организация работы в образовательном
учреждении», «психологический климат в педагогической среде», «система
мотивации и оплаты труда в целом» и «уровень заработной платы».
Первый очевидный вывод, который следует из первого блока анкеты –
низкий уровень удовлетворенности заработной платой, что, к сожалению,
вполне естественно, учитывая низкие показатели преподавателей.
Второй вывод
касается нематериальной мотивации: педагоги дали самые
высокие оценки в аспектах, связанных с трудовой и статусной мотивацией, а
также гуманизацией труда. Однако существует необходимость
совершенствования и совершенствования системы мотивации труда, а усилия
руководства должны быть направлены только на материальное мотивирование.
Ответы на второй блок вопросов подтверждают выводы о высоком уровне
нематериальной
мотивации и низком уровне материальной заинтересованности
в труде. В качестве определяющего фактора высокая заработная плата
указывается только одним респондент. Зато сплоченный, дружный коллектив,
стремление реализовать свой потенциал, стабильность и уверенность в
30
завтрашнем дне, вместе с самостоятельностью и свободой действий, во многом
определяют работу профессорско-преподавательского состава.
В ответах третьего блока анкеты наблюдается единодушие
педагогического коллектива – руководство не перегружает преподавателей
сверхурочной работой. Без сомнения, это большой плюс системы мотивации
труда.
Четвертый блок вопросов выявил зависимость оплаты труда: в наибольшей
степени оплата зависит
от выполнения определенных объемов работы
(педагогической нагрузки) и от уровня квалификации. Такие ответы для них
вполне предсказуемы, но беспокойство вызывает то, что зависимость
вознаграждения от инициативы и творчества и от соблюдения требований
дисциплины и трудового распорядка На это указали 5 и 6 педагогов
соответственно. Поэтому материальное вознаграждение, по мнению коллектива,
имеет мало
стимулов к творчеству. Нарушения дисциплины и правил труда, по
мнению педагогов, также не грозят снижением оплаты труда. Такие результаты
свидетельствуют об общих образовательных проблемах с поощрениями за
творчество, а также о некоторой снисходительности руководителей к
подчиненным в отношении дисциплины.
Сложная ситуация в сфере образования была подтверждена ответами в
пятом блоке
вопросов. Среди предложенных форм поощрения педагоги выбрали
в качестве приоритетного материального поощрения (дополнительная премия,
ценный подарок) и предоставление отгулов и дополнительных дней перед
отпуском – 14 и 12 респондентов соответственно. Нематериальное поощрение
получило гораздо меньшее количество баллов, но признание заслуг и
благодарность непосредственного руководителя, наряду с предоставлением
дополнительных полномочий и свободы действий, имеют большое
значение для
преподавателей.
Уровень заработной платы, который был определен в шестом блоке
вопросов, признается большинством педагогов среднерыночным, что означает
недостаточную осведомленность о размере оплаты труда в других секторах.
31
Атмосфера и взаимоотношения в коллективе способствуют
плодотворному сотрудничеству – это результат седьмого блока вопросов в
анкете. Таким образом, руководство держит руку на пульсе отношений в
коллективе.
Ответы восьмого блока выявили высокий процент полноты использования
профессионального потенциала – 17 респондентов считают, что их потенциал
используется в диапазоне от 80 до 100%. Но в этом вопросе есть
полное
единодушие Тем не менее, он не прослеживается, поэтому есть резервы в
использовании профессионального потенциала .
Никто из преподавателей не признал себя профессионалом по
эффективности и результативности работы (девятый блок). И дело здесь, на наш
взгляд, вовсе не в излишней скромности: признает только недальновидный
руководитель эффективность работы подчиненного на высшем уровне.
В этом
случае возникает самоуспокоенность, пропадает стремление к
самосовершенствованию. Напротив, 9 педагогов признали полный (но не самый
высокий) требуемый уровень работы, 13 – хороший уровень выполнения работы
с необходимостью улучшения в некоторых аспектах. Мотивация команды в этом
вопросе очевидна.
Десятый блок вопросов – это контроль восьмого. Ответы на этот вопрос
подтверждают (15 опрошенных), что ничто не
мешает учителям работать
эффективно и результативно. Следовательно, респонденты чаще отвечали на
восьмой вопрос. Однако руководству стоит обратить внимание на обвинения в
недостаточном усердии и ответственности коллег в сотрудничестве (4 ответа).
Начиная с одиннадцатого вопроса, анкета практически полностью открыта
– педагогам было предложено не выбрать вариант ответа, а высказать
собственное мнение. При анализе
этих вопросов укажем на наиболее
многочисленные и характерные мнения и предложения.
Среди проблем, с которыми чаще всего приходится сталкиваться педагог в
своей работе, члены коллектива рассказали про низкий уровень общих знаний
выпускников школы; материально-техническое обеспечение.
32
В качестве факторов, необходимых для получения большей
удовлетворенности от работы, чаще всего указывались следующие: лучшая
учебная база; больше свободы; меньше «бумажной волокиты»; более высокая
заработная плата; больше любознательных студентов с интересом к профессии;
лучшее техническое оснащение.
В качестве факторов, которые помогли бы работать лучше, чаще всего
указывалось умение решать задачи
выполнения задач своей командой;
повышение заработной платы; пополнение групп студентами с более высоким
уровнем знаний; повышение общего уровня жизни; повышение доверия со
стороны руководства; наличие более развитой материальной системы
поощрения.
Тринадцатым пунктом анкеты предлагается внести предложения по
совершенствованию системы мотивации в вузе. Столь важный вопрос получил
почти единодушные неожиданные предложения: «о
том, чтобы набор студентов
был бесплатным»; «что каждый должен добросовестно выполнять свои
функциональные обязанности».
Анкету подытожил вопрос об удовлетворенности работой в целом,
который также не выявил расхождений с ответами других блоков – 16
респондентов удовлетворены работой в целом от 80 до 100%.
Но главный вывод из анкетирования можно сделать с уверенностью:
несмотря на все
многочисленные проблемы с удовлетворением, в первую
очередь, материальных потребностей, мотивация профессорско-
преподавательского состава университета остается на высоком уровне.
Респонденты были искренни в своих ответах, поскольку по результатам
анкетирования педагога не «рисовали» картину идеального неформального
учебного заведения. Проведенный опрос подтвердил, на наш взгляд,
возможность использования такого опросника и его эффективность в выявлении
существующих проблем системы мотивации труда.
Среди недостатков анкеты стоит отметить, что детальный анализ довольно
большого листа анкеты может отнять много времени у руководителя учебного