81
В вопросе определения рационального диапазона управления определяется
три подхода. Первый можно было бы обозначить как социально-психологический.
Связку руководитель-подчиненный рассматривают как вариант малой группы.
Наибольшей «связеспособностью» обладают группы, в среднем состоящие из пяти
человек. В группах этого размера меньше времени тратится на принятие решений, а
от руководителей не требуется соответствия весьма широким комплексным
требованиям, которые предъявляются к руководителям больших групп
.
Второй подход определяется теорией связей «подчиненный - руководитель»
французского исследователя Грайкунаса. Он выделил три типа связей, которые
образуются между руководителем и подчиненными и контролируются им. Первый
тип - прямая единичная должностная связь (связь между конкретным работником и
руководителем). Второй тип - прямая групповая должностная связь. Это связь
между руководителем и каждой из комбинаций работников. Третий тип -
пересекающаяся связь. В этом контексте понятно, что с прибавлением одного
исполнителя количество контролируемых связей нарастает лавинообразно. Так, при
четырех сотрудниках приходится контролировать 44 связи, при пяти 100, при шести
- 222. Понятно, что в конкретный момент времени в поле внимания руководителя
находятся не все связи, актуальным оказывается отражение лишь части из них, но,
несмотря на это, с увеличением диапазона управления нагрузка на все психические
процессы субъекта управления также растет лавинообразно
34
.
Еще в двадцатые годы аналогичный подход при решении вопроса об
определении диапазона управления продемонстрировал отечественный
исследователь И. Н. Бутаков. Он исходил из возможностей памяти и внимания, а
также закономерностей апперцепции. Его рекомендации по определению диапазона
управления строились на данных психологических исследований, показавших, что
одновременное ясное восприятие новых объектов ограничено 6 - 4. В экстремальной
ситуации оно снижается до 2-3, а при работе со знакомыми объектами
увеличивается до 10 - 15
35
.
34
Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. М., 1973.
35
Корицкий Э.Б., Лавриков Ю.А., Омаров A.M. Советская управленческая мысль 20-х годов. Краткий именной спра-
вочник. М., 1990.
82
Однако исследователи, работавшие как в рамках первого, так и второго
подходов, в конечном счете вынуждены были учитывать и специфику деятельности
подразделения, в отношении руководителя которого и решается вопрос о диапазоне
управления.
Принцип разграничения полномочий между различными уровнями
управления очень стар. Вспомним средневековую формулу «Вассал моего вассала -
не мой вассал». Однако, как мы уже указывали, в реальном управлении он
реализуется не в полной мере. Если говорить о промышленных предприятиях,
особенно распространено нечеткое распределение функций на уровне первичного и
вторичного коллектива. Примером могут служить статусы мастера и старшего
мастера, которые оба дают распоряжения рабочим
36
.
Для примера сравним обязанности ведущего специалиста отдела
инспектирования качества обучения, воспитания дошкольного образования
Управления образования муниципального образования городской округ
«Охинский» и специалиста того же отдела
37
.
Обязанности ведущего специалиста:
1. Осуществлять в соответствии с настоящей инструкцией руководство
аппаратом, находящимся в его подчинении, и обеспечивать правильную
организацию работы по контролю за качеством обучения и воспитания дошкольного
образования.
2. Обеспечивать своевременный контроль за качеством обучения и воспитания
дошкольного образования.
3. Инструктировать специалистов по вопросам контроля за качеством
обучения и воспитания дошкольного образования, разрешать вопросы,
возникающие в процессе контроля.
4. Совершенствовать существующие и внедрять передовые методы работы по
контролю за качеством обучения и воспитания дошкольного образования.
5. Вести учет, систематизацию и анализ.
36
Кричевский Р. Д., Смирьянова М. М. Удовлетворенность групповым членством как функция соотношения феноме-
нов лидерства и руководства.//»Вопр. психологии». 1981, 3
37
Волкова К. А., Казакова Ф. К., Симонов А. С. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и
службах, должностные инструкции. Справочное пособие. М., 1990.
83
6. Требовать своевременного выполнения мероприятий по контролю за
качеством обучения и воспитания дошкольного образования.
7. Уметь пользоваться средствами контроля и обучать пользоваться ими
подчиненных.
Обязанности специалиста:
1. Организовать работу руководителей образовательных учреждений и
контроль за качеством обучения и воспитания дошкольного образования.
2. Руководить работой по оформлению документации, удостоверяющей
контроль за качеством обучения и воспитания дошкольного образования.
3. Проверять соблюдение инструкций и методик по контролю за качеством
обучения и воспитания дошкольного образования.
4. Осуществлять контроль качества за качеством обучения и воспитания
дошкольного образования.
5. Следить за выполнением графиков проверок.
6. Изучать и совершенствовать технологию контроля.
7. Участвовать в мероприятиях, связанных с введением новых и пересмотром
действующих стандартов, нормативов, инструкций.
8. Выполнять работу, связанную с аттестацией кадров.
Мы видим, что многие пункты этих должностных инструкций пересекаются,
что и создает предпосылки к распылению ответственности.
Нечеткость в разграничении полномочий наблюдается не только на низшем
уровне системы управления. Некоторые показатели свидетельствуют о том, что и на
высшем уровне наблюдаются сходные феномены. К числу таких показателей
относятся особенности документооборота.
Итак, особенности линейного типа взаимосвязи в организации обозначены. В
общем виде это медлительность, инертность, распыление ответственности,
перераспределение функций «вверх», чрезвычайная зависимость успешности
решения общих задач отличных качеств руководителей. Это то, что фиксируется на
уровне социологического подхода. Психологический анализ свидетельствует, что
этот тип взаимосвязи имеет еще более драматический сюжет. Предпосылками к
84
тому являются некоторые особенности нормативных документов, которые
регламентируют деятельность соответствующих статусов. К ним в первую очередь
можно отнести множественность документов (должностные инструкции,
нормативные акты, приказы), недостаточную их скоординированность и
проработанность. Документы вырабатываются на различных уровнях, в разное
время, часто в связи с определенным спектром задач. В связи с этим они либо не
охватывают всю совокупность ситуаций, требующих регуляции, либо противоречат
в своих предписаниях.
Понятно, что чем шире круг функций, которые реализуются конкретным
лицом, (а именно это характерно для деятельности линейных руководителей), тем
выше вероятность накопления недомолвок и противоречий со стороны
регулирующих эту деятельность документов. Это создает определенные сложности
для выработки стратегии поведения и без того, возможно, осложненных ситуациях.
Кроме того, иерархичность системы предполагает, что каждый последующий
уровень контролирует деятельность предыдущего. Результаты контроля
сопровождаются оценками, в определенных случаях и санкциями. В силу
перечисленного ранее, степень жесткости санкций зачастую зависит от трактовок
лиц, принимающих решение. А это переводит вопрос из сферы институционального
управления в плоскость «около деловых» или межличностных отношений.
Проблема неустойчивости статуса в контексте эффективности деятельности
руководителя обсуждалась в отечественной теории управления еще в двадцатые
годы. П. А. Богданов, видный государственный деятель того времени, рассматривая
условия, определяющие высокую эффективность деятельности руководителей,
указывал, что их деятельность должна протекать при устойчивости их положения.
По его мнению, три года - это тот минимальный срок, который необходим, чтобы
выявить «положительную творческую работу». Частая смена руководителей
отражается не только на их психологии (смещение фокуса деятельности от
продуктивной к политиканству, к деятельности по согласованию своих дел со
всеми), но и на исполнителях, порождая инертность, выжидательность,
неуверенность.
85
Отечественная практика как в прошлом, так и в настоящее время
свидетельствует о том, что эти разработки в должной степени не были воплощены в
жизнь. Если иметь в виду исторический аспект этой проблемы, то к тому, по всей
видимости, были политические предпосылки. Если иметь в виду настоящее, то это
скорее следствие деградации методов управления и на этом фоне применение тех из
них, которые могут рассматриваться как вариант шантажа. Надо заметить, что
подобного рода шантаж по отношению к руководителю определенного уровня,
выражающийся в позиции «Я тебя породил, я тебя и свергну», исходит не только от
представителей более высокого уровня управления, но и со стороны выборных
органов или непосредственно коллектива. Естественно, что это сказывается на
переживании руководителями неустойчивости своего положения, отражается на
степени определенности в удовлетворении статусных потребностей.
Возможность применения санкций со стороны вышестоящего уровня, а
точнее, их недостаточная предсказуемость, требует от руководителя «мер
необходимой самозащиты» не только в рамках неформальной и внеформальной
систем, но и на уровне формальной системы. Это достигается за счет
манипулирования информацией. Так, по данным исследователей из Станфордского
университета Э. Роджерс и Р. Агарвала - Роджерс, на каждом уровне управления
происходит потеря 0,5 объема информации, полученной с предыдущего уровня.
Таким образом, если имеется семиуровневая модель управления, то «вверх» дойдет
только 1,6% исходной информации, 98,4% отсеются или исказятся
38
. Естественно,
что вышестоящие уровни также принимают меры «самозащиты» от этой напасти,
порождая перегрузку информационных каналов управления за счет дополнительных
дублирующих запросов информации, а также способствуя развитию внеформальной
системы за счет порождения «доверенных» лиц, личных информаторов из персонала
соответствующего уровня.
Возникновение в организации этих двух феноменов, в свою очередь,
становится причиной ряда достаточно сложных психологических проблем и
коллизий. К их числу в первую очередь можно отнести формирование у персонала
38
Роджерс Э., Агарвала - Роджерс Р. А. Коммуникация в организациях. М., 1980.
86
управления на фоне выраженной информационной перегрузки устойчивых
отрицательных установок по отношению к нормативной документации, в частности,
установки на ее обесценивание.
Неполнота, не качественность делегирования полномочий, противоречия в
регламентирующих документах очень часто создают ситуации, когда руководителю
для выполнения своего долга, иными словами, для достижения поставленной цели
приходится нарушать некоторые из существующих предписаний. Это также
порождает целый спектр психологических последствий и проблем: формирование
установки на игнорирование регламентирующих документов, на что мы уже ранее
указывали; за счет конфликта статусной и деловой мотивации создаются
предпосылки для обесценивания на субъективном уровне санкций; порождаются
внутренние конфликты в нравственной сфере.
Очень интересны в этом контексте исследования нормативного ригоризма у
линейных и функциональных руководителей. Как и следовало ожидать, у линейных
руководителей степень его выраженности достоверно ниже, чем у
функциональных
39
.
Все несообразности в институциональном регулировании деятельности
руководителей приводят к тому, что очертания роли размываются. Этот феномен
получил название ролевой неопределенности. Здесь следует различать
неопределенность в деятельности руководителя и ролевую неопределенность.
Руководителям достаточно часто приходится иметь дело с ситуациями,
существенные характеристики которых не вполне ясны, а динамика и
направленность изменений неоднозначна. Это так называемые вероятностные
модели проблемных ситуаций. Их разрешение похоже на движение в тумане при
минимальной видимости.
Ролевая неопределенность является одним из мощных деструкторов
поведения как за счет формирования неадекватных мотивов деятельности, так и за
счет провоцирования неоптимальных состояний, в частности, повышенной
тревожности
.
Состояние повышенной тревожности приводит к утрате
39
Кабаченко Т. С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2008.- 384 с.
87
целенаправленности деятельности, суетливости, сказывается на социальных
контактах субъекта деятельности, обуславливая либо его значительную зависимость
от поля, либо, наоборот, ослабление социальных связей.
Феномен ролевой неопределенности достаточно исследован. Так, в частности,
выявлено, что ролевая неопределенность существенно связана с состоянием
здоровья управленцев.
Функциональный тип взаимосвязи предполагает иерархию полномочий при
реализации в организации определенной функции. Примером тому могут быть
служба контроля качества, служба главного механика, центральная бухгалтерия с
соответствующими группами, обслуживающими отдельные подразделения.
Построение структур по методу функционализации предполагает четкую
классификацию функций по целевой установке в рамках всей конкретной
организации и закрепление одних функций, нигде более не повторяющихся за
определенными подразделениями аппарата управления. При этом подходе
выделяют функции управления (планирование, учет, организацию), функции
оперативные, определяющие сущность деятельности организации, и функции
внешнего и внутреннего обслуживания.
линейные руководители находят для сходных случаев нетривиальные
решения
40
.
40
Бухгольц И. В. Особенности индивидуальной управленческой концепции функциональных и линейных
руководителей. Дипломная работа. М.: МГУ, каф. психол. труда и инж. психологии. 1992.
88
Заключение
В заключении выделим основные позиции и результаты проведенного
исследования.
1. Самооценка руководителя и мнение о нем сотрудников характеризуют
его как руководителя, однако эти два массива информации могут противоречить
друг другу. Это не удивительно - ведь обе оценки напоминают две моментальных
фотографии, сделанных с разных точек. Расхождения в оценках дают пищу для
плодотворного анализа, дальнейшей учебы и самосовершенствования.
2. Исследуемый руководитель в должной мере обладает теми
обязательными качествами, которые требует от него выполняемая работа. Кроме
того, он обладает адекватной самооценкой своих качеств, что показывает
совпадение во многом его самооценки и оценки его сотрудниками.
3. Столь характерная для линейной системы соподчинения ролевая
неопределенность в сочетании с переживанием недостаточной защищенности при
взаимодействии с вышестоящим уровнем управления становится основой
деструкции деятельности линейных руководителей. Это проявляется в
формировании мотивов деятельности, часто приходящих в противоречие с целями
организации и реализующих потребность в безопасности, статусные потребности, а
также в возникновении установок на дискредитацию институциональных основ
деятельности. Ролевая неопределенность становится основой неоптимальных
состояний, влияющих на целенаправленность деятельности и уровень активности
субъекта деятельности. Перечисленные проявления могут наблюдаться и при иных
формах соподчинения, но чаще всего и более полно они встречаются в деятельности
линейных руководителей.
4. Основные проблемы функциональной системы управления связаны с
необходимостью разграничивать сферы полномочий. На организационном уровне
это выступает как проблема выделения функций, а на психологическом — как
проблема ролевой неопределенности в связи с нечеткой иерархизацией системы
ответственности.
89
В ходе исследования было выявлено, что наиболее значимыми для
формирования положительного психологического климата коллектива являются
следующие черты личности руководителя: объективность и справедливость,
принципиальность и доброжелательность, уравновешенность и оптимизм.
Уважительное отношение к мнению коллектива и отдельных работников, тактичное
обращение с людьми, учет их индивидуальных особенностей, умелое
стимулирование инициативы, новаторства и своевременное продвижение по службе
на основе объективной оценки их качеств, результатов труда, возможностей, а также
личная активность и максимальная отдача – всё это непосредственно и
положительно влияет на социально-психологический климат коллектива.
Руководитель существует в системе организации, как часть самоорганизации.
Организация, таким образом, в реальности образуется четырьмя подсистемами
поведения и деятельности. Две из них - институированы. Это - технологическая и
формальная подсистемы. Две других возникают в связи и на фоне целей
организации и процессов, происходящих в ней. Это обусловлено тем, что субъекты
институированного поведения не механизмы, а люди, характеризующиеся
индивидуальными и личностными особенностями, своеобразно рефлексирующими
организацию и себя, как ее члена, субъекта определенной деятельности и
взаимодействия.
Объектом и продуктом труда руководителей является сложнейшая и объемная
информация, их работа требует глубоких знаний в области теории, практики и
искусства управления, психологии, правил и процедур делового администрирования
и делового этикета. Несомненно, что эти специалисты должны быть всесторонне
образованы, обладать харизмой, высокой культурой, ораторским искусством и
всегда помнить о том, что они являются представителями высшей, в том числе и
государственной власти.
В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными
правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других
организациях. Это лицо, осуществляющее установление, регулирование и
выполнение организационно-правовых отношений в рабочем коллективе. В
90
настоящее время существуют различные подходы к изучению личности
руководителя.
Противоречивость и разноголосица среди психологов лишь подчеркнула
актуальность проблемы выявления необходимых управленческих качеств, благодаря
которым обеспечивается эффективность совместной деятельности. В ходе
многочисленных психологических исследований установлено, что в управленческой
деятельности руководителей разных рангов есть ряд совпадающих характеристик,
позволяющих смоделировать основные качества руководителя.
Таким образом, обобщая всё вышеизложенное, можно сделать вывод, что три
важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя:
личность, стиль руководства, авторитет. Каждая из этих переменных, имея свои
особенности, в значительной степени влияет на эффективность руководителя.
Согласно имеющимся в литературе данным 80% руководителей - это
мужчины, а 20% - женщины. Средний возраст - от 30 до 45 - это люди, уже
сумевшие получить образование, чётко представляющие цели и пути их
достижения.
Всё вышеизложенное свидетельствует, что психологический климат в
коллективе в значительной степени зависит от личностных качеств и стиля
управления руководителя. То и другое может воздействовать на коллектив
непроизвольно или стихийно, в силу сложившегося у руководителя стереотипа
отношений с подчинёнными.
Самооценка руководителя и мнение о нем сотрудников характеризуют его как
руководителя, однако эти два массива информации могут противоречить друг другу.
Это не удивительно - ведь обе оценки напоминают две моментальных фотографии,
сделанных с разных точек. Расхождения в оценках дают пищу для плодотворного
анализа, дальнейшей учебы и самосовершенствования.
Исследуемый руководитель в должной мере обладает теми обязательными
качествами, которые требует от него выполняемая работа. Кроме того, он обладает
адекватной самооценкой своих качеств, что показывает совпадение во многом его
самооценки и оценки его сотрудниками.