54
психологических факторов трудового поведения сотрудников по сравнению
с материальными факторами.
В частности, все чаще акцентируется внимание на нематериальных
методах мотивации, показателях удовлетворенности пребыванием в
организации. Подтверждением тому является внедрение различных
социологических опросов во многих компаниях, при помощи которых
руководство организаций стремится получить объективное мнение
сотрудников относительно своего работодателя, а также оценить уровень их
лояльности организации с целью повышения удовлетворенности и эф-
фективности работы персонала.
Надо отметить, что именно в связи с актуализацией человеческого
фактора в практике управления неформальные отношения со временем
трансформировались в новые формы взаимодействия исполнителей и
руководителей, и именно современный тип неформальных отношений
можно рассматривать в качестве инструмента управления, так как они
способствуют укреплению лояльности сотрудников организации.
В последнее время авторы доказывают, что неформальные отношения
способствуют более эффективному функционированию организации.
Ослабление формализованности взаимоотношений означает, что
эффективность деятельности организации зависит не столько от её
формальной структуры, сколько от прочности и надежности
складывающихся в ней неформальных взаимоотношений, основанных на
доверии между сотрудниками и руководством. Именно на доверии к
руководству формируется лояльность персонала организации.
Трансформация неформальных отношений в новые формы
взаимодействия исполнителей и руководителей в исторической
перспективе привела к возрастанию их значимости как фактора
позитивного влияния на лояльность персонала.
При современных возможностях трудоустройства, выгодных и
благоприятных условиях труда одного только справедливого вознаграждения
55
недостаточно для сохранения лояльности персонала, так как материальные
условия труда по умолчанию становятся безусловным фактором
минимальной лояльности сотрудников. В настоящее время уровень
лояльности сотрудников ООО «Группа компаний Danone в России» в
значительной степени определяется нематериальными факторами, а именно
мобильностью, диверсификацией, активностью деятельности, открытыми,
свободными отношениями с коллегами и главное с руководителем. Сегодня
неформальные отношения с руководством в основном строятся на основе
доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно
современный развернутый тип неформальных отношений, где наблюдается
очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и
управленцев, мы характеризуем как командные отношения.
Идею командного менеджмента предложил Р.М. Белбин, который
раскрыл ее в своих двух книгах. В связи с усилением роли неформальных
отношений, между сотрудниками спустя несколько лет ее стали
рассматривать как новую организационную основу, и именно в современных
условиях стали реализовывать компании. Именно командное
взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект
взаимодействия ее членов.
Командные отношения базируются на сплоченности, взаимоподдержке,
энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целенаправленном
сотрудничестве, поэтому прочность и эффективность таких отношений
определяются, во-первых, эмоциональными отношениями, а во-вторых,
четким виденьем цели, как руководителем, так и его сотрудниками. Для
формирования и поддержания таких отношений руководителю недостаточно
только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной
точки зрения эффективное и продуктивное сотрудничество строится не
столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном
контакте, на доверии людей к руководителю, поэтому во многом
поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей
56
руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их
мнение, располагать их к себе. Следовательно, качество и результат таких
вертикальных отношений во многом зависят от самого руководителя, в
первую очередь от его эмоционального интеллекта — «умения лидеров
управлять собой и отношениями с другими людьми».
Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в
организации, необходимо регулировать неформальные отношения
сотрудников, которые проявляются в их реальных взаимоотношениях.
Именно на эмоциональных основах строится благожелательность
коллектива. Поэтому ценность современного руководителя заключается в
умении эффективно управлять реальными отношениями между людьми.
Идея делегирования построена на доверии и помогает повысить
лояльность сотрудников. Действительно, предоставление служащим
управленческих полномочий определенно вызывает у сотрудников
уверенность, что им доверяют, видят в них надежных и верных соучастников
общего дела, формирует чувство доверия и преданности, что, безусловно,
положительно отразится на их лояльности. В атмосфере доверия люди более
склонны к соблюдению договоренностей распространению информации,
признанию и исправлению ошибок, более высокой ответственности.
Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только
рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять поддерживать
сотрудников, внушать им надежду, заботится о них, выступая в роли
эмоционального координатора коллектива с целью создания атмосферы
доверия и дружелюбия.
Другая задача руководителя как лидера - четкая постановка и
обеспечение видения цели сотрудниками. Видение цели формирует картину
будущего, что поддерживает понимание людей, к чему нужно стремиться,
объединяет и мотивирует их. Для этого лидер должен быть хорошим
выдумщиком, чтобы не только четко и красочно обрисовать картину
будущего, но создать ее воодушевляющей, наполненной, содержательной.
57
Лидеру необходимо создавать видение неоспоримого будущего
организации, обеспечить приверженность сотрудников этому виденью, а
также внушить им уверенность, что они смогут достичь этого будущего.
Командные отношения обеспечивают вовлеченность сотрудников в
рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении
поставленных целей, дают возможность их самореализации. Это напрямую
зависит от четкого видения будущего компании, которое сотрудники четко
должны осознавать и одобрять. В свою очередь, приверженность некой цели
будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает
сотрудников к организации, что укрепляет их лояльность компании.
Если ранее через вертикальные неформальные отношения
обеспечивались материальные потребности, что поддерживало
минимальный уровень лояльности сотрудников, то сегодня через
неформальные отношения руководители способствуют реализации
абсолютно иных целей сотрудников, таких как минимум (удовлетворенность
от выполняемой работы, пребывания в коллективе, взаимодействия с
руководителем) и как максимум (саморазвитие, самореализация,
достижение успеха), что укрепляет лояльность персонала организации.
Таким образом, в разделе представлена программа совершенствования
механизмов сплочения коллектива, указано, что в настоящее время
лояльность персонала формируется на основе эмоционального
взаимодействия с руководством, которое реализуется через неформальные
вертикальные отношения, что ведет к более тесному, открытому,
эффективному сотрудничеству обеих сторон: способствует осознанию
сотрудниками целей компании и обеспечивает их достижение, что является
успешным результатом работы. Следовательно, именно сегодня помимо
административных методов руководителю отдела продаж ООО«Группа
компаний Danone в России» возможно и целесообразно использовать
неформальные отношения с подчиненными в качестве дополнительного
инструмента повышения лояльности персонала.
58
Таким образом, в разделе указано, что в настоящее время
лояльность персонала отдела продаж ООО «Группа компаний Danone в
России» формируется на основе эмоционального взаимодействия с
руководством, которое реализуется через неформальные вертикальные
отношения, что ведет к более тесному, открытому, эффективному
сотрудничеству обеих сторон: способствует осознанию сотрудниками
целей компании и обеспечивает их достижение, что является успешным
результатом работы. Следовательно, именно сегодня помимо
административных методов руководителю отдела продаж «Группа
компаний Danone в России» возможно и целесообразно использовать
неформальные отношения с подчиненными в качестве дополнительного
инструмента повышения лояльности персонала.
3.2. Эффект от реализации программы совершенствования
механизмов сплочения рабочей групп
Бизнес, вследствие усугубления демографических, социально-
экономических проблем, стал одним из ключевых (наряду с
государством) агентов социального развития. В условиях старения
населения, уменьшения доли занятых в ряде секторов экономики,
дифференциации условий и оплаты труда, нарастающей социальной
поляризации требуется активное вмешательство коммерческих структур в
социальную политику. Причем речь идет не только о национальном, но
все чаще о международном масштабе принятий решений, направленных
на формирование социально ответственной политики компаний, которая
выражается и в положительном воздействии на общество, и в
уменьшении негативных последствий от своей деятельности.
ООО «Группа компаний Danone в России» заинтересованы в решении
социальных проблем не только из-за необходимости формирования
положительного имиджа в глазах потребителей, но также из-за вполне
59
очевидных экономических соображений, в числе которых повышение
инвестиционного рейтинга компании, увеличение прибыли, улучшение
позиций на рынке, рост производительности труда и др. При этом, не
направляя финансовые средства на решение социальных вопросов,
компании рискуют получить бремя в виде высокого налогообложения
(для недопущения социальной дестабилизации), а также ощутить
негативные последствия от снижения конкурентоспособности и
ухудшения экономической конъюнктуры.
Все это побуждает бизнес вносить в общественное развитие свой
социальный вклад – в виде налогов, разного рода ресурсов, качественных
товаров и услуг. При этом такой вклад имеет вполне конкретное
материальное выражение и легко поддается исчислению, что позволяет
компании иметь четкое представление о размере своей лепты в
общественное развитие. Однако для того, чтобы получить сведения о
социальных последствиях (в том числе долгосрочных) своей
деятельности, а также для повышения ценности реализуемых программ
бизнесу необходимо учитывать и величину вносимого им социального
эффекта. А с этой задачей дело обстоит сложнее. И не только вследствие
ограниченности числа методов измерения, а еще и потому, что до сих пор
не выработано общего представления о сути данного явления, как нет и
единого определения самого термина.
Социальный эффект понимается и как «совокупность социальных
результатов, получаемых от реализации инвестиций в реальном секторе
экономики, проецируемых на качество социальной среды и имеющих как
положительные, так и отрицательные значения», и как «последствия
определенных социокультурных изменений, массовых мероприятий», и
как инструмент создания «благоприятных условий для всестороннего
развития личности, применения гражданами своих творческих сил и
способностей, который … находит свое выражение в сокращении
тяжелого физического труда, увеличении свободного времени,
60
повышении материального и культурного уровня жизни народа, в охране
здоровья и др.» и даже как конкретный товар или услуга.
Однако наиболее полным является определение социального
эффекта, как результата, «который получает общество как в процессе
производства того или иного продукта (услуги) или выполнения
определенного рода работы, так и при потреблении соответствующих
материальных, социальных и духовных ценностей». То есть «если
применить его к воспроизводственной системе "производство —
распределение — обмен — потребление", то здесь он создается не только
в стадии производства, но и в других стадиях, требующих постоянной
рационализации, он является совокупным и общим для всей системы,
характеризует в целом ее состояние». Важно и то, что социальный эффект
«должен быть устойчивым, воспроизводящимся, прогрессирующим,
содержать в себе не только "снятый" результат осуществленной
деятельности, но и источник, и средство для последующего развития,
выступать постоянным и прочным звеном в цепи непрерывного
воспроизводства общественной жизни».
Социальный эффект от деятельности тех или иных структур может
быть получен как на уровне региона – вследствие улучшения социально-
экономической ситуации, внедрения в практику новых социальных
технологий, механизмов распределения ресурсов, так и на уровне
населения – за счет возможности трудоустройства, повышения
социального статуса, потенциала самореализации.
Среди ключевых показателей социального эффекта выделяют
следующие: повышение уровня занятости населения; повышение уровня
обеспеченности населения благоустроенным жильем; улучшение
состояния окружающей среды; повышение доступности и качества услуг
населению в сфере транспорта, здравоохранения, образования,
физической культуры и спорта, культуры, жилищно-коммунального
хозяйства. Таким образом, деятельность, направленная на достижение
61
социального эффекта содействует решению ряда важных социальных
задач.
Данные для расчета эффекта от реализации программы
совершенствования механизмов сплочения Отдела продаж представлен в
таблице 9.
Таблица 9
Эффект от реализации программы совершенствования
механизмов сплочения Отдела продаж
Показатели
До мероприятий по
оптимизации
сплоченности
коллектива (выручка
за 1 месяц), тыс. руб.
После внедрения
мероприятий по
оптимизации
сплоченности
коллектива
(выручка за 1 месяц),
тыс. руб.
Выручка
16 285
24 587
Прибыль
9 787
13 013
Численность Отдела
продаж
25
25
Производительность
труда, тыс. руб.
651,4
983,5
Основываясь на данных таблицы 9 отметим, что применение
мероприятий по оптимизации сплоченности коллектива отдела продаж
значительно увеличило объем продаж продукции, прибыль и
производительность ООО «Группа компаний Danone в России».
Эффект от реализации программы совершенствования механизмов
сплочения Отдела продаж определим по формуле:
Эп = Р*Дм(П
2
-П
1
)
где Р - количество работников; (25 человек)
Дм - количество рабочих дней отработанных за месяц; (30 дней)
П
1
- производительность труда
Эп = 25*30*(983,5-651,4)= 249075 тыс. руб.
Часто социальный эффект измеряется в результате деления
натуральных показателей, отражающих социальный результат, на
62
затраты, требуемые для его достижения. Социальными результатами
могут выступать улучшение физического здоровья населения, увеличение
продолжительности жизни, улучшение условий труда, поддержание
экологического равновесия, сохранения памятников культуры,
природных объектов и пр. И часто, когда социальный эффект в денежной
форме измерить невозможно (поскольку многие социальные процессы не
удается полностью формализовать), многие социальные результаты могут
быть измерены с той или иной степенью верности, что позволяет
компаниям оценить полезность или, напротив, вред своих действий
социальной среде.
И здесь важно отметить, что действительно социальный эффект
несет как положительный, так и отрицательный результат. Так, если, с
одной стороны, деятельность компании приводит к созданию новых
рабочих мест, повышению уровня жизни населения, поддержанию
экологического равновесия вследствие модернизации производства и
проведения природоохранных мероприятий, повышению
образовательного и культурного уровня, снижению социальной
напряженности, то, с другой стороны, можно наблюдать прямо
противоположный результат – сокращение рабочих мест (вследствие
модернизации производства) и рост безработицы, снижение уровня жизни
населения, ухудшение экологической обстановки, возникновение
социальной напряженности и социальных конфликтов (из-за увеличения
плотности застройки, роста миграционных потоков). Поэтому некоторые
технологии учета социального эффекта построены на сопоставлении
положительных и отрицательных результатов деятельности компаний на
региональном и национальном уровнях. Так, каждый вид эффекта
оценивается по нескольким критериям: направлению воздействия
(положительное – отрицательное), степени выраженности эффекта
(слабый, умеренный, значительный) и масштабам охвата населения.
Затем обозначенные эффекты оцениваются по балльной школе. После
63
подсчета баллов выводится интегральная оценка социального эффекта.
Часто измеряется социальный эффект отдельных мероприятий.
Выводы по 3 главе
Таким образов, в 3 главе представлены направления оптимизации
роли и функций руководителя в формировании социально-
психологического климата на примере подразделения в ООО «Группа
компаний Danone в России».
Была разработана программа совершенствования механизмов
сплочения Отдела продаж.
На первом этапе было предложено внедрение в ООО «Группа
компаний Danone в России» так называемого Механизма Активного
Развития (MAP), который предложен и внедрен уже на множестве
предприятий, ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.
На втором этапе необходимо повышение лояльности персонала к
их коллегам.
Проанализировав экономическую эффективность предлагаемых
мероприятий было установлено, что выручка увеличилась почти в 2
раза, эффект от реализации программы совершенствования механизмов
сплочения Отдела продаж составил 249075 тыс. руб. за 1 месяц. Данный
фактор является положительным фактором.