34
Таблица 5
Основные показатели по труду
Показатель
2013г.
2014г.
2015г.
Изм.,
%
Численность, чел.
462
466
469
113
Удельный вес руководителей, %
2,6
2,6
2,6
-
Средний возраст, лет
32
33
34
-
Текучесть, %
6,4
6,0
5,7
94,4
Общий фонд рабочего времени, час.
160056
170352
177372
108
Показатель абсентеизма, %
0,36
0,33
0,42
116,6
Основные причины текучести кадров: с 2013 года показатель
текучести был сравнительно невысоким (6,4%). В 2014 году текучесть
сократилась и составила 6,0%, в 2015 году данный показатель стал 5,7%
в году, что также объясняется обновлением коллектива. Анализируя
показатель абсентеизма (отношение времени отсутствия на рабочем месте
(за исключением отпусков) к общему фонду рабочего времени), мы
видим его уменьшение, что также может положительно характеризовать
лояльность. Основной причиной отсутствия на рабочем месте является
исключительно болезнь сотрудников.
Производительность труда (объем реализации на 1 сотрудника)
выросла с 2013 года (2362,5 тыс. рублей) на 43,8% и составила в 2015
году 3397,7 тыс. рублей. Увеличение этого показателя свидетельствует о
том, что ООО «Группа компаний Danon в России» стало работать более
стабильно и эффективно.
Таким образом, статистические показатели в большей степени дают
положительную информацию о лояльности сотрудников. Компания
растёт и развивается, увеличивается численность сотрудников, кадровый
состав достаточно стабилен, основная часть сотрудников имеет большой
стаж работы, уровень образования и квалификация повышаются,
текучесть минимальная, показатель абсентеизма уменьшается. Всё
вышеперечисленное говорит о лояльности сотрудников ООО «Группа
35
компаний Danon в России», но лояльность – это интегральный феномен,
поэтому необходимо более детальное исследование внутренней среды
предприятия.
Таким образом, в разделе отмечено, что выручка предприятия
возросла на 60%, при этом издержки составили увеличение на 52,3%. По
всем показателям наблюдается рост, что свидетельствует о стабильной
работе ООО «Группа компаний Danon в России». В 2015г. численность
персонала увеличилась на 1,5%, увеличился штат. Данное изменение
непосредственно связано с увеличением объема произведенной продукции и
дополнительным притоком новых покупателей. При этом в 2015 году
происходит увеличение управленческого персонала, связанное с созданием
более чёткой системы контроля, совершенствованием и оптимизацией
процессов продаж, логистики и рекламно-маркетинговых мероприятий.
2.2.Методики и этапы исследования
Исследование социально-психологического климата проводилось в
два этапа. На первом этапе путем включенного наблюдения в
естественных условиях была выявлена напряженность социально-
психологического климата, преобладание отрицательных эмоций в общении
между членами коллектива.
Возрастной состав членов коллектива: от 23 до 35 лет.
Образование: среднее специальное и высшее.
Группа в количестве 25 человек: отдел продаж.
При изучении социально-психологического климата в ООО «Группа
компаний Danone в России» использовались методики, которые были
максимально приближены к условиям реальной деятельности, обеспечивали
высокий уровень мотивации в условиях группового эксперимента, отвечали
требованиями надёжности и валидности, а также были приемлемы для
сотрудников отдела продаж ООО «Группа компаний Danone в России».
Цель исследования состояла в том, чтобы определить уровень
36
социально- психологического климата в одном из подразделений ООО
«Группа компаний Danone в России».
С целью получения таких данных был обследован коллектив отдела
продаж ООО «Группа компаний Danone в России».
В эксперименте принимали участие сотрудники, проработавшие в
коллективе более 1 года.
Диагностика была проведена по следующим методикам:
В обследовании были использованы следующие методики:
1) Методика «Оценка психологического климата в коллективе»
позволила определить уровень социально-психологического климата в
коллективе. Она также диагностирует уровень сформированности группы как
коллектива и позволяет (при многократном исследовании) проследить
динамику его развития (приложение 1).
2) В исследовании были использованы также методика, определяющая
склонность к внутри личностному конфликту «Тест на конфликтность»
(Кноблоха-Фальконета) и оценивающая данный критерий по двум шкалам
«эго хватание» и «гармоничность» (приложение 2).
3) «Тест на оценку уровня конфликтности личности» позволил
определить как в каждом отдельном случае, так и общий уровня
конфликтности коллектива (приложение 3).
4) Определение степень лояльности сотрудников в рабочем коллективе
по модели Ховстеде (приложение 4).
5) Тест на определение уровня лояльности сотрудников к друг другу
(приложение 5)
При диагностики уровня сформированности данной группы как
коллектива был выделен коэффициент 14,3, определяющий степень
благоприятности коллектива как среднюю.
37
Таблица 6
Результаты тестирования
Сотрудники
(профессия)
Тест на оценку
уровня
конфликтности
личности
Тест Кноблоха-
Фальконетта
(внутренняя
конфликтность
личности)
Оценка
уровня
социально-
психологиче
ского
климата
Начальник отдела
продаж
25
Э-7, г-13
+21
Менеджер по
продажам
29
Э-11, Г-9
+4
Логист
25
Э-6, Г-14
+4
Менеджер по
продажам
32
Э-10, Г-10
+7
Менеджер по
продажам
34
Э-13,Г-7
+3
Менеджер по
продажам
18
Э-8, Г-12
+13
Менеджер по
продажам
34
Э-11,Г-9
+15
Менеджер по
продажам
33
Э-9,Г-11
+20
Менеджер по
продажам
29
Э-9,Г-11
+25
Менеджер по
продажам
25
Э-7, г-13
+21
Логист
29
Э-11, Г-9
+4
Менеджер по
продажам
25
Э-6, Г-14
+4
Логист
32
Э-10, Г-10
+7
Менеджер по
продажам
34
Э-13,Г-7
+3
Логист
18
Э-8, Г-12
+13
Логист
34
Э-11,Г-9
+15
Менеджер по
продажам
33
Э-9,Г-11
+20
Логист
29
Э-9,Г-11
+25
Логист
34
Э-13,Г-7
+3
Менеджер по
продажам
18
Э-8, Г-12
+13
Менеджер по
продажам
33
Э-9,Г-11
+20
Менеджер по
продажам
29
Э-9,Г-11
+25
Логист
29
Э-9,Г-11
+25
Логист
34
Э-13,Г-7
+3
Логист
18
Э-8, Г-12
+13
38
ОБЩИЙ ИТОГ
25
25,9-средний
уровень
конфликтности
личности
Э-5,Г-15
Э-75,Г-85
+25
14,3-средняя
степень
благоприят-
ности
При определении способов реагирования в конфликте участники
эксперимента показали различные способы реагирования. Однако, подсчитав
количество общих баллов, были определены наиболее часто встречающиеся
способы реагирования в данном коллективе – это избежание конфликта
(102), компромисс (82), сотрудничество (79), приспособление (74),
соперничество (24). (Рисунок 4)
избегание
компромисс
сотрудничество
приспособление
соперничество
Рисунок 4. Определение способов реагирования в
конфликте
По результатам методики, определяющей склонность к
внутриличностному конфликту, были сделаны следующие выводы: люди,
работающие в данном коллективе в основном спокойны, уверены в себе, их
желания и стремления сбалансированы, наблюдается последовательность в
поведении. Однако потребность в постоянной опёке наблюдается почти у 60
% сотрудников.
Общий уровень конфликтности в данном коллективе был определён
39
как ниже среднего (25,9).
Таким образом, можно сделать следующий вывод: в коллективе
благоприятны условия для работы и самореализации, уровень конфликтности
ниже среднего.
Анализируя ответы сотрудников отдела продаж ООО «Группа
компаний Danone в России» по модели Ховстеде, можно прийти к некоторым
выводам:
Параметр «дистанция власти» имеет среднее значение: большинство
подчиненных редко выражают несогласие с руководством (80%), предпочли
бы далее работать с руководителем консультативного типа (70 %), а при
ответе на вопрос: «Каков реальный тип вашего руководителя?» мнения
разделились ровно пополам. По этому параметру очень сложно оценить
организационную культуру фирмы и сказать о каких-то его характерных
чертах, но ориентируясь еще на некоторые данные можно сказать, что для
фирмы характерно занижено значение данного параметра, что
свидетельствует о том, что в фирме придерживаются следующих мнений:
1. иерархическое устройство – это природное неравенство;
2. только некоторые люди совершенно свободны, большинство
зависит от других людей;
3. подчиненные не рассматривают своих руководителей как
«других» людей;
4. высшее руководство доступно;
5. приказы не обсуждаются, но к их выполнению достаточно гибкий
подход;
6. тенденция к централизации не наблюдается;
7. организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды;
8. достаточно большое количество управляюще-контролирующих
сотрудников;
9. небольшая дифференциация заработной платы;
Таким образом, этот параметр положительно влияет на лояльность:
40
подчиненные уважают руководство, которое доступно для них и
провозглашает равноправие.
Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей»: большинство
сотрудников считает, что нормы и инструкции нарушать нельзя (85%); все
хотят работать в этой фирме еще очень долго (95%); немногие испытывают
стресс на работе (15%). Таким образом, этот параметр имеет не завышенное
значение, что сопрягается со следующими чертами:
1. у работников практически нет тревоги за будущее;
2. небольшая сопротивляемость изменениям;
3. стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
4. достаточная мотивация на достижение целей;
5. нет боязни неуспеха;
6. слабая готовность к риску;
7. предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;
8. руководитель должен быть экспертом в сфере управления;
9. правила иерархических структур должно быть неизменным и
неукоснительным.
Избежание неопределенности есть “степень, в которой люди чувствуют
неуверенность и неопределенность и пытаются избежать этих ситуаций”. В
тенденции к избежанию неопределённостей не наблюдается, что также
положительно характеризует лояльность.
Показатель «индивидуализм-коллективизм»: все 100% сотрудников
ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и
семейной жизни, 65% посчитали важным жить в приемлемом районе, 85%
опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 95 %
респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо
взаимодействуют друг с другом.
Наблюдаются сильные коллективистские черты, подчиненный
свободно может подойти к начальнику, наблюдается взаимоуважительная
форма общения руководителей и подчиненных, терпимость к новым идеям и
41
нестандартным поступкам, приветливость и дружелюбие, уважение к
слабым. Это типичные признаки женской деловой культуры. Для лояльности
данный показатель в ООО «Группа компаний Danone в России» также носит
исключительно положительную характеристику.
Параметр «мужественность-женственность»: 35 % сотрудников
придают большое значение возможности продвижения по службе, 90 %
считают важным возможность работы в данном предприятии так долго, как
хочешь, и 95% опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-
технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что
организационная культура предприятия представляет сочетание женского и
мужского типа, который характеризуется следующими ориентациями:
доминирующими ценностями в обществе с показателем мужественности
являются достижения и успех, профессиональные достижения, которые
отражают общественный статус личности. Итак, параметр «мужественность-
женственность» в отделе продаж ООО «Группа компаний Danone в России»
представлен неким сочетанием феминной и маскулинной культур, что
привлекательно для сотрудников и носит положительную характеристику
для лояльности.
Существует множество анкет, опросников, тестов для определения
лояльности у сотрудников друг к другу. Воспользуемся одним из них и
проведём тест на определение уровня лояльности сотрудников к друг другу,
оценим отношение сотрудников к компании (таблица 6).
Таблица 6
Сводный результат теста на лояльность
Количество баллов
чел.
в % к итогу
от -18 до -90
6
от -18 до +18
52
от 18 до 54
38
от 54 до 90
4
Итого
25
100,0
Результаты теста показывают, что большое количество сотрудников
42
отдела продаж низко лояльны к своим коллегам (58%) несмотря на большой
стаж работы и сложившийся коллектив за многие годы и только 42%
опрошенных демонстрируют высокую лояльность. Необходимо более
детальное изучение вопроса.
Таким образом, в разделе проведено исследование социально-
психологического климата в отделе продаж ООО «Группа компаний Danone
в России». Отмечено, что исследование проводилось в два этапа и были
использованы заявленные методики для диагностики.
2.3 Результаты исследования психологического климата и стиля
управления в коллективе
Во главе предприятия стоит генеральный директор, далее:
- Вице-президент по продажам Danone Россия
- Вице-президент по операциям Danone Россия и СНГ
- Вице-президент по маркетингу Danone Россия
- Вице-Президент по финансам Danone Россия и СНГ
- Вице-президент по качеству Danone Россия и СНГ
- Региональный вице-президент по корпоративным отношениям в
России и СНГ
- Директор юридического департамента Danone Россия и СНГ
Директор юридического департамента Danone Россия и СНГ
- Директор по персоналу молочного подразделения Danone Россия
- Директор по закупкам Danone Россия и СНГ
- Директор по информационным технологиям и проектам Danone
Россия и СНГ
- Директор по исследованиям и разработкам Danone Россия и СНГ
-далее идут директора и начальники головных подразделений.
Подразделением по продажам руководит Начальник Отдела продаж
Danone Россия.
43
Оценим стиль руководства Начальника Отдела продаж Danone Россия,
так как это основой линейный руководитель подразделения по продажам.
Для оценки модели поведения Начальника Отдела продаж Danone
Россия использовалась управленческая решетка Блейка и Моутон, которая
характеризует поведение руководителя и со стороны внимания к
производству и со стороны внимания к человеческому фактору. При этом
необходимо наиболее полно отразить специфику работы объекта
исследования. В таблице 7 представлен опросный лист, который был
предложен для заполнения непосредственному руководителю, коллегам и
подчиненным исследуемого объекта. Было опрошено всего 10 человек. В
последней колонке приводится средний балл, полученный путем
суммирования баллов ответов и деления на количество опрашиваемых.
Таблица 7
Опросный лист
Область внимания
низкое
среднее
высокое
Средний
балл
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1. Уровень профессиональных
знаний
9,0
2. квалификация
9,0
3. Умеет правильно оценить
ситуацию и увидеть главное
8,2
4. Самостоятелен в оценке
ситуации
8,6
5. Инициативен
9,0
6. Способен видеть последствия
принимаемых решений
8,6
7. Восприимчив к новой
информации, к изменениям
8,6
8. Конструктивно использует опыт
коллектива в принятии решений
8,2
9. Ответственен (добросовестно
выполняет обязанности)
9,0
10.Настойчив (способен доводить
начатое дело до конца)
9,0
11.Наделен качествами лидера
9,0
12.Требователен к себе
9,0
13.Требователен к другим
9,0
14.Способен не терять
самообладание в сложных
ситуациях
8,2
15.Умеет найти нужный стиль
8,2