44
руководства
16.Готов к оправданному риску
6,4
17.Способен организовать работу
коллектива в сложных
ситуациях
8,2
18.Вынослив и работоспособен
9,0
19.Правильно оценивает потенциал
подчиненных и создает условия
для его реализации
6,8
20.Справедлив в оценке
результатов работы
подчиненных
8,0
21.Тактичен в общении, уважает
мнение людей
9,0
22.Умеет слушать и располагает к
общению
9,0
23. Разбирается в людях и верно
понимает мотивы их поведения
8,0
24. Заботится об охране труда и
технике безопасности
подчиненных
8,2
25. Умеет использовать потенциал
коллектива для достижения
поставленных задач
9,0
26. Авторитетен в коллективе
9,0
27. Заботится о квалификации
подчиненных
9,0
28. Умеет расставлять
подчиненных с учетом их опыта,
квалификации, возраста и
других особенностей
7,6
29. Умеет поддерживать в
коллективе дисциплину труда
7,0
30. Имеет индивидуальный подход
в работе с людьми
8,2
Для оценки «внимания к производству» необходимо сложить
полученные средние баллы и разделить полученную сумму на количество
вопросов в опросном листе по данному разделу – 18. Получаем 8,6 балла.
Для оценки «внимания к людям» необходимо сложить полученные
средние баллы и разделить полученную сумму на количество вопросов в
опросном листе по данному разделу – 12. Получаем 8,2 балла.
Таким образом, исполнительный директор, как менеджер,
руководитель, относится к типу «организатор». Ему характерен высокий
уровень заботы о процессе деятельности в сочетании с достаточно высоким
45
уровнем заботы о людях. В действиях руководителя такого типа преобладают
демократические приемы и способы решения производственных и личных
задач. При этом исполнительному директору необходимо обратить
внимание на некоторые средние значения, полученные в результате опроса.
Средние значения были получены по следующим показателям:
- правильность оценки потенциала подчиненных и создание условий
для его реализации (6,8);
- умение поддерживать в коллективе дисциплину труда (7,0);
- готовность к оправданному риску (6,4).
Таким образом, на формирование стиля руководства и модели
поведения руководителя оказывают влияние многие факторы. Для оценки
модели поведения исполнительного директора использовалась
управленческая решетка Блейка и Моутон, которая характеризует поведение
руководителя и со стороны внимания к производству и со стороны внимания
к человеческому фактору. Полученное значение стремится к типу
«менеджер-организатор». Ему характерен высокий уровень заботы о
производстве в сочетании с достаточно высоким уровнем заботы о людях. В
действиях руководителя такого типа преобладают демократические приемы
и способы решения производственных и личных задач. Но необходимо
обратить внимание на некоторые средние значения, полученные в результате
опроса. Это правильность оценки потенциала подчиненных, умение
поддерживать в коллективе дисциплину труда готовность к оправданному
риску. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими
ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства.
Таким образом, в разделе проведен анализ функций руководителя и
методов руководства. Отмечено, что каждый руководитель, стремящийся
достичь эффективности управления, должен знать и помнить: для того,
чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих
последователей, а они – понимать окружающий мир и ситуацию, в которой
они оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер
46
должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к
непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как
управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты
эффективного руководства.
Выводы по 2 главе.
В главе проведено эмпирическое исследование роли руководителя в
формировании социально – экономического климата предприятия. В ходе
анализа технико – экономических показателей установлено, что на
предприятии стабильная экономическая и кадровая ситуация. В 2015 г.
численность персонала увеличилась на 1,5%.
В главе проведено исследование социально-психологического
климата в Отделе продаж Danone Россия. Отмечено, что исследование
проводилось в два этапа и были использованы заявленные методики для
диагностики. Проведен анализ функций руководителя и методов
руководства, оценен стиль руководства руководителя Отдела продаж
Danone Россия. При этом выявлено, что на формирование стиля руководства
и модели поведения руководителя оказывают влияние многие факторы,
которые характеризуют поведение руководителя и со стороны внимания к
производству и со стороны внимания к человеческому фактору.
47
Глава 3 Направления совершенствования психологического
климата в коллективе
3.1. Разработка новых методов управления психологическим климатом в
коллективе ООО «Группа компаний Danone в России»
Для оптимизации роли и функции руководителя в формировании
социально – психологического климата отдела продаж Danone Россия ООО
«Группа компаний Danone в России» была предложена программа
совершенствования механизмов сплочения ООО «Группа компаний Danone
в России».
1. На первом этапе было предложено внедрение в ООО «Группа
компаний Danone в России» так называемого Механизма Активного
Развития (MAP), который предложен и внедрен уже на множестве
предприятий, ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.
Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-
реализованных субъектов инновационной деятельности – специалистов,
группы или службы активного развития и системы их взаимоотношений с
подразделениями ООО «Группа компаний Danone в России». Предполагается
создание не отдела, а временной группы. Группа формируется на
добровольной основе.
Автором предлагается один из возможных вариантов построения
механизма активного развития рабочих групп, который ориентирован
главным образом на активизацию индивидуального творческого потенциала
работников ООО «Группа компаний Danone в России» и организацию их
групповой слаженной работы. Это достигается за счет создания
определенной мотивационной обстановки и обеспечения комплекса условий
для осуществления инновационной деятельности силами временной группы.
Создание временной группы в ООО «Группа компаний Danone в России» -
не самоцель; эта группа создаются как средство обслуживания деятельности
ООО «Группа компаний Danone в России» не только в области текущего
функционирования, но и в области перспективного развития.
48
Материальное вознаграждение членов временной группы и
работников, содействующих их работе, планируется осуществлять по
конечному эффекту (достижение определенной доли полученного
фактического экономического эффекта).
В число основных условий, обеспечивающих активное развитие,
входят:
1. материально-техническое обеспечение;
2. стимулирование;
3. обучение;
4. организационно-правовое обеспечение;
5. информационное обеспечение;
6. социально-психологическая поддержка.
Для стимулирования активного развития персонала ООО «Группа
компаний Danone в России» используются материальное поощрение и
различные формы морального стимулирования.
2. На втором этапе необходимо повышение лояльности персонала к их
коллегам.
Современные специалисты по маркетингу осознают, что для
продвижения компании внутренняя аудитория так же важна, как и внешняя.
По некоторым исследованиям нелояльное отношение сотрудников может
быть более губительным, чем действия конкурентов или негативная
публикация в СМИ.
Лояльность сотрудников можно обеспечить и повысить путем
стимулирования их деятельности как материальными способами, так и
нематериальными.
Важным заключением из проведённого исследования стало осознание
того, что лояльность как таковая – это интегральный феномен, и
использовать один-два метода при её изучении неэффективно и неправильно
с точки зрения корректности информации. Чтобы понять сущность данного
явления, необходимо глубокое и детальное изучение, всесторонний подход
49
со всевозможными методами исследования. Задача менеджера состоит в том,
чтобы понять и прочувствовать внутреннюю атмосферу в команде, а это
очень тонкая работа и выполнению её необходимо уделить особое внимание.
Способы материального стимулирования сотрудников включают в
себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных
налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование,
корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по
результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения,
тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату
услуг мобильной связи и многое другое.
В ООО «Группа компаний Danone в России» практически все
перечисленные способы материального стимулирования действуют, и,
единственное, что я рекомендую внедрить в организации для повышения
лояльности сотрудников – предоставление займов и льготное кредитование.
В условиях кризиса этот инструмент будет очень серьёзным и действенным,
закрепит и усилит лояльность сотрудников, а может, даст ростки и корни
зарождающейся лояльности.
Для продолжительно работающих сотрудников целесообразно
обеспечить программы лояльности с отсроченными результатами. Примером
может служить ряд организаций, имеющих передовой опыт:
- компенсационное (льготное) участие заслуженных сотрудников в
корпоративных программах (имущественных, жилищных и т.д.);
- опционы для менеджеров, имеющие отсроченный порядок
использования;
- корпоративное пенсионное обеспечение;
- участие персонала в распределении прибыли. В России пока мало
распространен подобный опыт.
Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде
всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в
коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного
50
движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное
распределение заданий).
График внедрения предлагаемых мероприятий представлен в таблице
Таблица 8
План и график внедрения мероприятий по формированию
социально- психологического климата коллектива отдела
продаж ООО «Группа компаний Danone в России»
Последоват
ельность
операций
Мероприятие
Дата
проведения
Исполнитель
1
Приказ о внедрении в ООО
«Группа компаний Danone в
России» Механизма Активного
Развития (MAP)
10.01.2017
Генеральный
директор ООО
«Группа компаний
Danone в России»
2
Разработка положения о
создании временной группы
(МАР) ООО «Группа компаний
Danone в России»
10. 01.2017-
31.01.2017
Исполнительный
директор ООО
«Группа компаний
Danone в России»
3
Утверждение положения о
создании временной группы
(МАР) ООО «Группа компаний
Danone в России»
10. 01.2017-
31.01.2017
Исполнительный
директор ООО
«Группа компаний
Danone в России»
4
Приказ о нематериальном
стимулировании на
предприятии ООО «Группа
компаний Danone в России»
11. 01.2017
Исполнительный
директор ООО
«Группа компаний
Danone в России»
Исходя из данных таблицы 8 на осуществление оптимизации
запланировано 12 дней.
Итак, рассмотрев механизмы внедрения предлагаемых мероприятий,
установлено, что на осуществление оптимизации запланировано 12 дней,
исполнителями является персонал ООО «Группа компаний Danone в
России».
В качестве рекомендаций по повышению лояльности сотрудников к
своим коллегам можно предложить следующее:
1. Повысить лояльность можно благодаря следующим мероприятиям:
Посредством выстроенных внутренних коммуникаций коллективу
компании прививается единый вектор движения. Понимание стратегии
развития компании, ее целей и ценностей, чувство гордости за компанию -
все это способствует появлению синергетического эффекта при развитии и
51
компании в целом, и каждого ее сотрудника в отдельности. Мало-помалу
маркетинговый подход к внутренним коммуникациям (ВК) в России
начинает набирать обороты.
2. В сегодняшних условиях особый успех в реализации программы
укрепления лояльности могут иметь решения по сохранению рабочих мест
для заслуженных пожилых сотрудников компании. Несмотря па то, что такие
программы довольно затратны, в силу нерентабельности некоторых
должностей и снижения (в связи с возрастным спадом производительности
труда) требований к персоналу, их использование поощряется в крупных
компаниях.
3. Каждый человек активно влияет на течение своей жизни.
Необходимо дать возможность персоналу влиять на жизнь организации.
Крупные компании могут позволить себе полноценные социологические
исследования как реальный инструмент получения обратной связи от
работников предприятия. Выступая в качестве респондентов, сотрудники
принимают реальное участие в выработке решений, связанных с развитием
компании. Параллельно можно проводить мониторинг отношения
сотрудников к процессам, происходящим в компании, управленческим
решениям. В любом случае можно придумать механизм получения обратной
связи, который подойдет для данной компании, будь то электронное письмо
на специальный ящик или настоящий ящик для бумажных отзывов. Главное
– реагировать.
4.В создании лояльности высока роль руководителя. Для многих
сотрудников отдела продаж ООО «Группа компаний Danone в России» это,
прежде всего, руководитель. Это дает людям уверенность и стабильность,
следовательно, повышает истинную приверженность к компании. По
средствам внутренних и внешних мероприятий и реализации корпоративной
культуры можно формировать чувство причастности к общему делу и
гордости за свою команду и компанию. При предоставлении обратной связи
сотрудникам, независимо от занимаемой позиции, стоит обращать внимание
52
на персональную значимость и важность выполняемой работы для компании.
Ценной становится связь целей компании с целями каждого сотрудника.
Пример поведения непосредственного руководителя, его отношение к
происходящему в компании, высказывания и реальные действия, которые
демонстрируют преданность компании, — это важный инструмент
формирования и повышения лояльности. На повышение лояльности влияет
учет менеджерами и руководителями индивидуальной мотивации
сотрудников (в том числе ее справедливость), а также построение системы
карьерного роста и развития персонала.
Необходимо помнить, что наибольшей эффективности в повышении
лояльности можно достигнуть исключительно реализацией комплекса
мероприятий.
Прежде всего, необходимо налаживать технологии обратной связи -
важного фактора лояльности. Отсутствие или недостаток информации о
результатах работы подчиненных часто становится главной причиной
низкой лояльности. Грамотно налаженная обратная связь позволит избежать
неправильного понимания стратегических и тактических целей компании, а
также создаст атмосферу общего дела — верную спутницу не только
лояльности, но и успеха.
Еще одно средство усиления мотивации и, как следствие, укрепления
лояльности сотрудников - введение специальной корпоративной символики и
знаков отличия. Несмотря на скептицизм некоторых собственников,
постоянное ношение, к примеру, хорошо исполненных миниатюрных
значков может стать мощным стимулом повышения лояльности.
В большинстве случаев сама процедура вручения такого знака в
присутствии непосредственного руководителя, сотрудников отдела и
менеджеров дает позитивный эффект.
Дополнительной формой управления лояльностью может стать конкурс
на лучший дизайн значка и другой символики. Ношение единой
корпоративной атрибутики всеми работниками на деле демонстрирует
53
приверженность принципам организации.
Интересный инструмент укрепления лояльности - ключевым
работникам выдается «Паспорт сотрудника организации», изготовленный
типографским способом и отвечающий всем признакам
и атрибутам данного
типа документов. Он становится настоящим корпоративным удостоверением,
дающим привилегии: его вручение подтверждает заинтересованность ком-
пании в человеке, признание заслуг и гарантирует прием в организацию,
даже если тот на время уходит из нее.
Во многих компаниях к различным памятным датам практикуются
награждения сотрудников за те или иные достижения. И в подавляющем
большинстве случаев премии и грамоты дают за какие-то успешно
выполненные действия, а не за качества. Однако мне кажется, что
благодарность тогда становится наиболее человечной, когда говорят спасибо
не за перевыполнение плана, а за, скажем, трудолюбие и
целеустремленность, которые и позволили добиться результата. Личное
спасибо директора как человека, сотруднику как человеку. Однако в данном
случае нужно переместиться с уровня «руководитель - подчиненный» на
уровень «человек - человек». Тонкая настройка на рассудительность,
аккуратность, душевность, сердечность и т.д. потребует усилий.
Лояльность позволяет снизить вероятность конфликтов внутри
коллектива. К сожалению, компании часто теряют квалифицированных
специалистов из-за того, что они не ужились в коллективе. Конфликт
нередко порождает интриги и раздор. А противоречия между управленцами
особенно могут иметь серьезные последствия. Во время противостояния
усилия менеджеров будут, скорее, направлены не на развитие бизнеса, а на
борьбу друг с другом, часто с применением средств, наносящих ущерб репу-
тации компании.
Изменение восприятия организации не как технической структуры, а
как объединение людей определило актуальность исследования лояльности
персонала и, как следствие, повысило значимость социально-