15
властей, работниками СМИ, сотрудниками фирм контрагентов и многими
другими.
К каждой из перечисленных групп у руководителя имеется собственный
подход, который отличается от остальных. Несмотря на то, симпатичны или
несимпатичны ему люди или группы, с которыми приходится общаться,
руководитель всегда с ними уравновешен, справедлив и вежлив, т.к. если
строить с ними взаимоотношения, основываясь лишь на собственных
симпатиях, то через некоторое время можно растерять больше половины
объектов общения из-за возникших конфликтов.
Искусство управления неотъемлемо связано с искусством общения,
которое можно развить, которому возможно научиться, можно
усовершенствовать. Однако, все соглашаются с тем, что искусство общения,
равно как и управление людьми, особый талант, который является
врожденным.
Что касается развития этого таланта, то руководитель может в процессе
обучения отточить его и максимизировать эффект от его использования,
усилив собственный талант теорией, которую изучит и практическими
навыками, которые приобретет. Вот, на пример, развить талант можно: слушая
и запоминая, отмечая для себя во время беседы полезную информацию,
оттачивая свой профессионализм, предлагая альтернативные решения,
аргументируя собственное мнение, проясняя суть задачи, подводя итоги
проведенной работы, формируя и усовершенствуя решения проблемы и т.д.
Для руководителя любого уровня важно не показывать собственных
чувств, не говорить слишком много, либо слишком мало, не заниматься
бахвальством, не жаловаться на обстоятельства или другие трудности, -
другими словами, всегда держать себя в руках и стараться, вести себя
16
достойно. Ниже мы рассмотрим конкретнее, как должен вести себя
руководитель, общаясь с разными категориями лиц, с которыми он общается.
Общение с клиентами. Клиентами могут быть лица, работающие как
внутри организации, так за ее пределами (внутренние и внешние). Разумеется,
не все из них обладают уравновешенным характером и приятными чертами,
располагающими к общению. В случае, если руководитель не уверен в
собственной сдержанности, лучше поручить общение с ними другим,
например, подчиненным себе лицам.
Общение с руководством. Фактически, это общение руководителя с
равными себе по рангу людьми. Если руководитель среднего звена, общаясь с
боссом, не уверен во взаимопонимании, то необходимо проанализировать
причины. Возможны следующие варианты: либо босс понимает ваши
предложения, но не показывает этого; либо он слишком занят решением
собственных проблем; либо не заинтересовался предложениями; либо считает,
что проблема должна решаться без его участия. Внося предложения, менеджер
должен убедиться, что его предложения не скучны, выражены доступно,
коротко, четко, убедительно. Возможно даже предпринять попытку, сделать
за босса половину его работы, т.е. частично предложить решение проблемы с
тем, чтобы остальное он «додумал» сам. В этом случае у менеджера будет
уверенность в том, что босс примет решение в направлении, заданном
менеджером.
Общение с равными по положению. В организации или на предприятии
могут возникать горизонтальные или даже диагональные взаимоотношения,
например, с руководителями подразделений, равных по положению и статусу.
Сложность таких отношений в следующем: руководитель, вступающий в
такой контакт не имеет абсолютно никакого должностного влияния на другого
руководителя и, таким образом, чтобы повлиять на решение такого человека,
17
необходимо его убедить, вести с ним переговоры, даже торговаться – т.е.
предлагать ему что то, что полезно и необходимо ему, в обмен на то, что
полезно и необходимо руководителю, ведущему переговоры. Тут, конечно, не
может обойтись без личного умения вести переговоры, без харизмы и
человеческого обаяния.
Для достижения целей на таком уровне общения, необходимо применять
такие элементы человеческих отношений, как приглашение на ужин. Если
даже он не закончится результативно, то, по крайней мере, добавит в копилку
договаривающихся сторон положительную эмоцию, которая обязательно
запоминается и в последствии, когда этот человек снова понадобиться, окажет
на него определенное влияние. Его следующую просьбу выслушают
внимательно и постараются помочь. Поднимаясь вверх по карьерной лестнице
необходимо оставлять о себе хорошее впечатление на встречающихся людей,
которые могут встретиться при спуске по той же лестнице вниз. Люди,
которых обижают и унижают при подъеме, могут занять такое положение, с
которого могут весьма ощутимо усложнить жизнь тем, кто пренебрегал ими.
Общение с подчиненными. Только доверительные отношения могут
считаться хорошими. Доброжелательные отношения – единственные, которые
возможны с подчиненными. При таких отношениях ни одна из проблем не
будет подчиненными скрыта от руководителя, ее попытаются до него донести
прежде, чем она станет нерешаемой. Кроме того, именно при таких
положительных отношениях руководитель имеет полное право, попросить
подчиненных о чем-то, например, поработать больше, чем положено, когда это
необходимо.
18
1.2. Личные факторы, воздействующие на управление персоналом
Устраиваясь на работу, человек должен осознавать, что его физические
данные имеют огромное значение. Несмотря на то, что новая технология в
значительной степени сократило работы, требующие недюжинной
физической силы и выносливости организма, тем не менее остаются области,
требующие хорошего состояния здоровья кандидата. Отсюда, некоторые
организации или предприятия настаивают на общем исследовании здоровья
тех, кого намерены принять на работу.
Дадим определение умственным способностям человека. Умственные
способности – это способность использование своего интеллекта, т.е. сумму
способностей понимать, наблюдать, обучаться, мыслить. Если личность
подбирается на работу, то его эмоциональность, мотивации и интересы
рассматриваются, как индивидуальные характеристики, личные качества.
Такие личные черты характера, как предприимчивость, дружелюбие,
честность, надежность, воодушевленность, преданность - рассматриваются,
как индивидуальность кандидата. Однако многие из перечисленных черт
могут претерпевать изменения в зависимости от ситуации. Например, человек,
который с вышестоящим руководством является покорным и послушным, с
нижестоящими может быть грубым и деспотичным.
Ранее считалось, что если человек уже работает, то становится ленивым
и нерасторопным, кроме того считалось, что он согласовывает собственные
действия. Автором такой теории является американский ученый Дуглас Мак-
Грегор и название ее «Теория Х». Однако позже было установлено, что
природа человека не так уж безнадежна, т.е. работающий может проявлять
свои прекрасные и даже лучшие качества за все время работы в организации,
преследуя целью увеличить свою значимость в глазах работодателя. Делает он
19
это потому, что существуют люди, не умеющие жить без работы, они сами
ищут ее, радуясь возможности получить больше трудновыполнимых задач и
принять на себя больше ответственности. Это вторая теория того-же Мак
Грегора, которая носит название «Теория Y». Очевидно, что и эта теория не
распространяется на всех, т.к. не каждый работник полностью вовлечен в
деятельность предприятия.
Из личных факторов, побуждающих человека работать в той или иной
степени, одним из главных является мотивация. Мотив можно рассматривать,
как побуждение воли человека. Саму мотивацию – как силу мотива.
В сфере управления мотивация включает в себя понятие тех стимулов,
которые побуждают к тем или иным добровольным действиям человека или
группу людей, действующих на благо организации.
Естественно, у разных людей могут быть совершенно различные
мотивации в совершенно различных ситуациях. Главной мотивацией
человека, ищущего работу, является вознаграждение, затем следуют
карьерные соображения, возможность получать различные материальные
блага за счет компании в виде дополнительного бонуса и т.д.
Наряду с мотивацией, существуют и демотивирующие факторы,
вынуждающие человека, покинуть работу с хорошим вознаграждением. На
пример: несправедливые обвинения в ошибках, допущенных другими, разбор
ошибок прилюдно, увеличение рабочего дня, уменьшение зарплаты,
сокращение социального пакета и многое другое.
Мотивация является мощным фактором, который влияет на те или иные
решения, связанные с работой и рабочим поведением. Рассмотрим три
основные теории мотивации, первая из которых принадлежит известному
ученому Маслоу. Он создал ее в 40-ые годы прошлого столетья, и она
20
основывается на классификации потребностей людей. Маслоу разделил
потребности на пять основных групп (Рис. 2):
Рисунок 2. Пирамида потребностей Маслоу
- Физиологические потребности. Потребности в еде, питье, жилье, сне,
одежде и т.д., - в том, что способствует физическому выживанию и без чего
здоровью и жизни угрожает опасность.
- Потребности самосохранения. Это защита от психологических и
физических опасностей, угрожающих со стороны окружающего мира.
Проявлением этой потребности является покупка страхового полиса,
надежной работы, поиск гарантий и т. д.,
- Социальные потребности. Чувство принадлежности к коллективу,
обществу в целом,
21
- Потребность в уважении. Включает в себе потребность уважения к самому
себе, к собственным достижениям, в признании своей личности со стороны
окружающих людей,
- Потребности в самоутверждении. Включает в себя потребность реализации
собственного потенциала, потребность работы над собственным «Я».
Маслоу расположил эти потребности в иерархическом порядке, в виде
пирамиды. Понятно, что первостепенные (физиологические) потребности
могут оказать влияние на поведение личности прежде остальных, т.к. это
инстинктивные потребности любого разумного живого существа. Однако
после их удовлетворения, начинают возникать последующие потребности,
которые принято назвать потребностями более высокого уровня. Таким
образом, при удовлетворенных потребностях низшего иерархического
порядка, решающими становятся высшие потребности.
Надо понимать, что с развитием человека, сначала как личности, потом
как специалиста, потребности смешиваются в своей иерархии и иногда
меняются местами – т. е. если на одном этапе жизни решающими являются
потребности низшего и среднего уровня, то на других этапах его почедение
определяют потребности высшего порядка по пирамиде Маслоу. Именно
потому мотивация поведения человека, его выбора и предпочтений может
меняться из года в год, процесс изменения бесконечен.
Следует отметить еще вот что: совершенно не обязательно, чтобы
потребности высшего порядка начали проявляться только после полного
удовлетворения низших потребностей. Масоу говорит о том, что его иерархия
потребностей не является раз навсегда жестко заданной, есть, к примеру,
люди, для которых самоуважение является более сильной мотивацией, чем все
остальные. Добавим от себя – вероятно, после физиологических.
22
После появления важнейшей теории Пирамиды Потребностей, многие
руководители начали понимать, что мотивировать собственных работников
только материальными благами в корне неправильно. Грамотно со стороны
руководителя, если он мотивирует работника, опираясь на удовлетворение
таких его потребностей, которые поднимают его самоуважение к себе и
параллельно способствуют достижению целей самого руководителя и
организации в целом.
До недавнего времени руководители пользовались только мотиваторами
экономического характера, опираясь на их стремление удовлетворить прежде
всего потребности низшего порядка.
Американский ученный Т. Митчелл отмечал, что только самые
бесправные и бедные слои населения вдохновляются возможностью,
удовлетворить физиологические потребности и потребность в безопасности.
Кроме того, он добавляет, что потребности высшего уровня являются более
мощными мотиваторами. Для того, чтобы раперировать более мощными
рычагами управления, необходимо, чтобы в обществе были удовлетворены
низшие потребности человека.
Существует еще одна теория потребностей американского ученного Мак-
Клеланда, который считал, что у человека есть три потребности – власть, успех
и причастность. Рассмотрим их поподробнее.
Потребность власти. Она выражается в желании управлять другими
людьми, воздействовать на них собственными решениями. Такие люди
стремятся управлять, во чтобы то ни было, именно они стремятся занять
позицию менеджера, управляющего. Они энергичны, целеустремлены, могут
пойти на конфронтацию, могут отстоять собственную позицию. Очень часто
управленцами становятся люди с потребностью власти, так как именно
управление дает им возможность удовлетворения такой потребности.
23
Потребность успеха. Она может быть удовлетворена после
провозглашения и всеобщего признания успехов данной личности, после
подтверждения его статуса всеми. Для этого он готов работать
целеустремленно и упорно, доводя начатую работу до конца. Люди, имеющие
потребность в успехе, не любят рисковать (лишь в отдельных крайних
случаях), любят брать на себя ответственность, любят, чтобы их достижения
были разрекламированы, чтобы все о них знали и говорили. При этом они
любят, чтобы результаты их конкретных усилий вознаграждались
конкретными способами.
Следовательно, мотивируя человека с такими потребностями,
необходимо дать ему конкретную задачу, не содержащую в себе высокие
степени риска, делегировать им достаточно полномочий для того, чтобы они
могли почти самостоятельно решать проблемы, регулярно информировать
всех о достигнутых ими успехах и вознаграждать за каждый достигнутый
результат.
Потребность причастности. Люди с такими потребностями любят
работу, связанную с социальным общением. Работу им необходимо давать в
сфере налаживания внешних контактов, межличностных отношений,
заключение контрактов и т.д. их даже можно объединить в одну особую
группу.
Следующей моделью мотивации является теория американского
ученного Герцберга, который разработал ее на основании мотивации,
продиктованной потребностью. Согласно выводам, он предположил, что
факторы, влияющие на мотивацию человека, подразделяются на две основные
группы – гигиенические и собственно мотивации.
Гигиенические факторы непосредственно связаны со средой окружения,
ну а мотивации – с личными характеристиками самого человека. Если либо
24
отсутствуют, либо недостаточно присутствуют гигиенические факторы, по
мнению Герцберга, у человека не возникает чувства удовлетворения своей
работой. Если присутствуют – то это еще не значит, что удовлетворение
работой возникнет само по себе и мотивирует человека на более успешную
или производительную работу. Однако их наличие в полной мере мотивирует
человека к более эффективной деятельности. Сам ученный писал так:
«Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в
ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно
иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие
удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию – это иные
и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают
неудовлетворение работой…»
Для того, чтобы мотивировать работников, по мнению Герцберга, со
стороны руководства необходимо обеспечение не только гигиенических
факторов, но и мотивационных. То есть, для того, чтобы использовать теорию
Герцберга, обязательно необходимо определить конкретно гигиенические и
мотивационные факторы, для этого проводить исследование в виде
анкетирования или опроса, в процессе которого работники сами дают
определение гигиеническим и мотивационным факторам, определяющим
степень их удовлетворенности результатом своего труда.
Рассмотрим «Теорию ожиданий». Она основана на соображении о том,
что даже если у человека есть настоятельная потребность в чем-либо, это
может не оказаться мотивацией его успешной и эффективной работы. По
теории ожидания, мотивация к труду основана на трех парных компонентах:
а) затраты труда-результаты,
б) результаты-вознаграждения,
в) валентность.