65
мероприятия учитываются не только физические, но и психологические
особенности коллектива, поэтому в разработке командообразующих
мероприятий всегда задействованы психологи, методологи, игротехники,
тренеры и другие специалисты.
Наиболее популярные форматы командообразований, хорошо
зарекомендовавшие себя в практике наших специалистов, – это квест,
кулинарный мастер-класс, творческое мероприятие, инженерно-строительный
проект, интеллектуальный поединок, веревочный курс.
Квест – это игра-приключение, где команды участников последовательно
выполняют разные задания. Квест всегда имеет сюжет, который развивается по
мере решения участниками игровых задач. В тематику мероприятий,
организуемых университетом, включаются вопросы на знание города, его
становления, традиций, ярких событий, достопримечательностей.
Задания для участников – это сбор информации, исследование
достопримечательностей, отгадывание загадок, ориентирование на местности
и многое другое. Квест можно проводить как на открытом воздухе, так
и в помещении и даже на рабочих местах. Дух дружеского соперничества между
командами придает игре остроту.
Квест – это прекрасный способ наладить в команде эффективную
коммуникацию для решения сложных задач и работы в цейтноте. Время,
потраченное на участие коллектива в командообразующем мероприятии,
полностью окупается повышением эффективности взаимодействия внутри
команды. Как следствие, на рабочих местах растет продуктивность .
Кулинарный мастер-класс – это необычное мероприятие,
подразумевающее командное приготовление блюд и напитков. Данный формат
предполагает большую вариативность: кулинарные поединки, тематические
конкурсы, дегустации и т. д.
Мастер-классы проходят в необременительной, творческой обстановке,
создают благоприятный фон для неформального взаимодействия, к тому же
снабжают участников навыками, нужными в повседневной жизни.
66
Творческое мероприятие – это совместная работа по созданию
художественного произведения изобразительного искусства, фотографии,
скульптуры, театральных постановок, кино, которая организована таким
образом, что творческие идеи разных команд дополняют друг друга
и объединяются в единое произведение по итогам выполнения задания. Готовое
произведение в виде картины, спектакля, записи фильма или музыкального
фрагмента в дальнейшем сопровождает жизнь команды и напоминает
о совместной творческой работе. Сам процесс творчества помогает участникам
осознать, насколько важно стремиться слышать, понимать и дополнять замысел
друг друга, координировать свою деятельность с другими командами, потому
что любые разногласия заметны в финальном продукте.
Для проведения творческих командообразований привлекаются
профессиональные декораторы, режиссеры, дирижеры, т. е. профессионалы
в своем деле, умеющие управлять творческими коллективами ради достижения
общей цели. Ведущий проводит анализ результатов работы и помогает
участниками сделать выводы о том, как сотрудничать эффективнее
и договариваться о корректировке действий в будущем.
Инженерно-строительный проект направлен на моделирование и создание
объекта, будь то модель города, моста, автомагистрали или даже летательного
аппарата. Команды должны объединить свои усилия, чтобы спроектированный
объект был объединен общим замыслом, соответствовал заданию команды и был
не только красив, но и функционален. Готовую работу принимает экспертная
комиссия, или проводятся испытания объекта. Как правило, готовый макет
производит сильное впечатление на участников, укрепляет в мысли
о возможности за ограниченное время создать нечто выдающееся, казавшееся
недостижимым до начала работы, что способствует закреплению уверенности
в возможности успеха, развивает у членов команды смелость действовать.
Интеллектуальный поединок – соревнование в форме квиза, викторины,
игры «Что? Где? Когда?». Его можно комбинировать с другими видами
активностей. Выполнение интеллектуальных заданий – это также командная
67
работа, которая требует умения слышать друг друга, дополнять и развивать идеи
коллег, совместно искать ответы в условиях дефицита времени и соревнования
с соперниками.
Элемент конкуренции между участниками эмоционально стимулирует их
и хорошо подходит для давно сложившихся коллективов, которым нужна
эмоциональная перезагрузка. Веревочный курс – это классический формат
командообразующего мероприятия, который назван так из-за использования
в качестве реквизита веревок, канатов и подобных приспособлений. Он
позволяет выйти из привычной офисной среды, получить физическую нагрузку,
эмоционально раскрепоститься, испытать себя в необычной деятельности.
Кроме того, задания придуманы так, что невыполнимы в одиночку и требуют от
участников высокого уровня доверия и взаимодействия с коллегами.
Характер заданий варьируется по сложности в зависимости от спортивной
подготовки участников и адаптируется под разные площадки.
В указанном году в департаменте произошли кадровые изменения. Новые
назначения повлекли за собой пересмотр структуры департамента
и перераспределение полномочий. Ради формирования благоприятной
атмосферы и установления партнерских отношений в коллективе руководитель
инициировал проведение командообразующего мероприятия, в котором
приняли участие руководители департамента и подведомственных департаменту
учреждений. В рамках стратегической сессии участники сформулировали
долгосрочные цели и разработали «дорожную карту» их реализации. Затем они
закрепили свои договоренности и подтвердили готовность к коллективной
работе, выполнив командный проект – строительство макета «идеального
города» из картона. Другой департамент сформулировал свой запрос
в следующем виде: внутри коллектива прийти к пониманию ценности команды,
осознать, что каждый работник в отдельности не соперник, что результат зависит
именно от совместной работы, готовности сотрудничать и дополнять друг друга.
Мероприятие включило в себя мастер-класс по развитию эмоционального
интеллекта и эффективной коммуникации в команде. В нем приняли участие не
68
только руководители, но и все сотрудники департамента. Полученные знания
и умения слышать и обращаться друг с другом не только на функциональном, но
и на эмоциональном уровне участники применили при строительстве макета
единой автомагистрали в условиях ограниченного времени и ресурсов. За
коллегами были закреплены определенные роли. Согласно замыслу
тимбилдинга по ходу строительства появлялись помехи и новые вводные.
Выполнить это сложное задание было возможно только за счет эффективной
коммуникации и бесперебойного взаимодействия. Участники, в том числе
руководитель, оценили мероприятие как полезное, познавательное
и обладающее созидательным потенциалом.
В таком случае задача тимбилдинга заключается в создании единого
ценностного и информационного поля, развитии связей для обмена опытом
и лучшими практиками. На стратегической сессии одного из таких мероприятий
участники разработали перечень единых ценностей и принципы работы,
приняли участие в кулинарном конкурсе. В итоге общение между участниками
стало более теплым и непосредственным, что способствовало улучшению
коммуникативных связей между учреждениями, в которых трудились участники
тимбилдинга.
Мероприятия по командообразованию закладывают фундамент для
эффективного взаимодействия в профессиональной деятельности, развивают
кроссфункциональные связи, способствуют эмоциональной разрядке
в коллективе, профилактике конфликтов и профессионального выгорания, что
положительно отражается на работе организации в целом.
3.3 Анализ эффективности проведенных мероприятий
После проведения тренингов и коррекционных мероприятий нами
проведена повторная диагностика, с использованием тех же методик, что и на
первом этапе исследования.
69
Сначала проанализированы данные по методике определения стиля
руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева).
После проведенной работы, количество сотрудников, отметивших стиль
руководства как коллегиальный увеличилось до 80%, тогда как первоначально
так считали 30%. Наличие попустительского стиля сотрудниками не выявлено,
тогда как на первом этапе данный стиль выделили 7% сотрудников.
Директивный стиль выделили 20% сотрудников, против 63% до проведения
тренинговых мероприятий.
Таким образом, тренинг, проведённый с руководством организации, дал
положительнее результаты.
Рисунок 9. Преобладание стиля руководства в коллективе после
тренинга
У сотрудников отмечено повышение социально – психологической
оценки. Высокий уровень стремления к сохранению целостности группы
выявлен у 40% испытуемых (против 13%). Средний уровень так и выделии 40%
сотрудников. Мельнишство сотрудников после тренинга (20%) сч
ཾ
ит
ཾ
аю
ཾ
т, что
чл
ཾ
ены коллектива не ст
ཾ
ре
ཾ
мя
ཾ
тся к сохранению целостности гр
ཾ
уп
ཾ
пы.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
180%
Коллегиальный Попустительский Директивный
30%
7%
63%
80%
0
1,8
ДО ПОСЛЕ
70
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 10. Ст
ཾ
ре
ཾ
мл
ཾ
ение к сохранению целостности гр
ཾ
уп
ཾ
пы после
тренинга
Высокий ур
ཾ
овень сплоченности коллектива после тренинга отметили 40%
сотрудников организации, тогда как изначально этот показатель был равен нулю.
Ср
ཾ
ед
ཾ
ни
ཾ
й уровень сплоченности от
ཾ
ме
ཾ
ти
ཾ
ли 40% испытуемых, что говрит о том,
что данный показатель не изменился. Низкий уровень отметили 20%
сотрудников. Данные свитетельствуют о том, что споченность колектива
увиличилась.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Высокий
уровень
Средний
уровень
Низкий уровень
13%
40%
47%
40%
40%
ДО ПОСЛЕ
71
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 11. Сплоченность ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
после тренинга помсть посл
после тренинга
Контактность в коллективе также увиличилась. Так высокий ур
ཾ
овень
взаимных контактов от
ཾ
ме
ཾ
ти
ཾ
ли 60% сотрудников, тога как до тренинга - 20%
испытуемых. Ср
ཾ
ед
ཾ
ни
ཾ
й уровень контактности от
ཾ
ме
ཾ
ти
ཾ
ли 40% опрошенных, как и
до проведения тренинга. Низкий ур
ཾ
овень не выявлен после проведения тренинга.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Высокий уровень
Средний уровень
Низкий уровень
0%
40%
60%
40%
40%
ДО ПОСЛЕ
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Высокий уровень
Средний уровень
Низкий уровень
20%
40%
40%
60%
40%
ДО ПОСЛЕ
72
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 12. Контактность в ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ве
ཾ
Сотрудники отметили, что коллектив стал более открыт друг другу.
Высокий уровень с 7% вырос до 25%. Средние баллы поставили 45%
испытуемых (до тренинга данный показатель был равен 40%). Низкие
показатели после тренинга отметили 30%. Таким образом, по данным
показателям стоит отметить эффактивность тренинга.
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 13. Открытость ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
п
после проведения тренинга
Показатели по инормированности после проведения тренинга не
изменились.
От
ཾ
ве
ཾ
тственно
ཾ
ст
ཾ
ь членов коллектива после тренинга увиличилась. Очень
отвественными сотрудиками считают своих коллег 35%, тогда как до было 20%.
Отвественными после тренинга 65%, что увиличилось на 5%. Низкий уровень не
выявлен.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Высокий уровень
Средний уровень
Низкий уровень
7%
40%
53%
25%
45%
30%
ДО ПОСЛЕ
73
Далее определили психологический климат в организации.
В целом благоприятный климат отметили 35% сотрудников, тогда как до
тренинга данный показатель был равен 13%. Благоприятным климат считают
40% сотрудников (до 34%). Не удовлетворены психологическим климатом в
коллективе 25% сотрудников, тогда как было 53%.
Рисунок 14. Психологический климат в коллективе после
проведения тренинга после тренинга
Таким образом, после проведения тренига для руководителей, а также
тренинга для сотрудников, социально – психологический климат повысился.
Большинство сотрудников считают, что в коллективе стал преобладать
коллегиальный стиль руководства. Выявлен высокий уровень целостности,
сплоченности и открытости в коллективе.
С помощью критерия Вилкоксона нам удалось выяснить, что существует
статистически значимые различия в ранговом положении между стилем
руководства в коллективе.
Таблица 3
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
В целом
благоприятный
Благоприятный
Не удовлетворены
13%
34%
53%
35%
40%
25%
ДО ПОСЛЕ
74
Статистическая значимость различий показателей до и после
проведения формирующего этапа
Стиль руководства
Коэффициент
Статистическая
значимость
Директивный
61
р≥0,01
Коллегиальный
29
р≥0,01
Попустительский
-
По критерию Вилкоксона также определена статистическая значимость
между значениями по социально – психологическому климату в коллективе.
Таблица 4
Статистическая значимость различий показателей до и после
проведения формирующего этапа
Психологический климат
Коэффициент
Статистическая
значимость
Благоприятный
11
-
В целом благоприятный
24
р≥0,01
Не удовлетворительный
49
р≥0,01
Таким образом, можно отметить, что при смене стиля руководства с
директивного на коллегиальный изменился психологический климат. Он стал
более благоприятный.