55
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВРЕШЕНИСТВОВАНИЮ СТИЛЯ
РУКОВОДСТВА И ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В
КОЛЛЕКТИВЕ
3.1 Система мероприятий по формированию эффективного стиля
руководства коллективом
Одно из важнейших условий развития лидерского потенциала в ООО
«Белхлеб» — децентрализация и делегирование полномочий, отказ от
традиционных методов повышения ответственности сотрудников, таких как
иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе.
Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает
сильный мотивирующий эффект на менеджеров среднего и низшего звена и
повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных
крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и
стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая
иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.
Второе обязательное условие — ставка на развитие ключевых качеств
линейных менеджеров, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях ООО
«Белхлеб». Очень важно, поэтому выстроить всеобъемлющую систему, которая
стимулировала бы развитие лидерского потенциала у линейных менеджеров
ООО Белхлеб». На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны
и «механистичны», что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное
практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение
лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному
продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных
подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и
помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании
лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.
56
В–третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих
лидеров должно стать задачей первостепенной важности для директора ООО
«Белхлеб».
Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит
инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у
коллектива. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, руководители
среднего и низшего звена ООО «Белхлеб» должны создавать в организации
атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смочь
вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства,
совершенствование операционной деятельности и тем самым, сделав их
лидерами.
На первом уровне от руководителя требуется быть высоким
профессионалом, т.е. вносить свой вклад в дело через активное использование
специальных способностей, полученных знаний, опыта, технологий
эффективной работы. Уже на этом уровне позиция руководителя, в отличие от
специалиста, подразумевает скорее роль эксперта и коуча, чем
непосредственного исполнителя, и требует, прежде всего, эффективной
коммуникации, чтобы профессионализм, как «вещь в себе» стал «вещью для
других», прежде всего для подчиненных и коллег.
Второй уровень лидерства обеспечивает эффективное членство в
структурном подразделении, то есть умение работать в коллективе, добиваясь не
личного результата, а используя взаимодействие с другими людьми. С точки
зрения социально-психологических умений, и первый, и, тем более второй
уровень лидерства, обеспечивается коммуникативной компетентностью. Эта
компетентность является базовой для лидера, поскольку именно слова и язык
тела, организованные (хорошо или плохо) в речь, исполняют роль орудия труда
в деятельности по управлению другими людьми. Достижение этой
компетентности обеспечивают тренинги по публичному выступлению и
эффективному взаимодействию: если первая программа предполагает
коммуникацию из центра на периферию, то вторая учит строить вокруг себя
57
эффективную сеть коммуникации, то есть создавать коммуникации скорее
сетевого плана. Лидер гармонизирует не только свое деловое общение с другими
людьми, но и взаимодействие людей друг с другом. Поскольку межличностное
взаимодействие невозможно без хотя бы минимальных конфронтаций, в тренинг
также включена тема противостояния пассивности, агрессии, манипулированию.
Ключевое отличие настоящего лидера, заключается в том, что он в сетевой
коммуникации умеет проводить свои мысли в ассертивном ключе – настойчиво,
аргументированно, но без агрессии, пассивности и манипулирования.
Цель программы — обеспечение внедрения стратегии и повышение
эффективности деятельности линейного менеджмента за счет освоения
лидерской позиции и регулярного применения базовых навыков лидерства при
взаимодействии с коллегами и подчиненными.
Целевая аудитория: руководство и линейные менеджеры ООО «Белхлеб».
Продолжительность: обучение в течение года, три учебных блока (до 9
семинаров в каждом блоке), 4 оценочных семинара — в начале программы и по
завершению каждого блока. Каждый учебный блок может рассматриваться как
самостоятельная программа обучения.
Задачи тренинга:
1. Измерение и оценка существующего уровня развития лидерских
навыков у руководителей и эффективности их использования при
взаимодействии с коллегами и подчиненными;
2. Определение потенциала каждого руководителя в области развития
базовых навыков лидерства и постановка ими личных задач развития в
соответствии с полученными результатами;
3. Проведение обучения, способствующего развитию навыков лидерства
среди коллег и подчиненных, обеспечивающего систему обратных связей
руководителям об изменениях в уровне владения навыком;
4. Ретестирование и предоставление Компании методики измерения и
оценки уровня развития базовых лидерских навыков у руководителей для
дальнейшего развития сотрудников.
58
Структура тренинга включает: Программа состоит из трех разделов:
1. Внутриличностные навыки;
2. Межличностные навыки;
3. Групповые навыки.
Концепция программы:
При введении инновационных стратегических планов линейное звено
управления становится тем уровнем, который во многом определяет реализацию
конкурентных преимуществ Компании. Именно этот уровень управления
обеспечивает решение конкретных задач и реализует текущий контроль
деятельности персонала. Эта работа потребует от линейных руководителей
навыков высокого уровня в области оперативного менеджмента и лидерства для
вовлечения исполнительных сотрудников в осуществление этих планов.
Отсутствие подобных навыков приведет к повышению рисков при реализации
стратегических планов подразделения из - за недостаточного понимания и
принятия персоналом инноваций, что может сказаться в растягивании сроков,
понижении результативности работы и невозможности реализации планов в
полном их объеме.
Данная программа позволит участникам ознакомиться с эффективной
моделью оперативной профессиональной деятельности и освоить необходимые
базовые навыки лидерства в условиях специально организованной системы
обратных связей. Другим направлением повышения лидерских качеств
руководителей среднего и низших звеньев ООО «Белхлеб» является организация
школы лидерства.
Цель – научить линейных менеджеров ООО «Белхлеб» ментальной и
поведенческой гибкости, умению не только быстро ориентироваться в сложных
и нестандартных ситуациях, но и менять эти ситуации в соответствии с
собственными целями, умению не только управлять людьми, но и развивать их,
вести за собой.
59
Программа – это пять сложных, но интересных бизнес-тренингов,
которые учат не столько поведенческим навыкам, сколько навыкам мышления –
мышления Лидера.
Для формирования лидерского потенциала руководителей ООО
«Белхлеб» можно использовать такие тренинги:
1. Ситуационное управление
2. Построение управленческой команды
3. Обучение и развитие подчиненных
4. Творческие способы решения проблем. Принятие управленческих
решений
5. Лидерство и власть Вопросы, которые позволяет решать Школа
лидерства.
1. Формировать мощный профессиональный уровень топ-менеджеров:
Школу лидерства проходят топ-менеджеры, владеющие базовыми
управленческими навыками. Школа дает принципиально новые знания и навыки,
заметно отличающие топ-менеджмент компании от среднего менеджмента.
Школа – своего рода «посвящение» в топ-менеджмент.
2. Создание эффективной команды топ-менеджеров: большое внимание в
Школе лидерства уделяется не только индивидуальному развитию
топменеджеров, но и формированию умений развивать подчиненных,
формировать сильные управленческие команды и управлять процессами
командного принятия решений.
3. Обучить топ-менеджеров технологиям, позволяющим управлять не
только людьми, но целыми подразделениями и бизнесом в целом: основная
направленность Школы лидерства – обучение навыкам управления процессами,
проектами, командами, направлениями, нежели отдельными людьми. Школа
направлена на развитие стратегического мышления и умения менять
сложившиеся условия в зависимости от поставленных целей.
60
3.2 Программа по профилактике и коррекции психологического климата в
коллективе
Совершенствование социально-психологического климата коллектива –
это задача развертывания социального и психологического потенциала общества
и личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей.
Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной
реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в
группе не только продуктивно влияет на ее результаты, но и перестраивает
человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В
связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного
взаимодействия.
Основные причины и мотивы работников для смены места работы:
– изменение кадровой политики компании;
– неудовлетворительные условия труда;
– новый руководитель, общий язык с которым не удается найти;
– напряженные отношения внутри коллектива;
– превышающие возможности нагрузки;
– неудовлетворенность заработной платой.
Важной составляющей кодекса являются ценности организации, к
которым относятся:
– сотрудники;
– развитие;
– результативность;
– профессионализм;
– ответственность;
– доверие.
Общие правила поведения в компании:
– мы уважаем и поддерживаем друг друга;
– мы поддерживаем профессиональный рост;
61
– мы нацелены на результат;
– мы работаем надежно и качественно;
– мы придерживаемся строгой дисциплины;
– мы дорожим своей репутацией.
Неприемлемое поведение:
– пребывание на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического
или токсического опьянения;
– пренебрежение или умышленное невыполнение требований охраны
труда;
– систематическое невыполнение трудовых обязанностей,
неорганизованность;
– фальсификация или умышленное сокрытие значимой для компании
информации;
– любые формы дискриминации и неуважительное отношение к коллегам;
– любые проявления коррупции, хищения, умышленное причинение
ущерба имуществу компании и ее работникам;
– причинение ущерба репутации компании, в том числе
пренебрежительное обращение с символикой компании и использование
фирменной одежды и атрибутики неподобающим образом.
Для исполнения кодекса руководители обязаны:
– служить примером в соблюдении этических норм;
– следить за тем, чтобы подчиненные понимали требования,
предъявленные в кодексе;
– последовательно обеспечивать практическое применение положений
кодекса.
Основная цель тренинга (обучение адекватным способам эффективного
разрешения конфликтов путем осмысления содержания конфликтной ситуации
и оптимизации личного поведения) будет достигнута по итогам трех дней его
проведения, которые включают: определение содержания понятия «конфликт»,
его типов и видов, построение различных классификаций конфликтов,
62
рассмотрение субъективных составляющих конфликта, межгрупповых
конфликтов, их специфики и профилактики, а также посредничества в
конфликтных ситуациях.
В результате проведения этого тренинга ожидается снижение уровня
конфликтности, улучшение внутренних коммуникаций сотрудников, сплочение
коллектива, а тем самым и совершенствование социально-психологического
климата. Предполагается проведение тренингов для сотрудников отделов,
непосредственно взаимодействующих в профессиональной деятельности, – в
соответствии с этим будет осуществляться формирование групп обучающихся.
Также не исключается адаптация тренинга непосредственно под аудиторию по
принципу специализации сотрудников.
Таблица 2
Тематическое планирование
№ встреч
Задачи встреч
Знакомство друг с другом.
Знакомство друг с другом.
Создание работоспособности группы.
Развитие межличностной чувствительности и
взаимопонимания.
Развитие умения работать в команде.
Развитие межличностной чувствительности и
взаимопонимания.
Развитие умения работать в команде.
Сплочение группы.
Командообразующие мероприятия направлены на улучшение качества
взаимодействия внутри коллектива. Если состав той или иной организации
претерпел изменения или в недавнем времени произошла смена руководства,
сотрудники смогут ближе познакомиться друг с другом.
63
Тимбилдинги полезны также, если нужно сплотить команду вокруг лидера.
Другая ключевая задача командообразования – развить у работников умение
сотрудничать, достигая эффекта синергии. Кроме того, в ходе
командообразующих мероприятий нередко обнаруживается творческий
и лидерский потенциал сотрудников, поскольку их готовность решать задачи
может проявляться вне привычных социальных ролей [3].
Командообразование обычно состоит из двух частей – стратегической
и коммуникативной. Во время стратегической сессии члены коллектива под
руководством модератора обсуждают цели и задачи, стоящие перед
подразделением на текущий период времени, и формулируют на их основе
конкретные шаги и мероприятия, которые приведут к запланированному
результату, определяя ответственных лиц, сроки и ресурсы для достижения. Эта
работа служит нескольким целям: все сотрудники понимают, каковы задачи
подразделения, осознают свой вклад в процесс, принимают на себя
ответственность, проясняют трудности и совместно ищут пути решения.
Коммуникативная часть командообразования полностью посвящена
командной работе и часто проводится в активном, игровом формате – в виде
квеста, викторины, состязания другого рода. Несмотря на кажущийся
развлекательный формат, тимбилдинг приводит к серьезным эффектам, таким
как синергетическое усиление взаимодействия команды. Он раскрывает
в участниках новые личностные качества и способности, о которых могут не
знать не только коллеги и руководители, но зачастую и сам работник. Эксперты
HR-отрасли рекомендуют проводить командообразующие мероприятия
регулярно. В любом коллективе, даже в молодом, накапливается напряжение
и усталость [15].
Лучшие способы сохранить энтузиазм, энергию команды, поддержать
творческий потенциал коллектива и включенность сотрудников в работу –
постановка интересных, увлекательных задач нового формата, смена
обстановки, побуждение к общению за рамками рабочего взаимодействия.
Эмоционально вовлеченные сотрудники выполняют работу более качественно.
64
Это связано с психологическими особенностями личности человека. Чаще всего
люди отказываются от включения в сферу личных интересов новых видов
деятельности (спорт, живопись, танцы, кулинария и т. д.) из - за недооценки
своих способностей. Шуточные испытания командообразований способствуют
корректировке самооценки, раскрытию потенциала человека.
По окончании мероприятий многие участники заявляют, что не
предполагали у себя таких способностей, которые проявились в ходе
выполнения заданий: умения рисовать, готовить сложные блюда,
конструировать объекты, участвовать в автогонках, что способствовало
переживанию успеха и повышению веры в свои силы. Ощущение успеха
значительно усиливает у сотрудников мотивацию самореализации
в профессиональной деятельности. Кроме того, совместная работа, взаимная
поддержка во время командной активности служат психологической опорой
в новых видах деятельности: человек учится полагаться на коллег. Общие
эмоции и впечатления, общий пережитый опыт сближают коллег, снимают
напряженность в отношениях.
В коллективе растет уровень доверия, общение становится более
непринужденным, а это служит катализатором рабочих процессов, поскольку
в сплоченной команде многократно усиливается эффективность совместной
деятельности. Создание качественного командного мероприятия требует
наличия особых профессиональных качеств у разработчика: креативности
в подборе заданий, тактического мышления для продумывания логистики,
системного взгляда, чтобы предвидеть, как разные виды активности
последовательно и накопительно приведут команду к нужным открытиям
и единению.
Ведущий должен владеть мастерством работы с людьми, уметь управлять
групповой динамикой, давать развивающую обратную связь, обладать энергией
лидера и просто человеколюбием. Ему нужны навыки фасилитации
и модерации. Настрой организаторов и эмоциональное состояние ведущего
передаются участникам и влияют на результат. При выборе формата