15
«уровень доверительности» включает в себя описания следующих четырех пунктов
шкалы: «не существует доверия к подчиненным», «существует снисходительное,
как у хозяина к слуге», «рачительное, но не полное: проявляется желание удержать
контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам». Пункты шкалы
взяты из описания моделей 1, 2, 3 и 4, но более конкретизированы. Лайкерт опросил
сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и
для того, чтобы доказать: самая эффективная, продуктивная организация имеет
руководителя, которого можно охарактеризовать моделью № 4 [2, С.42-43].
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители
низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем,
стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на
взаимопомощи. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям [5, С.
298]. Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко использовать в
социологическом исследовании.
Широкую известность приобрела «Теория X» и «Теория Y» Дугласа
Макгрегора, разработанная в 1957 году.
Рис. 1. Континуум по теориям «Х» и «У» Мак Грегора
16
Руководители групп с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от донной крайности – сосредоточенные на работе
(«Теория X») – до другой – сосредоточение на человеке («Теория Y»).
Руководитель, сосредоточенный на работе
«Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий
контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных
стимулах. «Теория Y», напротив, говорит о демократичном стиле руководства:
использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие
принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы,
заинтересованность в труде, участие в управлении.
Выделив два противоположных стиля управления, Д. Макгрегор по существу
описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X»,
характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха
стиля «Y», к которому призывает доктрина «человеческих отношений»
1
.
Почти сто лет американские менеджеры на практике придерживались «Теория
X», хотя неадекватно отражала поведение людей. Почему? Макгрегор предположил,
что она удивительно точно соответствует предубеждениям руководителей. Не
понимая истинные мотивы поведения, они склонны видеть источник всех бед на
производстве в лености и инертности их мышления, групповом эгоизме, нежелании
сотрудничать [9, С. 23]. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний
человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится ее избежать,
поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя жесткий контроль и
угрозу наказания. Если работник и согласится работать, то лишь за высокое
вознаграждение. А большинство людей предпочитают, чтобы ими руководили,
стремятся не брать на себя ответственности, лишены больших амбиций и желают
прежде всего безопасности.
Американские социологи считают, что подобные взгляды отражают
викторианскую эпоху – начало европейской индустриализации. Менеджеры,
1
Рабочая книга практического психолога: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.А.
Бодалева, А.А. Деркача, Л.Г. Лаптева. – М., Изд-во Института Психотерапии, 2001. – С. 156.
17
придерживающиеся их в середине XX века, наносят своей компании непоправимый
вред. Экономическая ситуация в мире с тех пор изменилась, рабочие в
капиталистических странах удовлетворили свои материальные потребности, резко
повысился их уровень жизни, они стали гораздо образованнее. Следовательно,
материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим к более
эффективной работе. В соответствии с теорией Маслоу, человек, удовлетворивший
низшие потребности, начинает стремиться к высшим. «Теория X» описывает как раз
низшие потребности, а «Теория Y» – высшие [10, С. 37].
Но удовлетворить высшие потребности может только такая работа, которая
требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На языке
теории Херцберга всё это называется мотиваторами, а на языке Макгрегора –
«Теорией Y». Его исходные предпосылки: физические и умственные усилия на
работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения; цели
организации достигаются лучше в том случае, если они стали также и личными
целями; вклад в общее дело – основа для оценки размеров индивидуального
вознаграждения; при соответствующих условиях человек не только приемлет
ответственность, но и стремится к ней
1
.
Характерное отличие теории Макгрегора от концепций Маслоу и Херцберга
заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования.
Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит о том, что и как нужно
делать. Хочется добавить, что реализация «Теории Y» может вызвать серьезные
изменения в организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной
структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху [2, С.
38].
Выводы Р. Лайкерта и Д. Макгрегора дали мощный импульс использованию
стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений.
Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к
такому стилю руководства. Группа ученых в Университете штата Огайо провела
комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого
1
Крысько, В. Г. Социальная психология: Курс лекций. – М., «Омега–Л», 2003. – С. 89.
18
разочарования. Они выявили серьёзную ошибку в концепции разделения
руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на
человеке, и разработали систему, в соответствии с которой поведение руководителя
классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.
Согласно этой точке зрения руководители могут оказывать влияние на людей
своим поведением, которое различается по этим двум критериям ( Приложение А).
Внимание отношениям в структуре подразумевает такое поведение, когда
руководитель планирует и организует деятельность группы и свои
взаимоотношения с ней. Он распределяет производственные роли между
подчиненными, расписывает задания и объясняет требования к их выполнению,
планирует и составляет графики работ, передает свое беспокойство о выполнении
задания.
Внимание структуре отношений характеризует поведение, которое влияет на
людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения
на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и
подчиненными. Такой руководитель участвует в двустороннем общении, допускает
участие подчиненных в принятии решений, общается в одобрительной и не
угрожающей манере, дает возможность людям удовлетворить свои потребности,
связанные с работой [18, С. 255].
Таким образом, было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью
внимания к подчиненным и структурированию проблем. Несмотря на то, что самая
высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и
тем, и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта
классификация применима не ко всем ситуациям.
Обобщенные характеристики стилей управления в современных условиях.
Авторитарный стиль.
Классическим и самым распространенным является авторитарный
(единоличный) тип начальников. Они рассматривают подчиненных только в
качестве орудий для исполнения приказов и достижения целей организации, во
взаимодействии с персоналом используют различные стратегии поведения — от
19
задабривания и поощрения до принуждения и шантажа увольнением. Это стиль,
исповедующий безусловное подчинение: «Нечего думать, делай, что я сказал»
1
.
Отрицательной стороной единоличного стиля является подавление
инициативы со стороны работников — наказывается сам факт ее проявления (кто
посмел вторгаться в компетенцию верхов и умничать?). Творческие сотрудники
либо превращаются в простых исполнителей, либо увольняются. Если
руководитель выстроил диктаторскую вертикаль, оградил себя от критики, уволил
перспективных специалистов, да еще и утратил профессионализм, то фирму ждут
трудные времена.
Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных
конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на
компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно
влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу
коллектива. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя
враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные
подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные сотрудники не
только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им
чужды [27, С. 190].
Как появляется начальник-автократ? Если оказавшийся на этом посту человек
уступает в профессионализме и личных качествах своим подчиненным, то ему
приходится компенсировать свое несоответствие должности репрессивно-
приказным стилем руководства. Очень часто бывают и диаметрально
противоположные ситуации, когда начальник-профессионал находится в
окружении неопытных работников, с которыми просто невозможно разделить
ответственность. Быть авторитарным — это единственно правильный выход в
данной ситуации. Но руководителям такого типа в новых условиях все-таки следует
присмотреться к демократическому стилю.
1
Журавлев, А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). – М., Изд –
во «Институт психологии РАН», 2004. – С. 97.
20
Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский стиль.
Он предполагает обращение с подчиненными, как с детьми и их трудовую
мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная
информация распространяется сверху вниз в зависимости от благосклонности
руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и
интуиции руководителя.
Положительной стороной авторитарного типа руководства является
оперативность в управлении подчиненными. Жесткая система «приказ —
исполнение» часто оказывается эффективной в чрезвычайных обстоятельствах,
когда возникает необходимость взять на себя ответственность за принятое решение
и максимально быстро и точно воплотить его в жизнь [17, С. 215].
Подобный тип руководства представляется единственно приемлемым в
группах, где имеются проблемы с трудовой дисциплиной. Исследования
показывают, что отсутствие на рабочем месте начальника автоматически приводит к
падению производительности труда. Нередко можно наблюдать картину вольной
жизни: менеджеры неохотно общаются с назойливыми клиентами; охрана
отрывается от телевизора только для того, чтобы поесть; работающие на
компьютерах забавляются играми. Пока дисциплина будет зависеть от надзора
недремлющего ока, авторитарный тип руководства не перестанет доминировать.
Демократический стиль.
Начальник-демократ стремится привлечь сотрудников к решению
стратегических задач фирмы или предприятия, поощряет инициативу. Естественно,
что при таком стиле руководства приходится применять индивидуальный подход к
работникам. Для этого надо быть хорошим психологом, обладать не только
анкетной информацией, но и уметь «брать» ее из личного общения [16, С. 25].
Начальники-демократы уважительно относятся к сотрудникам, не допуская
публичных и приватных оскорбительных замечаний в их адрес. В отличие от
авторитаристов они могут поделиться частью своих полномочий с заместителями,
не воспринимая это как покушение на власть. Вместо системы «приказ —
исполнение» основным методом руководства являются рекомендации, просьбы,
21
советы. Начальник постоянно контролирует их исполнение и в случае отклонения от
должного курса ненавязчиво корректирует сотрудника. При подобном типе
руководства существование «подпольных оппозиций» и приближенных
группировок затруднительно.
Но, чтобы успешно осуществлять демократическое лидерство, необходим
запас прочности, достаточно профессиональный и дисциплинированный коллектив,
плюс эмоциональная зрелость, уравновешенность, компромиссность, тактичность и
коммуникабельность начальника. А это, все вместе, к сожалению, — большая
редкость [22, С. 6].
В конфликтной ситуации руководитель такого стиля стремится выявить все
альтернативные точки зрения сторон, стимулирует полное раскрытие всей
информации, касающейся причин и сути конфликта. При этом его разрешение идет
по пути принятия наиболее убедительной точки зрения вне зависимости от ее
носителя и выявления корней конфликта. В итоге при таком стиле работы возможен
переход на новый уровень взаимодействия, когда появляется абсолютно новый
результат. Но все это возможно при хорошо налаженной организации.
Либеральный (попустительский) стиль.
Либеральный стиль часто называют попустительским: начальник
бесконфликтен, сотрудники предоставлены себе и сами определяют задачи и
методы их решения. Поскольку руководитель отказывается от контроля и
мотивации деятельности персонала, не обладает должным авторитетом, то
управление строится на просьбах личного характера, уговорах, увещеваниях.
Никаких серьезных дисциплинарных санкций либеральные начальники не
применяют, а потому всегда находятся в хороших отношениях с подчиненными.
Зачастую их взаимоотношения приобретают панибратский, неформальный характер,
дистанция между начальником и сотрудниками становится неощутимой. Такой
руководитель практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях.
Неприятные факты замечаются, но игнорируются в надежде, что они как-нибудь
исчезнут сами собой.
22
Образовавшийся вакуум власти приводит к появлению конкурирующих
группировок, которые борются за влияние на начальника с целью приобрести
привилегии. Может появиться теневой лидер, фактически узурпирующий реальное
руководство. На первый взгляд, либеральный стиль управления должен неминуемо
привести к банкротству предприятия, так как он попирает все представления о
функциях руководителя, но парадоксальным образом оказывается жизнеспособным.
Распад коллектива и дезорганизация чаще всего сдерживаются теневым лидером и
заинтересованностью сотрудников в вольготной жизни: чтобы не потерять
начальника-попустителя, они выполняют необходимый минимум работы, благо
имеется полная свобода в выборе средств [11, С. 15].
Современная ситуация требует от руководителя применения на практике
всего арсенала управленческой науки в совокупности с сознательным
использованием сильных сторон личности управленца. Такой индивидуально-
ситуативный подход означает использование в каждом конкретном случае
адекватного стиля управления — авторитарного, либерального или
демократического. Чем богаче арсенал руководящих приемов и чем гибче
руководитель перестраивается для достижения поставленной цели, тем больше
оснований говорить о том, что он обладает хорошими навыками результативного
управления.
1.2 Понятие психологического климата трудового коллектива
Существуют несколько определений понятия психологический климат.
Так, Е.С. Кузьмин считает, что понятие психологический климат отражает характер
взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения,
уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе.
Б.Ф.Ломов включает в понятие психологический климат систему
межличностных отношений, психологических по природе( симпатия, антипатия,
дружба); психологические механизмы взаимодействия между людьми( подражание,
сопереживание, содействие); систему взаимных требований, общее настроение,
23
общий стиль совместной трудовой деятельности, интеллектуальное, эмоциональное
и волевое единство коллектива [20, С. 27].
В.М.Шепель одним из первых попытался раскрыть содержание понятия
социально-психологический климат как эмоциональную окраску психологических
связей членов коллектива, возникающей на основе их близости, симпатии,
совпадения характеров, интересов и склонностей. Он также выделил в этом
понятии три «климатические зоны»: 1) социальный климат, который определяется
тем, насколько на данном предприятии высока осознанность работниками общих
целей и задач, насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных
прав работников как граждан, 2) моральный климат, который определяется
моральными ценностями общепринятыми в данном коллективе и 3)
психологический климат, то есть неофициальная атмосфера, которая складывается
между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. То
есть, психологический климат – это микроклимат, зона действия которого
значительно локальнее морального и социального
1
.
Р.Х. Шакуров рассматривает понятие психологического климата с двух его
сторон: психологической, которая раскрывается в эмоциональных, волевых,
интеллектуальных состояниях и свойствах группы и социально-психологической,
которая проявляется в интегративных особенностях психологии группы, значимых
для сохранения ее целостности и для ее функционирования как самостоятельного
объединения людей [14, С. 13].
По мнению К.К. Платонова и В.Г. Казакова, социально-психологический
климат – это такое свойство группы, которое определяется межличностными
отношениями, создающими стойкие групповые настроения и мысли от которых
зависит степень активности в достижении целей, стоящих перед группой.
В социально-психологическом климате Б.Д. Парыгин видит не просто сумму
психических составляющих его индивидов, а мощный фактор усиления
психологического настроя членов коллектива.
1
Парыгин, Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. – М., МГУ, 2001. – С. 202.
24
Анализ различных точек зрения на содержание понятия социально-
психологического климата позволяет сделать вывод, что он представляет собой
полифункциональное социально-психологическое образование, которым
опосредуется любая деятельность коллектива (группы). Специфика его состоит в
том, что он представляет собой интегральную и динамическую характеристику
психических состояний всех членов коллектива. Сложившиеся в коллективе
отношения, выступая в качестве объективных условий трудового взаимодействия и
общения, требует от человека не любого, а вполне определенного стиля поведения.
Эмоции одного члена группы определенным образом мотивируют поведение других
членов, направляя их не только на осуществление целей деятельности, но и на
устранение фрустрирующих воздействий [5, С. 295].
Структура социально-психологического климата определяется системой
сложившихся в коллективе отношений между его членами и может быть
охарактеризована элементами, представляющими собой синтез общественных и
межличностных отношений. Через общественные отношения раскрывается
социальное содержание личных отношений людей в коллективе. Это
производственные, политические, правовые, этические, эстетические отношения.
Межличностные отношения – это организационно-технологические взаимодействия
, статусно-ролевая взаимосвязь, административно-психологическое взаимовлияние,
эмоционально-логическое взаимопознание. Они возникают на основе предметно-
практической деятельности коллектива, задаются материально-техническими,
организационно-управленческими и другими условиями его жизнедеятельности.
Единство содержания общественных и межличностных отношений предстает в виде
взаимоотношений людей (сотрудничества, соревнования, сплоченности,
совместимости, дружбы, согласия), а также в виде качеств личности, от которых
зависят психологические особенности общения людей в коллективе [1, С. 244].
Существенным показателем особенностей взаимоотношений в коллективе
являются формы обращения как средства вербального общения. Преобладание
каких-либо одних форм обращения – приказов или просьб, предложений или
вопросов, обсуждений, советов – характеризует особенности взаимоотношений в