14
Для решения данных задач в процессе управления проектами
применяются различные инструменты и методы, образующие в комплексе
арсенал проектного управления (рисунок 1).
Рисунок 1. Методологические основы управления проектом
Из данного рисунка видно, что современный арсенал управления
проектом можно уподобить многоступенчатой пирамиде первая ступень
которой - философия и методология управления проектом, опирающаяся на
основание из современных фундаментальных научно-технических и социально-
экономических знаний и дисциплин, тесно связанных с управлением проектом.
Вторая ступень - это разнообразные методы управления проектом,
позволяющие принимать обоснованные решения на протяжении всей жизни
проекта.
Третья ступень - средства управления проектом, представляющие собой
разнообразные инструменты и технику управления. Четвертая ступень - это
специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры,
включая команду проекта. Завершает пирамиду арсенала проектного
менеджмента менеджер проекта - лицо, персонально ответственное за успех
проекта.
Философия и методология управления проектом
Методы управления проектом
Средства управления проектом
Проектно –
ориентированные
структуры
проект
15
Таким образом, проектный менеджмент представляет собой не только
науку, но и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на
протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных
методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по
составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению
потребностей участников проекта.
В качестве современной тенденции развития проектного управления
необходимо также рассматривать внедрение технологий и методов проектного
управления в практике управления регионами. Необходимость внедрения
практики проектного управления в управлении регионами обусловлена ростом
сложности социальных и экономических проблем, возникающих на
региональном уровне, и как следствие, применением комплексного подхода к
их решению.
Проектное управление как новая организационная культура и технология
позволяет перейти от отдельных проектов и программ через проектно-
ориентированные организации к проектно-ориентированному обществу в
целом, что особенно важно на региональном уровне. Основными областями
применения проектного управления на уровне регионов являются:
- промышленность;
- топливно – энергетический комплекс;
- обеспечение населения продовольствием и медикаментами;
- транспорт, связь и телекоммуникации;
- жилищное строительство;
- наука и культура;
- совершенствование систем управления на региональном
(муниципальном) уровне
8
.
Применение проектного управления на региональном уровне направлено
на решение следующих задач:
8
Моргунова Н.И., Филимонова М.Н. Методические подходы к оценке лучших практик применения методов
проектного управления органами государственной власти// Российское предпринимательство. – 2013. - № 23
(245). С. 10
16
1. Преодоление кризиса идей в выборе основных направлений социально
– экономического развития региона и способов их достижения;
2. Использованные научных инструментов и методов для выбора
наиболее приоритетных к реализации проектов;
3. Достижение целей и соблюдение основных параметров проекта по
срокам и ресурсам;
4. Повышение эффективности использования человеческих
материальных ресурсов в процессе реализации проекта;
5. Повышение эффективности междведомственного взаимодействия в
процессе реализации проекта;
6. Прогнозирование политического и экономического окружения,
снижение рисков.
Перечисленные выше задачи указывают на ключевую роль проектного
управления на региональном уровне и требует более детального изучения его
основных особенностей.
1.2. Международные и национальные стандарты управления проектами и
особенности их применения в региональном управлении
Проектное управление представляет собой сложную систему методов,
инструментов и приемов, направленных на достижение целей проекта при
наличии ограничений по ресурсам, срокам и исполнителям. В целях создания
унифицированной системы управления проектами, которая может быть
использована в различных областях применения проектного управления,
процедуры управления проектами стандартизируются.
В практике проектного управления в настоящее время применяются
следующие виды стандартов
9
:
международные — стандарты, получившие международное значение в
процессе своего развития или предназначенные для международного
использования;
9
Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.:
Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. С. 18
17
национальные — созданные для применения внутри одной страны или
получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
общественные — подготовленные и принятые сообществом
специалистов;
частные — комплексы знаний, пропагандируемые для свободного
использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
корпоративные — разработанные для применения внутри одной
компании или внутри группы родственных компаний.
Основу системы стандартов проектного управления составляют
международные стандарты. Они представляют собой полные системы,
включающие, помимо описания требований к управлению проектами,
обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы
10
. В настоящее
время не существует унифицированного подхода к составу и структуре
международных стандартов проектного менеджмента. В связи с этим
рассмотрим те из них, которые находят отражение в российской практике
управления проектами.
Первую группу международных стандартов составляют стандарты серии
ISO:
ISO 10006: 2003, Quality Management Systems – Guidelines for quality
management in projects. В России данный стандарт принят как ГОСТ Р
ИСО 10006 – 2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по
менеджменту качества при проектировании»;
ISO 21500: 2012, Guidance on project management. В России данный
стандарт принят как ГОСТ Р ИСО 21500: 2014 «Руководство по
проектному менеджменту. »
В стандарте ГОСТ Р ИСО 10006 – 2005 «Системы менеджмента качества.
Руководство по менеджменту качества при проектировании» приводятся
базовые определения проектного менеджмента, раскрывается содержание
10
Маковкина С.А., Трофимова О.М. Внедрение стандартов управления проектами в государственном и
муниципальном управлении// Вопросы управления. – 2017. - № 1. С. 18
18
процессов и стадий проектирования, процессов управления проектами,
принципы построения систем менеджмента качества проектов, устанавливается
порядок управления ресурсами и ответственность руководителя в процессе
управления проектом.
В стандарте ГОСТ Р ИСО 21500: 2014 «Руководство по проектному
менеджменту. » дается характеристика процессов управления проектами, среда
разработки и реализации проекта, порядок осуществления общего руководства
проектной деятельностью.
Вторую группу составляют национальные стандарты с расширенной
географией применения:
ANSI PMI PMBOK 5
th
edition – A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK Guide)
Стандарт IPMA (International Project Management Association)
PRINCE2 (Projects IN a Controlled Enviroment)
ISEB (Project Management Syllabus)
Oracle Application Implementation Method (AIM)
Среди перечисленных выше стандартов наиболее широкое
распространение в российской практике управления проектами получили
стандарты ANSI PMI PMBOK 5
th
edition – A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK Guide), стандарт IPMA, стандарт PRINCE2
(Projects IN a Controlled Enviroment). Проведем их более детальный анализ.
Стандарт ANSI PMI PMBOK был разработан Американским институтом
управления проектами и обновляется каждые 4 года. В настоящее время
актуальным является пятое издание данного стандарта. Основу данного
стандарта составляет процессный подход к управлению проектами. Он
содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области
проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким
образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в
большинстве случаев.
19
Стандарт детально описывает девять областей знании, связанных с
управлением проектами:
управление интеграцией проекта (Project Integration Management);
управление содержанием проекта (Project Scope Management);
управление сроками проекта (Project Time Management);
управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
управление качеством проекта (Project Quality Management);
управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource
Management);
управление взаимодействием в проекте (Project Communications
Management);
управление рисками проекта (Project Risk Management);
управление контрактами проекта (Project Procurement Management).
Каждая область знания включает в себя отдельные процессы,
выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. В
соответствии со стандартом РМВОК выделяют пять групп процессов
управления проектом:
1. Процессы инициирования проекта — принятие решения об
авторизации проекта.
2. Процессы планирования — определение и фиксация целей,
планирование действий, необходимых для достижения целей и содержания,
ради которых был предпринят проект.
3. Процессы исполнения — объединение трудовых и других ресурсов для
выполнения плана.
4. Процессы мониторинга и контроля — регулярная оценка развития
проекта, осуществление мониторинга для обнаружения отклонения от плана,
при необходимости проведение корректирующих воздействий для достижения
целей проекта.
20
5. Процессы завершения — формализация приемки продукта, услуги или
результата, подведение проекта к правильному завершению
11
.
Данные процессы необходимы для любого проекта, они обладают
четкими зависимостями и реализуются в перечисленной последовательности.
Диаграмма взаимодействия процессов управления проектами показана в
Приложении 2. Из данного приложения видно, что взаимосвязь групп
процессов обеспечивается тем, что результаты одних процессов могут
рассматриваться как входы для других.
Каждая группа процессов включает в себя составные процессы
управления проектами, которые также связаны соответствующими входами и
выходами. Содержание групп проектов определяется характером задач,
решаемых на тех стадиях жизненного цикла, на которых они осуществляются.
Группа процессов инициации включает в себя процессы, которые
способствуют формальной авторизации начала нового проекта или фазы
проекта. Эти процессы, как правило, реализуются вне рамок проекта и связаны
с организационными, программными и портфельными процессами, которые
являются входами для процессов инициации.
В группу процессов инициации включаются следующие процессы
управления проектами:
1. Разработка устава проекта. Это процесс связан с авторизацией проекта
путем определения практических требований и документального оформления
результата проекта (продукт, работа, услуга), который должен отвечать этим
требованиям.
2. Разработка предварительного описания содержания проекта. Данный
процесс направляет и документирует требования к проекту и его результатам.
Группа процессов планирования необходима для формирования
информации, определения целевых ориентиров проекта, а также способов и
11
Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами: учебное пособие – М.: ЛИБРО,
2013. с. 101
21
инструментов их достижения. В группу процессов планирования входят
следующие процессы управления проектами:
1. Разработка плана управления проектом;
2. Планирование содержания;
3. Определение содержания;
4. Создание иерархической структуры работ;
5. Определение состава операций;
6. Определение взаимосвязи операций;
7. Оценка ресурсов операций;
8. Оценка длительности операций;
9. Разработка расписания;
10. Стоимостная оценка;
11. Разработка бюджета расходов;
12. Планирование качества;
13. Планирование человеческих ресурсов;
14. Планирование коммуникаций;
15. Планирование управления рисками;
16. Идентификация рисков;
17. Качественный анализ рисков;
18. Количественный анализ рисков;
19. Планирование реагирования на риски;
20. Планирование покупок;
21. Планирование контрактов.
Группа процессов планирования формирует входы для группы процессов
исполнения. Процессы, входящие в данную группу, осуществляются с целью
координации людей и ресурсов, а также интеграции и исполнения операций
проекта в соответствии с планом.
В группу процессов исполнения включаются следующие процессы:
1. Руководство и управление исполнение проекта;
2. Процесс обеспечения качества;
22
3. Набор команды проекта;
4. Развитие команды проекта;
5. Распространение информации;
6. Запрос информации у продавцов;
7. Выбор продавцов.
Реализация процессов данной группы является наиболее затратной.
Группа процессов мониторинга и управления включает в себя процессы,
которые реализуются для правильного исполнения проекта. В ходе исполнения
проекта из-за возможных недостатков плана, влияния факторов внешней и
внутренней среды, могут возникнуть различные проблемы. Процессы
мониторинга и управления осуществляются для своевременного выявления
данных проблем и принятия соответствующих корректирующих действий. В
группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы:
1. Мониторинг и управление работами проекта;
2. Общее управление изменениями;
3. Подтверждение содержания;
4. Управление содержанием;
5. Управление расписанием;
6. Управление стоимостью;
7. Процесс контроля качества;
8. Управление командой проекта;
9. Отчетность по исполнению;
10. Управление участниками проекта;
11. Наблюдение и управление рисками;
12. Администрирование контрактов.
Для формального завершения всех операций проекта реализуется группа
завершающих процессов, которая включает в себя:
1. Закрытие проекта;
2. Закрытие контрактов.
23
Рассмотренные группы процессов не являются дискретными и
одномоментными событиями. Они могут выполняться многократно в течение
определенного периода времени.
Стандарт IPMA (International Project Management Association) базируется
на трех основных компонентах:
Объекты управления, к которым относятся программы, проекты, системы
и организации, описанные в терминологии жизненного цикла;
Субъекты управления – это все стороны, вовлеченные в проект или в
программу, осуществляющие управление, реализацию или затронутые
его результатами;
Процессы управления, состоящие из инициирования проекта,
планирования, выполнения и последующего контроля, а так же анализа и
коррекции планов и действий в процессе реализации проекта.
Стандарт Projects in Controlled Environments 2 или PRINCE 2 был
разработан по заданию Правительства Великобритании как стандарт для
социальных проектов. В качестве базовой методологии в стандарт PRINCE 2
включаются подходы к управлению, контролю и реализации проектов, через
планирование, управление изменениями и управление качеством, учитывая
стадии, подстадий и связей внутри проектов и между ними.
Последовательность стадий разработки и реализации проекта в
соответствии с данным стандартом показана на рисунке 2. Из данного рисунка
видно, что в соответствии со стандартом PRINCE 2 любой проект начинается с
обоснования, для того, чтобы понять какая конкретная ценность будет
получена в результате реализации проекта. Следующим этапом необходимо
организовать распределение ролей и ответственности между членами
проектной команды, что впоследствии обеспечит эффективное управление
проектом. Необходимо определить требования к качеству проекта, а так же
способы их достижения.