52
По итогам анализа ответов на вопрос «Какие инструменты включают в
себя внутрикорпоративные коммуникации» можно отметить, что в
администрации активно используются сотрудниками и развиваются такие
инструменты, как: интранет (94,7%), корпоративные праздники и выездные
мероприятия (92%), корпоративная почта (90,7%), корпоративные собрания
(86,7%).
Подавляющее большинство сотрудников (93,3%) утверждают, что
инструменты внутрикорпоративных коммуникаций, применяющиеся в их
организации, способствуют увеличению уровня лояльности сотрудников к
компании.
Самыми эффективными коммуникационными инструментами названы
корпоративные собрания и корпоративные мероприятия (тимбилдинги,
выездные мероприятия, дни рождения сотрудников).
88% респондентов утверждают, что присутствующие
внутрикорпоративные коммуникации способствуют более комфортному
протеканию адаптации новых сотрудников, 92% согласны, что это повышает
уровень лояльности сотрудников к компании.
На открытый вопрос «Что повлияло на повышение уровня Вашей
лояльности в период адаптации», респондентам предлагалось дать
собственные ответы:
Таблица 4
Вариант ответа
%
Помощь коллег, наставники
37,3%
Отношение руководства
26,6%
Желание работать и личностные
качества
20%
Ответственность перед коллегами,
руководством и всей компанией
16%
53
Исходя из ответов, можно сделать вывод, что самым эффективным
инструментом внутрикорпоративных коммуникаций, способствующим более
комфортному протеканию периода адаптации в администрации и
повышению уровня лояльности новых сотрудников к ней, является
наставничество (37,3%).
С целью определения рекомендаций, которые могут дать сотрудники в
отношении развития внутрикорпоративных коммуникаций, существующих в
администрации, в анкету был включен вопрос: «Как, по Вашему мнению,
какие еще инструменты внутрикорпоративных коммуникаций были бы
полезны, чтобы период адаптации новых сотрудников протекал
безболезненно?». Ответы респондентов были объединены по смыслу и
распределены следующим образом:
Таблица 5
Вариант ответа
%
Вспомогательная литература
(Книги для новых сотрудников)
17,3%
Развлекательные мероприятия
17,3%
Тренинги для новых сотрудников
16%
Экскурсии
9,3%
Нематериальные поощрения
8%
Всего достаточно
8%
Тренинги, направленные на
развитие коллективной
ответственности
6,6%
Корпоративный психолог
4%
Проанализировав ответы можно сделать вывод, что мнения
сотрудников во многом схожи. Со стороны руководства было бы
целесообразно ввести в компанию такие инструменты как: книги для новых
54
сотрудников (17,3%), развлекательные корпоративные мероприятия (17,3%),
тренинги для новых сотрудников (16%).
Опрос, проведенный в администрации, позволил сделать следующие
выводы:
Адаптация в администрации в среднем длится от 2 до 4 недель;
Период адаптации протекает, как правило, комфортно, однако
сотрудники сталкиваются со сложностями в виде отсутствия постоянной
возможности получить необходимую информацию, а также сложностями,
касающимися выстраивания коммуникации с коллегами;
Несмотря на то, что выстроить коммуникацию с коллективом
сразу достаточно сложно, атмосфера в администрации благоприятная, и
сотрудники сами проявляют инициативу в отношении новых работников;
Для большинства сотрудников администрации «быть лояльным к
компании» значит нести ответственность за качество выполняемых
обязанностей перед компанией и любить ее;
Большинство сотрудников уверены, что от того, как протекает
адаптация нового сотрудника в администрации зависит уровень его
лояльности к компании, утверждая, что сами являются лояльными к
компании;
Лояльность в администрации по большей части принадлежит к
виду «продолженная лояльность», однако, присутствуют и элементы
аффективной лояльности;
Популярными внутрикорпоративными инструментами в
администрации являются интранет, корпоративные мероприятия,
корпоративная почта и собрания;
Большинство сотрудников подтверждают, что инструменты
внутрикорпоративных коммуникаций, применяющиеся в их организации,
55
способствуют увеличению уровня лояльности сотрудников к компании и
более комфортному протеканию адаптации новых сотрудников;
Наиболее эффективным коммуникационным инструментом,
способствующим комфортному протеканию периода адаптации новых
сотрудников к компании и формированию у них лояльности, является
наставничество;
С точки зрения сотрудников, работающих в администрации,
перечень внутрикорпоративных инструментов, развивающихся в
администрации, можно расширить, добавив книги для новых сотрудников,
развлекательные корпоративные мероприятия и тренинги для новых
сотрудников.
3.3. Направления развития деятельности по управлению внешними
коммуникациями службы управления персоналом
Одним из важных элементов системы организационных коммуникаций
являются коммуникационные барьеры или коммуникационные шумы.
Коммуникационные барьеры – это возникающие в процессе
деятельности организации преграды, снижающие эффективность обмена
информацией.
Наиболее затрудняющими процесс внутренней коммуникации в
организации являются индивидуальные и организационные барьеры.
Индивидуальные барьеры, как правило, возникают в случае
несовпадения систем ценностей, взглядов и мировоззрений сотрудников,
различных уровнях образования, а так же других факторов. Например,
уровень дохода, возраст, пол.
Помимо индивидуальных коммуникационных барьеров также
существуют организационные барьеры коммуникации, в частности:
56
Не соответствующая миссии организации, основным
организационным ценностям, функциям и структуре системы управления
система формальных и неформальных коммуникаций организации;
Недостаточная координация коммуникаций;
Различный статус сотрудников, предполагающий неодинаковый,
объем властных полномочий;
Разные потребности структурных подразделений.
В современной организации большое внимание должно быть уделено
максимизации эффективности функционирования системы коммуникаций,
устранению шумов и барьеров. С целью роста эффективности
организационной коммуникации требуется вводить меры по борьбе с
возникновением и влиянием коммуникационных шумов. Для мониторинга
изменений эффективности применяемых мер по противодействию шумам,
необходимо иметь методы специальной оценки.
Рубин Г.Я. предложил свой метод оценки эффективности деятельности
по управлению организационными коммуникациями. Предлагается
оценивать коммуникационную деятельность по трем направлениям:
1) По тактическим и стратегическим результатам
2) По текущей работе с подразделениями
3) По экономической эффективности деятельности.
Подход Рубина Г.Я. предусматривает оценку результатов
коммуникационной деятельности по следующим критериям: грамотность
определения целей и задач коммуникационных мероприятий, точность
прогнозирования ситуаций и результатов коммуникационных мероприятий,
своевременность деятельности отдела организационных коммуникаций,
конструктивность отношений в управляющей и управляемой подсистемах,
конструктивность отношений с внешними организациями, степень
достижения поставленных целей и задач.
57
Более объективный показатель эффективности деятельности по
управлению коммуникациями можно получить, так же применив оценку
текущей деятельности. Текущая деятельность оценивается по следующим
критериям: качество диагностики системы коммуникаций и анализа
коммуникационных потребностей организации, уровень прогнозирования
коммуникационной ситуации и результатов мероприятий, согласованность
внутренних и внешних коммуникаций в организации, уровень мотивации
специалистов в области организационных коммуникаций и сотрудников
других подразделений, полнота критериев и проработанность процедур
оценки и контроля.
Управление коммуникациями необходимо строить на принципах,
определяющих внимание руководителя к этой стороне его деятельности как
менеджера, а также научный подход к формированию системы
коммуникаций в организации.
Рассмотрев сущность понятия коммуникации, её элементы, процесс,
сети и основные принципы формирования являющиеся универсальными и
обязательными для любой внутриорганизационной коммуникации перейдем
к рассмотрению критериев по которым делятся сами коммуникации и
специфику каждого типа коммуникации, обусловленного тем или иным
критерием.
Коммуникации в организации делят по разным критериям:
По способу установления и поддержания контакта
По средствам передачи информации
По содержанию информации
По направлению движения информации
По направлению сигнала
Рассмотрим различные типы коммуникаций.
Типы коммуникаций по способу установления и поддержания контакта
58
Рисунок 1. Типы коммуникаций по способу установления и
поддержания контакта
Непосредственная коммуникация – это, образно говоря, face-to-face
коммуникация, между субъектами коммуникациями с использованием
вербальных и невербальных средств в пределах визуального восприятия.
Опосредованные коммуникации – взаимодействия, осуществляющиеся
с помощью посредника, которыми могут выступать как люди, так и
технические средства коммуникации.
Типы коммуникаций по средствам передачи информации
Рисунок 2. Типы коммуникаций по средствам передачи
информации
59
Вербальная коммуникация осуществляется с использованием с
помощью языка, с помощью которого происходит кодирование
передаваемого сообщения источником. Речь, устная или письменная,
является средством вербальной коммуникации. Основными средствами
общения без слов, невербальной коммуникации, являются жесты, мимика,
пантомимика, системы контакта глазами, а также определенная интонация и
тон голоса. К основным средствам невербальной коммуникации относятся
также позы человека. Для того, кто умеет их интерпретировать, позы могут
сказать многое об эмоциональном состоянии человека.
Типы коммуникаций по направлению движения информации
Рисунок 3. Типы коммуникаций по направлению движения
информации
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и
это вертикальная коммуникация.
Она может идти снизу-вверх и являться восходящей. Примеры такой
коммуникации – письменный или устный отчет менеджера по персоналу
генеральному директору о разработке новой мотивационной программы.
Также имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой,
обмен между группами и непосредственно между сотрудниками. Как мы
знаем, чтобы повысить эффективность осуществления какого-либо проекта,
руководитель создает рабочую группу, грамотные коммуникации с которой
помогают этому.
60
Обобщая вышесказанное: информация, нисходящая выражается чаще
всего в приказах, поручения или распоряжения; восходящая – отчёты,
оперативная информация, объяснительные или рабочие комментарии,
предложения.
Прежде чем приступить к разработке мероприятий программы, важно
выявить ее основные цели, которые напрямую связаны с выводами прошлого
параграфа:
1) Увеличение эффективности существующих инструментов
внутренних коммуникаций, которые не отвечают или не полностью
соответствуют поставленным целям и задачам (корпоративный портал,
корпоративные мероприятия);
2) Четкое формулирование корпоративной культуры, отделение ее
от холдинговой компании; Использование существующих инструментов
внутренних коммуникаций, которые отвечают поставленным целям и
задачам, чтобы транслировать цели и миссии компании, а также
распространять корпоративную культуру;
3) Повышение лояльности сотрудников с использованием PR-
инструментов;
4) Повышение вовлеченности сотрудников в дела компании с
использованием PR-инструментов;
Теперь по каждой цели необходимо выявить задачи:
1) Увеличение эффективности корпоративного портала:
• Разработать новый дизайн и структуру портала, чтобы повысить
его самое слабое место - удобность и привлекательность;
• Привлечь сотрудников к редактированию и наполнению тех
страниц, которые связаны с их областью деятельности;
• Наполнить портал актуальной информацией, касающейся
важнейших событий администрации: ближайших мероприятий, совещаний,
праздников; следить за тем, чтобы данная информация регулярно
61
обновлялась и соответствовала нуждам работников;
• Внедрить обратную связь, таким образом портал станет
полезным в сфере сбора информации, что повысит его эффективность;
• Обратить внимание сотрудников на обновление портала, устроив
небольшое мероприятие, связанное с ним;
2) Формулирование и обособление корпоративной культуры
организации:
• Сформулировать ценности, миссии и видение администрации;
• Использовать существующие инструменты внутренних
коммуникаций для транслирования вышеперечисленного. Например, создать
отдельный раздел на сайте, выделить место на информационной доске, а
также упомянуть на корпоративном мероприятии;
• Поощрение сотрудников, принимающих и распространяющих
корпоративную культуру компании;
3) Повышение лояльности сотрудников:
• Так как основными проблемами (разрешимыми PR-средствами) в
уровне лояльности, согласно анкетированию, были: не интересный рабочий
процесс, отсутствие дружелюбного коллектива (в редких случаях), плохая
политика руководства и компании, то необходимо, транслируя новую
сформулированную корпоративную культуру через более эффективные
инструменты внутренней коммуникации, привлечь сотрудников-«критиков»,
объяснить им преимущества компании помимо экономических, которых они
уже не видят;
• Разработать специальные мероприятия по сплочению коллектива
(досуговые), а также такие мероприятия, которые позволят в интересной
форма объяснить сотрудникам рабочий процесс, цели компании и политику
руководства (информационные);
4) Повышение вовлеченности сотрудников в дела администрации: