15
кооперации труда, с одной стороны, и способностями,
психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими
требованиям содержания выполняемой работы – с другой.
При подборе и расстановке преследуются две цели: формирование
активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных
подразделений и создание условий для профессионального роста каждого
работника.
Подбор и расстановка кадров основывается на следующих принципах:
1) Принцип соответствия означает соответствие нравственных и
деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
2) Принцип перспективности. Происходит установление возрастного
ценза для различных категорий должностей. Определяется
продолжительность периода работы в одной должности, на одном и том же
участке работы. Предусматривается возможность изменения профессии или
специальности, организация систематического повышения квалификации
3) Принцип сменяемости. Основная идея – лучшему и наиболее
рациональному использованию персонала должны способствовать
внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются
процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также
смены места приложения труда в рамках организации, так как застой
(старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же
должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Основной задачей подбора и расстановки персонала является решение
проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от
выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать
пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для
определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить
требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во
внимание личные качества работников
6
.
6
Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 432 c.
16
Одним из самых эффективных и наиболее широко применяющихся
методов для решения проблемы подбора и расстановки работников в
организации является профильный метод. Следуя этому методу, каждый
работник оценивается в соответствии с определенными характеристиками и
требованиями, которые предъявляются человеку в зависимости от
выполняемой им работы, а также с учитываются количественные
характеристики рабочих мест.
Показатели профильного метода можно разделить на следующие
группы:
1. Показатели уровня квалификации.
2. Показатели деловых качеств.
3. Показатели работоспособности.
4. Показатели качества выполняемой работы.
5. Показатели стиля и методов работы.
6. Показатели, характеризующие аналитические способности.
7. Показатели участия в инновационной деятельности.
8. Показатели дисциплинированности.
9. Показатели психологической совместимости с коллективом.
Стоит отметить, что результаты деятельности организации зависят в
конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым
рабочим местам, а рабочие места – работникам. Таким образом, применение
профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые
требования и личные качества работников друг с другом.
Подбор и расстановка персонала в организации является
непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает
производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в
виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого
члена, но и эффект их сочетания – так называемую психологическую
совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг
17
с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту
производительности труда.
Важным условием формирования трудового коллектива является
соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование
коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции
замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из
разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более
жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им;
старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.
Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому
работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и
практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам,
необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела
минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя
7
.
1.2. Коммуникативная деятельность службы управления персоналом и ее
структура
Интерес современных российских и зарубежных организаций к такому
феномену, как корпоративная культура, с каждым годом растет. Рассматривая
корпоративную культуру как инструмент управления, можно выявить ряд
преимуществ, которые необходимы компаниям для сохранения и улучшения
своих позиций как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
Современные организации осознают важность и необходимость
наличия и развития корпоративной культуры в компании, ведь она
объединяет сотрудников, унифицируя их идентичность, выстраивает
коллективное представление об организации, создает у сотрудников
ощущение стабильности, надежности. Корпоративная культура позволяет
новым сотрудникам правильно интерпретировать то, что происходит в
компании, сознавая подходит данная компания ему или нет. Также, она
7
Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 400 c.
18
способна стимулировать ответственность сотрудника перед выполнением
задач и повышать уровень его лояльности к компании
8
.
Корпоративная культура – это формировавшаяся на протяжении
определённого периода времени система, базой которой являются ценности и
традиции компании. Отечественные и зарубежные исследователи часто
трактуют ее по-разному: корпоративная культура как комплекс материальных
и духовных ценностей, определяющих восприятие компании сотрудниками
внутри и за ее пределами, которые актуальны для конкретной организации;
корпоративная культура как система коммуникационных связей и
взаимоотношений, осуществляющихся в конкретном бизнесе; корпоративная
культура как система принципов, норм и ориентиров, объединяющая
направление трудовой деятельности всех сотрудников в компании, задающая
тактику решения проблем, касающихся адаптации новых сотрудников и
формирования у них лояльности к компании
9
.
Идея корпоративной культуры проецирует особенности поведения
сотрудников в компании и коммуникации друг с другом. Корпоративная
культура существует не столько благодаря регламентированным пунктам в
компании, сколько на принятии каждым сотрудником и коллективом в целом
ценностей и философии этой организации. Именно нормы, внутренние
распорядки, традиции, существующие в компании, являются основными
составляющими корпоративной культуры в организации
10
. Корпоративная
культура часто фигурирует в отечественных и зарубежных исследованиях как
«организационная культура», и ее суть заключается в ценностях, которые
разделяют все сотрудники организации. Также ее рассматривают как способ
адаптации новых сотрудников к организации. Здесь корпоративная культура
8
Шеляпин В., Федотова Г. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект //
Вестник Новгородского государственного университета. – 2012. - №70. – С. 2.
9
Шеляпин В., Федотова Г. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект //
Вестник Новгородского государственного университета. – 2012. - №70. – С. 3.
10
Лещенко Н. Корпоративная культура как инструмент кросскультурной адаптации международных
корпораций к работе на российском рынке // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2011. -
№3. – С. 5.
19
выступает как самостоятельный инструмент, оказывающий положительное
влияние на процесс адаптации работников в компании
11
.
На сегодняшний день подходов к определению понятия «корпоративная
культура» существует крайне много, однако, современные исследователи
выделяют ряд следующих принципов, с помощью которых можно
рассмотреть понятие корпоративной культуры как систему, объединяющую
их
12
:
Постоянное развитие сотрудников. Данный принцип заключается
в определении работниками своих сильных и слабых профессиональных
характеристик, желании развиваться в компании как индивидуально, так и
совместно с коллективом.
Взаимопомощь и поддержка. Способность каждого сотрудника
разделять ценности и убеждения коллектива и принимать их за свои,
оказывать необходимую помощь друг другу, моральную поддержку.
Профессионализм. Каждый сотрудник занимается теми
обязанностями, какими должен, передавая свой опыт новым сотрудникам;
самостоятельно развивается и мотивируется.
Управление. Налаженная и структурированная деятельность
руководства и сотрудников, совместная разработка новых
внутрикорпоративных и бизнес целей, своевременный контроль,
консультирование и наставничество, организация необходимых рабочих
условий.
Корпоративная культура в каждой компании выполняет ряд
определённых функций, в зависимости от целей организации. Отечественные
исследователи выделяют функции корпоративной культуры в компании,
определяя их как формирование: ценностей, знаний об организации, системы
11
Гибсон Дж., Иванцевич Д., Доннелли Д. Организации: поведение, структура, процессы // М.: ИНФРА-М. -
2000. – С. 15.
12
12
Шеляпин В., Федотова Г. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект //
Вестник Новгородского государственного университета. – 2012. - №70. – С. 3.
20
внутренних коммуникаций, системы внешних коммуникаций, культуры
планирования и развития труда
13
.
Корпоративная культура преследует своей целью единение сотрудников
одной идеей общего дела и причастности, а также поддержание мотивации
работающих сотрудников и формирование лояльности новых. Корпоративная
культура не может быть подвержена сильному влиянию внешних факторов,
но должна постоянно развиваться в соответствии с внутренними изменениями
– новые сотрудники, новые стратегические цели и так далее. Поэтому
компаниям необходимо использовать и совершенствовать инструменты
внутрикорпоративных коммуникаций.
Таким образом, понимая под корпоративной культурой устоявшийся в
компании спектр определенных ценностей, норм и правил, то, независимо от
каких-либо мер, принимаемых руководством организации, она существует в
каждой компании и оказывает определенное влияние на весь коллектив.
Однако, без специальной поддержки в виде структурированных
внутрикорпоративных коммуникаций, сложившееся устои корпоративной
культуры в компании практически не поддаются каким-либо корректировкам
и контролю.
Основной целью внутрикорпоративных коммуникаций в контексте
корпоративной культуры является развитие и совершенствование
корпоративной культуры в соответствии с внутренними изменениями.
Корпоративная культура, как правило, формируется в начале существования
компании и продолжает формироваться в одном направлении в период
осуществления компанией своей деятельности. Текучесть кадров, смена
руководства, изменение вектора стратегических целей и другие факторы
оказывают определённое влияние на корпоративную культуру. Инструменты
внутрикорпоративных коммуникаций применяются в компаниях с целью ее
сохранения. Они позволяют управлять корпоративной культурой и
контролировать ее.
13
Тихомирова О. Организационная культура: формирование, развитие и оценка // М.: ИНФРА–М.- 2013. – С.
18.
21
Главной задачей внутрикорпоративных коммуникаций в контексте
корпоративной культуры является формализация. Корпоративную культуру
здесь можно рассматривать как общий статус компании, баланс между
работниками и процессами, а внутренние коммуникации – как нечто, что
наделяет корпоративную культуру всем необходимым. Соответственно,
корпоративная культура и внутрикорпоративные коммуникации – феномены,
которые напрямую связаны между собой. Внутрикорпоративные
коммуникации выстраивают формальные каналы, транслирующие ценности,
нормы, традиции корпоративной культуры
14
.
Инструменты внутрикорпоративных коммуникаций в контексте
корпоративной культуры влияют на развитие и совершенствование культуры
в компании. Для новых сотрудников наличие очевидной и развитой
корпоративной культуры – это всегда показатель стабильности и,
соответственно, значимый плюс при принятии решения продолжать свою
трудовую деятельность в компании или нет. Под воздействием
корпоративной культуры – устоявшихся норм, традиций, правил, новым
сотрудникам проще переносить адаптационный период, так как есть четкое
понимание того, что в компании принято. В случае, если новый сотрудник
полностью разделяет ценности корпоративной культуры компании,
лояльность к ней формируется еще на этапе адаптации.
Именно поэтому развитие инструментов внутрикорпоративных
коммуникаций в контексте корпоративной культуры необходимо, так как
совокупность этих мер косвенно влияет на успешное прохождение новыми
сотрудниками адаптационного периода и формированию у них лояльности к
компании.
Новаторские идеи, талант и опыт сотрудников – ключевые элементы,
способные активизировать использование наиболее ценных ресурсов бизнеса
и привести компанию к успеху. Именно эти аспекты помогают урегулировать
возникающие проблемы и в полной мере пользоваться возможностями,
14
Электрон.дан. – http://conference.image-media.ru. - Режим доступа: http://conference.image-
media.ru/blog/vnutrennie-kommunikacii-formalnaya-storona-korporativnoj-kultury/, свободный
22
которые несет с собой новая бизнес-среда.
15
Необходимым условием
успешного осуществления управленческих функций является наличие отдела
внутренних коммуникаций, обеспечивающего не только обратную связь в
интересах управления, но также изучение и выстраивание
внутрикорпоративных взаимоотношений для большей эффективности работы
сотрудников. Обучение персонала, проведение исследований, приглашение на
работу новых специалистов, использование опыта собственных ошибок и
проверки различных методов работы – это все о внутренних коммуникациях.
Систематические процессы, обеспечивающие возможность работы компании,
стали основой концепции «управления знаниями» – «это процесс, в ходе
которого мы сознательно создаем, структурируем и используем базу знаний
нашей компании».
16
В современном обществе, в век информационных технологий и
достижений в области психологии, социологии, сделать работу компании
более эффективной за счет ухода от устаревших принципов управления
персоналом и внедрения новых инструментов информирования и мотивации
сотрудников стало намного проще. Конечно, не все компании избавились от
индустриальных методов ведения бизнеса, что проявляется в отсутствии у
них систем по управлению информацией и знаниями, позволяющих
сотрудникам компании найти всю необходимую для работы информацию,
тогда как компании, в которых новые знания быстро распространяются
между сотрудниками, получают серьезные конкурентные преимущества:
новые служащие быстро обучаются, а компания становится гибкой и может
быстро реагировать на все происходящие изменения. В случае отсутствия
обмена знаниями в компании люди нередко выполняют двойную работу,
придумывая способы решения проблем, которые давно уже решены, и
повторяя одни и те же ошибки, что приводит к постоянному перерасходу
ресурсов компании и негативно сказывается на эффективности ее
15
Кулопулос Т., Фраппаоло К. Smart things to know about Knowledge Management. С.3.
16
Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной
стратегии управления знаниями. С.19
23
деятельности.
17
В России в большинстве компаний в качестве методов
внутрикорпоративных коммуникаций до сих пор используются традиционные
подходы, что объясняется особенностями менталитета, а именно излишнем
консерватизмом российских руководителей. Отличительными же чертами
большинства крупных компаний за рубежом считаются бюрократизм,
организационная раздробленность и обезличенность. Складывается ситуация,
в рамках которой сотрудники делятся на синие и белые воротнички, мысли и
идеи которых не берутся во внимание начальством. Многие работники
понимают проблемы структуры такой организации, но продолжают работать
на своих местах, так как им надо кормить семьи и оплачивать счета.
Однако на мировом рынке все-таки прослеживается тенденция
популяризации новых подходов, базирующихся на опыте молодых
европейских и азиатских предприятий. Сотрудники в таких компаниях
привлекаются к планированию деятельности организации, а руководители
работают бок о бок с подчиненными. Это способствует развитию чувства
причастности к общему делу у сотрудников. Следовательно, растет
стремление делать свою работу качественнее.
Высокий уровень конкуренции на рынке товаров требует от компаний
интенсивного развития, гибкости, мобильности, инновационного подхода к
управлению персоналом и знаниями внутри компании, как способа
повышения эффективности использования человеческих ресурсов и
получения конкурентного преимущества. В таких условиях рост
конкурентоспособности может быть обеспечен за счет повышения качества
информирования сотрудников, что дает им возможность постоянно
генерировать новые идеи и выполнять больше заданий в более сжатые сроки.
С учетом этих особенностей современной ситуации, развитие системы
внутренних коммуникации, основной функцией которой является «создание
единого информационного пространства внутри компании»
18
, становится
17
Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной
стратегии управления знаниями. С.27
18
Тылевич Н.М. Источники информации для формирования системы внутренних коммуникаций в компании.
// Все о внутренних коммуникациях, М.: Medialine, 2012. C.46.
24
необходимым условием для достижения сформированных целей. Кроме того,
наличие системы внутренних коммуникаций дает компании целый ряд
преимуществ:
• Сотрудники более четко представляют себе миссию, цели и
стратегию компании;
• Знают свои задачи и роль в общем деле компании;
• Им становится проще получать всю необходимую для работы
информацию, а руководителям – доносить желаемую модель поведения;
• Сотрудники и подразделения работают более эффективно,
поскольку им не приходится делать двойную работу по поиску информации;
• Происходит более активный обмен информацией,
способствующий ускорению рабочего процесса, вовлечению сотрудников в
дело компании и улучшению отношений в коллективе;
• Происходит постоянное обучение сотрудников, поскольку люди
учатся не только на своих, но и на чужих ошибках, используют знания и
достижения друг друга;
• Информационные сети и средства связи позволяют объединить
как отдельных сотрудников, так и целые группы сотрудников, включая тех,
кто работает в отдаленных районах;
• Использование общих знаний позволяет компании быстрее
реагировать на изменения запросов рынка;
• Решения принимаются более эффективно, на основе достоверной
информации, а не субъективных представлений;
• Сотрудники становятся лояльнее к компании, поскольку
получают всю необходимую для них информацию и являются частью общей
корпоративной культуры.
19
Благодаря изучению специальной литературы роль и место внутренних
коммуникаций в компании стали более предметными.
Внутрикорпоративные коммуникации определяются следующими
19
Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной
стратегии управления знаниями. С. 30