5
Оглавление
Введение ....................................................................................................................... 6
Глава 1. Теоретические основы изучения внутренних коммуникаций службы
управления персоналом .............................................................................................. 9
1.1. Понятие и роль внутренних коммуникаций в деятельности службы
управления персоналом .................................................................................... 9
1.2. Характеристика внутренних коммуникаций организации .................. 18
1.3. Научные подходы к определению эффективности функционирования
внутренних коммуникаций службы управления персоналом .................... 25
Глава 2. Оценка эффективности системы внутренних коммуникаций службы
управления персоналом регионального отделения «ДОСААФ России» города
Москвы ....................................................................................................................... 31
2.1. Организационно-экономическая характеристика регионального
отделения «ДОСААФ России» ...................................................................... 31
2.2 Анализ состава, структуры кадров и особенностей организации
кадровой работы регионального отделения «ДОСААФ России» ............. 36
2.3. Анализ эффективности внутренних коммуникаций службы
управления персоналом регионального отделения «ДОСААФ России» .. 47
Глава 3. Совершенствование системы управления внутренними
коммуникациями службы управления персоналом регионального отделения
«ДОСААФ России» города Москвы ....................................................................... 58
3.1. Пути совершенствования внутренних коммуникаций службы
управления персоналом регионального отделения «ДОСААФ России» .. 58
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий .......................... 63
Заключение ................................................................................................................ 72
Список литературы ................................................................................................... 78
Приложения ............................................................................................................... 80
6
Введение
Актуальность. В условиях современной быстро меняющейся среды, по-
строение оптимальной коммуникационной структуры организации стало осо-
бенно актуальной проблемой. От того, насколько эффективно налажены про-
цессы обмена информацией с внешней средой, внутри организации во многом
определяется ее успех. В коммуникационный обмен включены все сферы дея-
тельности организации, все ее сотрудники. Все задачи, решаемые в процессе
управления организацией, в конечном счете, направлены на решение коммуни-
кационных проблем и оптимизацию информационных потоков. Коммуникации
- неотъемлемый элемент деятельности службы управления персоналом; дея-
тельность службы управления персоналом практически полностью основана на
коммуникативных процессах, причем часть из них – внутренние, то есть вклю-
чают коммуникации непосредственно с руководством или сотрудниками ком-
пании, а часть – внешние, то есть включают взаимодействие с теми или иными
заинтересованными сторонами – сторонними организациями. Хорошо нала-
женные коммуникации службы управления персоналом содействуют формиро-
ванию оптимального кадрового состава предприятия и обеспечению организа-
ционной эффективности в целом.
Целью работы является исследование внутренних коммуникаций службы
управления персоналом регионального отделения «ДОСААФ России» г. Моск-
вы и разработка рекомендаций, направленных на их развитие.
В соответствии с целью исследования были поставлены следующие зада-
чи:
1) рассмотреть понятие и роль внутренних коммуникаций в деятельно-
сти службы управления персоналом;
2) представить характеристику внутренних коммуникаций организации;
3) исследовать научные подходы к определению эффективности функци-
онирования внутренних коммуникаций службы управления персоналом;
7
4) представить организационно-экономическую характеристику регио-
нального отделения «ДОСААФ России»;
5) провести анализ состава, структуры кадров и особенностей организа-
ции кадровой работы регионального отделения «ДОСААФ России»;
6) проанализировать эффективность внутренних коммуникаций службы
управления персоналом регионального отделения «ДОСААФ России»;
7) определить пути совершенствования внутренних коммуникаций служ-
бы управления персоналом регионального отделения «ДОСААФ России»;
8) дать оценку эффективности предложенных мероприятий.
Объектом исследования является региональное отделение «ДОСААФ
России» г. Москвы, предметом – внутренние коммуникации службы управле-
ния персоналом.
Теоретическую и методологическую основу работы составили публи-
кации в области исследования организаций коммуникаций компании в целом и
внешних коммуникаций службы управления персоналом, в частности. Задачи
функции службы управления персоналом представлены в трудах
А. Я. Кибанова, Л. Р. Котова, Ю. Г. Одегова, Н. В. Федоровой и др.
В то же время комплексные исследования коммуникаций службы управ-
ления персоналом, в том числе внутренних коммуникаций, практически отсут-
ствуют. Отдельные вопросы коммуникационной деятельности службы управ-
ления персоналом отражены в публикациях А. Н. Аверина, И. А. Киселевой,
В. В. Ладыгиной, А. И. Рощина и др. Непроработанность темы внутренних
коммуникаций службы управления персоналом подтверждают актуальность
темы исследования.
Методы исследования. В работе использовались методы системного и
экономического анализа, сбора и обработки информации, обобщения.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глава, заключения,
списка литературы и приложений.
8
Во введении обоснована актуальность темы, определены цели и задачи,
предмет и объект исследования, указана теоретическая и методологическая ос-
нова исследования, показана практическая значимость дипломной работы.
Первая глава посвящена рассмотрению задач и функций службы управ-
ления персоналом, ее коммуникативной деятельности.
Вторая глава носит практический характер. В ней исследован опыт
управления внутренними коммуникативными процессами на примере службы
управления персоналом регионального отделения «ДОСААФ России» г. Моск-
вы.
В третьей главе по результатам проведенного исследования определены
направления развития деятельности по управлению внутренними коммуника-
циями службы управления персоналом.
Заключение содержит обобщённые выводы и предложения по рассмат-
риваемой в исследовании проблеме.
Практическая значимость работы состоит в том, что в нем представле-
ны рекомендации по развитию внутренних коммуникаций службы управления
персоналом регионального отделения «ДОСААФ России» г. Москвы.
9
Глава 1. Теоретические основы изучения внутренних
коммуникаций служб управления персоналом
1.1. Понятие и роль внутренних коммуникаций в деятельности службы
управления персоналом
Службой управления персоналом называют совокупность специализиро-
ванных подразделений в структуре организации (вместе с должностными лица-
ми – руководителями, специалистами, техническими работниками), управляю-
щих персоналом с использованием избранной кадровой политики. Важно пом-
нить, что организационная форма кадровой службы определяется размером
предприятия и количеством работников. Если предприятие небольшое, то
служба кадров не создается, а назначается специальный работник (инспектор
по кадрам, менеджер), который отвечает за всю кадровую работу. На очень
мелких предприятиях работа с кадровой документацией является частью обя-
занностей секретаря или бухгалтера
1
.
Служба управления персоналом является основным структурным подраз-
делением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции
по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, по-
вышения квалификации, аттестации
2
.
Назначение кадровой службы заключается не только в разработке и реа-
лизации стратегии развития кадров, но и в использовании современного трудо-
вого законодательства, реализации социальных программ, как федерального,
так и регионального уровня
3
.
1
Тер-Галустова В. М. Основные направления перестройки работы кадровых служб в совре-
менных условиях // В сборнике: Актуальные проблемы государственного и муниципального
управления в условиях глобализационных процессов в мире Международная научно-
практическая конференция, посвященная 50-летнему юбилею кафедры Социальных наук и
государственного управления МГОУ. Ответственный редактор Г. И. Пещеров. 2015. С. 516.
2
Одегов Ю. Г., Котова Л. Р. Организация службы управления персоналом. – М.: Альфа-
Пресс, 2015. – С. 12.
3
Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 87.
10
Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с
учётом специфики предприятия, численности его работников, их компетенции
и уровня корпоративной культуры самого предприятия
4
.
Французова Л. В. выделяет следующий комплекс задач кадровой службы
в современных условиях: решение юридических аспектов трудовых отношений
(заключение, изменение и прекращение трудовых договоров, решение трудо-
вых споров, разъяснение прав и обязанностей, консультирование); учет кадров;
установление и поддержание контактов по кадровым вопросам с государствен-
ными органами, государственными внебюджетными фондами, сторонними ор-
ганизациями; подбор персонала разного уровня, в том числе проведение кон-
курсного отбора; обучение персонала; создание оптимальных условий для эф-
фективной деятельности работников (психологический климат, комфортное ра-
бочее место); решение социальных вопросов (забота об отдыхе, здоровье ра-
ботников и членов их семей, программы поощрения); разработка программ
адаптации, мотивации сотрудников; оценка деятельности персонала, проведе-
ние аттестации
5
.
Выделяют также дополнительные задачи кадровой службы, которые мо-
гут выполняться как ей непосредственно, так и внешними (по отношению к
ней) подразделениями. К подобным задачам относятся: охрана труда и техники
безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода
услуг (например, организация информационной связи, услуги в области соци-
альной инфраструктуры)
6
.
В процессе выполнения своих задач работники кадровой службы вступа-
ют в различные коммуникационные отношения, как внутри организации, так и
вне ее.
4
Порошин А. А., Шишков М. В. Этапы развития кадровых служб // Пожарная безопасность.
2016. № 1. С. 169.
5
Французова Л.В. Давайте знакомиться: кадровик//Справочник кадровика. - 2015. № 6. С.
13-16.
6
Порошин А. А., Шишков М. В. Этапы развития кадровых служб // Пожарная безопасность.
2016. № 1. С. 170.
11
Коммуникации – это процесс обмена информацией между двумя (или бо-
лее) субъектами. Цель коммуникаций состоит в обеспечении оптимального
приема и понимания передаваемой информации. Эффективное функциониро-
вание организации возможно только при условии хорошо налаженной связи
внутри организации (внутренние коммуникации), так и вне ее (внешние комму-
никации)
7
.
Внутренние коммуникации кадровой службы включают взаимодействия с
руководством, представителями других структурных подразделений и сотруд-
никами организации
8
.
Рассмотрим особенности коммуникаций работников службы управления
персоналом и высшего руководства компании. Как правило, такое взаимодей-
ствие осуществляется на уровне начальника кадровой службы. Отметим, что
положение начальника кадровой службы на этапе ее становления службы и на
этапе активной деятельности отличаются друг от друга. Основная проблема,
возникающая перед службой персонала на этапе становления, состоит в том,
что, нередко, руководство компании считает, что главным образом, функции
этой службы сводятся к ведению кадрового делопроизводства. Поэтому основ-
ная задача службы персонала на первоначальном этапе – доказать руководству
свою необходимость компании. На этапе становления службы персонала лич-
ность ее руководителя, которая всегда накладывает свой отпечаток на особен-
ности функционирования подразделения, приобретает принципиальное значе-
ние. От того, какой человек возглавит службу персонала, зависит ее дальней-
шая судьба, отношение к ней топ-менеджеров
9
.
7
Ломовцева А. Б., Трофимова Т. Б. Совершенствование коммуникационных процессов в ор-
ганизации // Ученые записки Нижегородского института управления - филиала РАНХиГС.
Нижний Новгород, 2014. С. 33.
8
Аверин А. Н. Коммуникации субъектов и объектов управления персоналом в организации //
Коммуникология. 2014. Т. 7. № 5. С. 125.
9
Тер-Галустова В. М. Основные направления перестройки работы кадровых служб в совре-
менных условиях // В сборнике: Актуальные проблемы государственного и муниципального
управления в условиях глобализационных процессов в мире Международная научно-
практическая конференция, посвященная 50-летнему юбилею кафедры Социальных наук и
государственного управления МГОУ. Ответственный редактор Г. И. Пещеров. 2015. С. 516.
12
Н. Опарина считает, что главная причина негативного отношения топ-
менеджеров к решению генерального директора сформировать службу персо-
нала кроется в опасении, что руководитель службы управления персоналом
начнет активно вмешиваться в управление компанией
10
. Способ решения дан-
ной проблемы - это четкое определение позиции службы персонала и ее руко-
водителя в структуре компании.
На этапе развития службы персонала, когда в компании уже сформирова-
лось понимание ее необходимости, а директор по персоналу доказал, что явля-
ется специалистом в своем деле, перед службой персонала возникают новые
проблемы. Проблемы эти порождает неизбежная двойственность роли директо-
ра по персоналу. С одной стороны, это специалист, который возглавляет функ-
циональное подразделение, с другой – сотрудник, который принимает участие в
определении стратегии компании. Здесь неизбежно столкновение мнений. В
данной ситуации очень важно, чтобы руководитель службы управления персо-
налом имел свое собственное, четко определенное мнение и авторитет
11
.
Двойственная роль руководителя службы управления персоналом имеет
еще один аспект. Он вынужден выступать как буфер между руководством и
персоналом. С одной стороны, руководитель службы управления персоналом
должен быть популярным среди сотрудников, иметь с ними хорошие отноше-
ния. С другой стороны, руководитель службы управления персоналом - пред-
ставитель администрации, который должен грамотно доводить до сотрудников
решения менеджмента, не всегда популярные
12
.
Во взаимодействии руководителя службы управления персоналом и ли-
нейными менеджерами также зачастую возникает столкновение интересов.
Здесь возможны два варианта. Первый - линейные подразделения полностью
10
Рощина А. Взаимодействие службы персонала с топ-менеджментом компании. Интервью с
Натальей Опариной, начальником Центрального отдела по работе с персоналом, Директором
Учебного Центра Корпорации «Академсервис» // Кадровый вестник. – 2015. - № 3. – С. 22.
11
Ломовцева А. Б., Трофимова Т. Б. Совершенствование коммуникационных процессов в
организации // Ученые записки Нижегородского института управления - филиала РАНХиГС.
Нижний Новгород, 2014. С. 34.
12
Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом. – М.: Альфа-
Пресс, 2015. – С. 13.
13
берут на себя управление своим персоналом, обращаясь к функциональным
подразделениям лишь в крайних случаях. Второй вариант – линейные мене-
джеры пытаются всю работу с персоналом перекинуть на функциональные
подразделения. Оба эти варианта – недопустимые, но, к сожалению, типичные
ошибки. Кадровая стратегия организации должна обеспечивать совместное
участие линейных и функциональных подразделений в работе над повышением
эффективности использования человеческих ресурсов и их совместную ответ-
ственность
13
.
Далее рассмотрим коммуникации службы управления персоналом с дру-
гими структурными подразделениями организации.
Представители кадровой службы общаются со всеми без исключения
подразделениями. О масштабах взаимодействия позволяет судить одно пере-
числение обсуждаемых вопросов: подбор персонала, адаптация, обучение, атте-
стация работников, внесение изменений в трудовые договоры (например, по-
вышение заработной платы, перевод работника на другую работу), оплата от-
пусков, командировок, больничных и прочее
14
.
Особые отношения у кадровой службы складываются с бухгалтерией:
именно между ними идет основной документооборот. Здесь же, как правило,
возникают основные трудности в отношениях
15
. В бухгалтерию представители
кадровой службы передают сведения о работниках, копии кадровых докумен-
тов, сдают табель для расчета заработной платы. Поэтому очень важно, чтобы
документооборот между службами был четко прописан и выполнялся всеми от-
ветственными лицами. От этого зачастую зависит, вовремя ли работники полу-
чают зарплату и другие выплаты. Не вовремя предоставленные кадровой служ-
бой документы, необходимые бухгалтерии, мешают грамотному ведению бух-
13
Гладышев С. Взаимодействие менеджера по персоналу с руководством [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/vzaimodeystvie-menedzhera-po-personalu-s-
rukovodstvom. Дата обращения: 16.03.2018.
14
Аверин А. Н. Коммуникации субъектов и объектов управления персоналом в организации
// Коммуникология. 2014. Т. 7. № 5. С. 125.
15
Ладыгина В. Кадровая служба и бухгалтерия: конфликт интересов или партнерское взаи-
модействие? Я - специалист по кадрам. – 2012. - № 6. – С. 15.
14
галтерского учета. Подобные нарушения могут повлечь за собой администра-
тивные санкции внутри организации, а также спровоцировать проверки налого-
вой и трудовой инспекций, миграционной службы. Дело может обернуться не
только штрафными санкциями, сумма которых для должностных лиц при
нарушении законодательства о труде на первый взгляд не слишком велика (до
5000 руб.) (ч. 1 ст. 5.27 КоАП), но и дисквалификацией руководителя на три го-
да (п. 2 ст. 5.27 КоАП РФ
16
). В то же время единой схемы документооборота не
существует. Это означает, что организации самостоятельно могут разработать
систему документооборота, учитывая свою специфику.
Есть типичные ситуации, при которых кадровая служба взаимодействует
с другими подразделениями. Они практически не зависят от масштаба органи-
зации и отрасли, в которой она работает (таблица 1).
В крупных организациях вопросами взаимодействия между подразделе-
ниями компании занимается отдел организации труда и заработной платы. Ре-
гламент создается в виде отдельного документа, содержащего сведения о связях
внутри организации. В небольших компаниях эта работа, как правило, возлага-
ется на специалиста по работе с персоналом. В этом случае работники службы
управления персоналом должны четко представлять, чем занимаются подразде-
ления основного производства и как строится бизнес компании
17
.
Достаточно активно кадровая служба взаимодействует со службой без-
опасности компании. Взаимодействие этих двух служб позволяет более эффек-
тивно управлять персоналом, а также контролировать и регулировать трудовую
деятельность сотрудников. Например, совместно (на основании обмена инфор-
мацией между двумя подразделениями) могут быть приняты решения об огра-
ничениях при допуске работников к материально ответственным должностям.
16
Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 №
195-ФЗ (с изм. и доп.).
17
Аверин А. Н. Коммуникации субъектов и объектов управления персоналом в организации
// Коммуникология. 2014. Т. 7. № 5. С. 125.