85
Все рекомендованные резервы обязательны для создания в бухгалтерском
учете всеми организациями за исключением тех, которые применяют
упрощенные формы бухгалтерского учета. ООО «Каспийгазстрой» не является
малой формой предпринимательства, следовательно, обязана создавать
вышеперечисленные резервы для целей бухгалтерского учета.
За несоздание резервов в отношении ООО «Каспийгазстрой» могут быть
применены следующие санкции:
А. Грубое нарушение требований к бухгалтерскому учету, в том числе к
бухгалтерской отчетности, чревато штрафами. За такие действия должностному
лицу грозит штраф в размере от 5000 до 10 000 руб. Повторное нарушение
грозит штрафом от 10 000 до 20 000 руб. или дисквалификацией на срок от
одного года до двух лет. Данные санкции предусмотрены статьей 15.11
КоАП РФ.
Б. Неправильное отражение в бухгалтерском учете активов и
хозяйственных операций могут признать грубым нарушением правил учета
доходов и расходов. Ответственность в этом случае предусмотрена
в пункте 3 статьи 120 Налогового кодекса РФ.
Если такое нарушение допущено в течение одного налогового периода,
инспекция вправе оштрафовать организацию на сумму 10 000 руб. Если
нарушение обнаружили в разных налоговых периодах, штраф вырастет до
30 000 руб.
В. Возможность получения отрицательного аудиторского заключения в
случаях проведения внешнего аудита.
Следовательно, эффективность создания резервов может быть оценена
возможностью избежания штрафных санкций, перечисленных выше.
3. Внедрение электронного документооборота.
Внедрение системы электронного документооборота целесообразно почти
на каждом предприятии, поскольку позволяет существенно повысить
86
исполнительскую дисциплину и существенно сократить сроки обработки
документов. Невысокие затраты и возможность адаптации к специфике
деятельности предприятия, делают внедрение системы электронного
документооборота оптимальным решением, позволяющим повысить
производительность труда и эффективность управления.
В настоящее время эффективность внедрения системы электронного
документооборота на предприятии уже не вызывает сомнений. При невысоких
затратах на техническое и программное обеспечение такие системы позволяют
существенно повысить исполнительскую дисциплину, качество
документооборота и производительность труда, существенно сократив время
принятия и трансляции управленческих сигналов.
Оптимизация документационного обеспечения деятельности любого
предприятия ведется в нескольких направлениях:
- повышение качества информационного содержания документов:
- их разработка в необходимом и достаточном количестве, соответствие
наименований содержанию, исключение дублирующих друг друга по сути и
содержанию документов;
- создание, оформление и утверждение документов в соответствии с
принятыми государственными и локальными стандартами;
- повышение экономичности действующей на предприятии системы
документооборота: маршрутизация с возможностью контроля сроков
исполнения, совмещение первичного бухгалтерского и кадрового учета с
процессом оперативного управления;
- сокращение времени обработки и прохождения документа, возможность
быстрого поиска нужного документа, организация хранения больших объемов
информации.
Перечисленные задачи определяют и преимущества внедрения системы
электронного документооборота, особенно на тех предприятиях, на которых
87
ежегодный документопоток исчисляется в тысячах учетных единиц, а архив – в
десятках тысяч. Эффективность внедрения системы электронного
документооборота конечно, обусловлена как ее стоимостью, так и объемами
обрабатываемых документов, а также спецификой деятельности компании. Но в
целом эффективность данного мероприятия можно оценить следующими
показателями (табл. 10):
Таблица 10
Показатели эффективности внедрения системы электронного
документооборота в ООО «Каспийгазстрой»
Сведения Siemens Business
Services
71
Эффективность для ООО
«Каспийгазстрой»
30% времени рабочих групп тратится
на поиск и обработку бумажных
документов
Экономия времени офисных сотрудников и
начальников производственных отделов
Секретарь-референт тратит до 75%
своего времени на работу с
бумажными документами
Экономия времени секретарей и офис-
менеджеров
У руководителя на изучение
бумажных документов уходит до 45%
рабочего дня
Экономия времени руководителей всех
уровней
6% бумажных документов
безвозвратно теряются
Избежание штрафных санкций за
нарушение правил ведения бухгалтерского
и налогового учета
На согласование бумажных
документов тратится 60-70%
рабочего времени сотрудников
Экономия времени сотрудников
Внутренний бумажный документ
копируется в среднем до 20 раз
Экономия на канцелярских и расходных
материалах
Следовательно, целесообразность и эффективность внедрения системы
электронного документооборота для ООО «Каспийгазстрой» более чем
очевидна.
71
Экономическая эффективность систем электронного документооборота // XPages Dynamic
[Электронный ресурс]. − Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/funktsii-vnutrennego-
kontrolya-i-vnutrennego-audita-na-predpriyatii (дата обращения: 08.02.2020).
88
3.2. Пути повышения эффективности системы внутреннего аудита в ООО
«Каспийгазстрой»
Основными направлениями совершенствования системы внутреннего
аудита и повышение его роли в системе корпоративного контроля являются:
1. Создание в компании условий и предпосылок для эффективного
управления системой внутреннего аудита за счет поддержания контрольных
механизмов в состоянии, адекватном меняющимся внешним и внутренним
условиям хозяйствования, в том числе путем координации центров
ответственности и подразделений компании в вопросах формирования и
совершенствования ими системы внутреннего контроля.
2. Повышение координации деятельности подразделения внутреннего
контроля с другими подразделениями организации.
Данное направление должно заключаться:
- в участии подразделения внутреннего контроля в разработке и
согласовании проектов нормативных документов, регламентирующих
функционирование системы внутреннего контроля (например, положений о
структурных подразделениях, содержащих в себе полномочия и
ответственность при осуществлении контрольных процедур и др.);
- в участии в комиссиях, рабочих группах и комитетах на разных уровнях
управления компании по вопросам, относящимся к формированию и
совершенствованию системы внутреннего контроля;
- в методической поддержке центров ответственности и структурных
подразделений компании по вопросам применения единого подхода в
формировании и изменении системы внутреннего контроля, а также иным
вопросам, относящимся к сфере функционирования и совершенствования
системы внутреннего контроля.
3. Реализация единого подхода к работе всех ответственных
89
подразделений в процессе внутреннего аудита.
Такой подход должен содержать обязательный к выполнению всеми
ответственными должностными лицами компании порядок внедрения и
применения контрольных процедур и мероприятий.
4. Проведение регулярной оценки фактического состояния и
эффективности системы внутреннего контроля всей организации в целом.
Для реализации данного направления подразделение внутреннего аудита
должно выполнять следующие функции:
- аудит эффективности функционирования системы внутреннего контроля
в отдельных бизнес-процессах и структурных подразделениях компании путем
оценки уровня адекватности системы существующим внешним и внутренним
условиям деятельности и имеющимся рискам, а также оценки полноты
выполнения ответственными лицами на всех уровнях управления
установленных контрольных процедур;
- разработка рекомендаций по повышению эффективности и надежности
системы внутреннего контроля на основании имеющихся и выявленных в
деятельности структурных подразделений и бизнес-процессах компании
существенных рисков;
- контроль достоверности и качества системы внутреннего контроля.
Таким образом, при должной организации внутренний аудит является
сложным процессом, требующим больших затрат труда опытного персонала, но
в тоже время, это наиболее действенный инструмент выявления возможностей
повышения эффективности деятельности, так как формируется субъектом
самостоятельно, внутри субъекта и позволяет получить информацию,
необходимую для достижения целей и решения задач, стоящих перед
субъектом, наиболее эффективным способом.
Можно выделить некоторые фазы внедрения службы внутреннего аудита
в структуру предприятия:
90
а) принятие решения о внедрении системы контроля;
б) формирование внутренней правовой базы;
в) фаза «вживания» внутреннего аудита в систему управления (2-3 года);
г) фаза «занятие прочных позиций».
Кроме того, все фазы будут сопровождаться постоянным мониторингом
систем контроля для своевременного реагирования руководства компании к
изменившимся условиям.
Возможную структуру и подфункции данного отдела можно описать
следующим образом:
а) система наблюдений объектов аудита;
б) система проверки объектов аудита и сбора информации;
в) система интерпретации информации;
г) система консультирования специалистов и документирования
результатов внутреннего аудита;
д) система проектирования управленческих решений и предоставления их
управленческому персоналу.
По мнению автора, служба внутреннего контроля и аудита должна иметь
линейную иерархию для четкого разграничения функций специалистов. Если
компания имеет обширную сеть филиалов, контроль должен осуществляться
шире, а результаты рекомендуется отражать в единой электронной базе.
Осуществить полноценную оценку эффективности корпоративного
управления возможно только аудитору на основании поставленных целей,
плана и программы по проведению аудиторской проверки. Процесс проведения
внутреннего аудита корпоративного управления ООО «Каспийгазстрой»
представлен на рис. 12.
91
Рисунок 12 - Процесс внутреннего аудита системы корпоративных
отношений
92
Для того, чтобы система контроля на предприятии бесперебойно служила
владельцам компании необходимо соблюдать следующие принципы:
а) систематичность процесса;
б) оперативность сбора информации;
в) комплексность выполнения контрольных работ;
г) пропорциональность обеспечения информацией;
д) специализация и кооперация при выполнении контрольно-аудиторских
процедур;
е) независимость систем контроля;
ж) ответственность контролеров;
з) глобальность в рамках хозяйствующего субъекта;
и) обязательность.
На российских и зарубежных предприятиях для ускорения процессов
контроля и аудита, а также для большей точности проводится автоматизация
данных процессов. Для этого используются такие программные продукты, как
«ИНЭК-аналитик», «1С: Предприятие (Аудиторская выборка)», «AuditModern»,
«Fox Manager ISO», «ИНТАЛЕВ: Корпоративная аналитика» и другие.
По нашему мнению, на средних и крупных предприятиях подобная
организация информационных потоков является не самой эффективной, так как
внимание сотрудников рассредоточено на множестве других подразделений,
что снизит качество системы внутреннего контроля. Мы считаем, что на
хозяйствующих субъектах необходимо организовывать центр сбора внутренней
информации, сотрудники которого будут заниматься исключительно
кумуляцией необходимой для контролеров и аудиторов информации. В этом
случае разделение полномочий позволит службе контроля и аудита
сосредоточиться на контрольных процедурах, что повысит эффективность
данной структуры, а также снизит риск возникновения ошибок.
В последнее время отдел внутреннего аудита все чаще рассматривается
93
как важная предпосылка для успешного ведения бизнеса, так как выполняет
широкий спектр функций помимо контрольных. От эффективности внутреннего
контроля зависит эффективность функционирования хозяйствующих субъектов
(экономических единиц), а эффективность функционирования хозяйствующих
субъектов в совокупности – одно из условий эффективности всего
общественного производства. В современных условиях внутренний контроль
как управленческая функция должен осуществляться на всех уровнях
управления.
Для оценки эффективности создания отдела внутреннего контроля
воспользуется сведениями из исследования Т.О. Каменской и Ю.Н. Болкуновой.
Согласно Т.О. Каменской, обобщенные результаты от внедрения
механизмов внутреннего аудита на предприятиях различных отраслей выглядят
следующим образом:
1) за счет повышения операционной эффективности и создания общей
технологической, ресурсной и процессной платформы управления бизнес-
процессами, удается достичь соотношения затрат к доходам на уровне 15-25%;
2) за счет улучшения контроля за расходами и выявления резервов удается
сократить в среднем себестоимость на 2-5% и более;
3) за счет повышения эффективности деятельности удается увеличить
показатели рентабельность в среднем выше на 10-15%, чем индекс роста цен
72
.
Ю.Н. Болкунова выяснила, что стоимость внедрения внутреннего аудита
обходится предприятиям в 1,5-2% годовых расходов в первый год внедрения, и
0,2-0,5% во второй год внедрения. Но уже в первый год предприятия сокращают
расходы на 2-2,5% в первый год внедрения и на 3-5 % во второй и последующий
годы внедрения
73
.
72
Каменская Т.О. Внутренний аудит: методология и организация: автореф. дис. д-ра эконом.
наук. – Киев, 2013. С. 73.
73
Болкунова Ю.Н. Риски бизнеса в системе внутреннего контроля коммерческой
организации: дисс. ... к.э.н. – Санкт-Петербург, 2016. С. 154.
94
Если учесть, что стоимость внедрения обойдется ООО «Каспийгазстрой»
в 1,5% расходов, а их сокращение произойдет на 2%, то эффективность
создания отдела внутреннего аудита составит: 1005095 х 2% – 1005095 х 1,5 % =
20101,9 – 15076,43 = 5025,47 тыс. рублей или 5 млн. рублей уже в первый год
внедрения.
Реализация предлагаемых направлений совершенствования внутреннего
аудита в системе внутреннего контроля позволит достичь ему высокой
надежности и эффективности, гарантируя свою высокую репутацию, а также
обеспечить соответствие требованиям международных регуляторов, повышение
инвестиционной привлекательности и рыночной стоимости компании,
повышение эффективности деятельности и финансовой устойчивости,
повышение рейтинга корпоративного управления, репутации и бренда
компании.
3.3. Внедрение Политики, стандартов и регламентов по управлению
рисками в ООО «Каспийгазстрой»
Управление риском представляет собой неотъемлемую часть внутреннего
контроля и входит в обязанности руководства. Это структурированный процесс,
в рамках которого руководители анализируют события, которые могут
произойти в будущем, а также риски и возможности, которые они представляют
для достижения целей организации и определяют, и осуществляют действия по
управлению рисков (например, контрольные мероприятия).
Деятельность любой организации связана с определенным уровнем риска.
Большое количество условий, внешних и внутренних факторов влияют на
деятельность организации, которые зачастую являются непредсказуемыми или
сложно поддаются прогнозированию. Наличие таких условий и факторов в
деятельности организаций сопряжено с различными видами рисков, разным