56
- убедительность в общении;
- креативность;
- планирование и организованность;
- анализ проблем;
- рациональность и решительность;
- межличностное понимание;
- стрессоустойчивость;
- ориентация на клиентов.
Центр развития может направить сотрудников в будущее, помогая им
концентрироваться на вкладе в деятельность компании и на компетенциях,
которые они должны демонстрировать на пути к личному и корпоративному
успеху.
Предлагаемые мероприятия по работе корпоративного центра обучения
персонала:
1. Подбор персонала. Оценка соответствия работника
профессиональным качествам должности при приёме на работу, ротации или
назначении на вышестоящую должность. При этом оценивается
человеческий и профессиональный потенциал, при ротации или назначении
на вышестоящую должность - косвенно и эффективность работы на прежней
должности.
Используется:
анкетирование (резюме) биографический метод;
собеседование;
профессиональное тестирование;
экспертная (или 3-х уровневая) оценка - для уже работающего
персонала.
2. Оценка эффективности персонала. Периодическая (1 раз в 6 месяцев)
оценка исполнения работником (подразделением) целей (задач) за
оцениваемый период.
57
Оценка производится непосредственным руководителем с
последующей коррекцией подразделением управления персоналом - по
единой для фирмы методике.
Оценка эффективности подразделения производится вышестоящим
менеджером, с последующей корректировкой подразделением управления
персоналом.
Используется:
оценочный лист;
экспертная (или 3-х уровневая) оценка.
Результат:
Определяется размер текущего ежемесячного премирования: базовый,
выше базового на 5 - 10%, ниже базового на 5 - 10%, надбавка (или снятие
надбавки) на последующий оцениваемый период.
В качестве типичных примеров характерны методы:
- АНКЕТИРОВАНИЕ: оценка в ходе изучения резюме, анкеты, личного
дела и т.п. Оцениваются биографические данные, опыт работы, стаж и виды
профессиональной деятельности. Проводится соответствие с
квалификационными требованиями.
- СОБЕСЕДОВАНИЕ: оценка в ходе интервью при помощи лиц,
прошедших специальное обучение. В случае найма на руководящие
должности или продвижения внутри фирмы, целью является заслушивание
человека о его поступках с детского возраста и по настоящее время, о
поведении в личной жизни, выяснение его ценностных взглядов, жизненной
философии, особенностей поведения, способностей и прочее.
- ТЕСТИРОВАНИЕ: существуют тесты на логическое мышление,
навыки общения и другие базовые способности, тесты на способности в
делопроизводстве, на навыки в выполнении специальных работ, на
пригодность в качестве руководителя и прочие тесты на должностную
пригодность.
58
- ПОВСЕДНЕВНОЕ НАБЛЮДЕНИЕ: оценка через повседневное
наблюдение вышестоящим начальником, специалистом Службы управления
персоналом.
- МНОГОСТОРОННЯЯ ОЦЕНКА (3-х уровневая): способ, при котором
оценка дается коллегами, подчиненными, начальниками - всеми, с кем
сотрудник соприкасается по роду своей работы.
Компетентность - это широкое и глубокое понятие о способностях,
включающее в себя особенности мышления и поведения, отношения, мотивы,
мировоззрение, характер, в дополнение к знаниям, технике, опыту, плановости и
пр.
Её особенностью является изучение и практическое извлечение
опыта из специфики поведения и мышления реально существующих высоко
результативных людей (людей с высокими деловыми качествами) с
привлечением науки о поведении.
В таблице 13 представлен пример оценки компетентности.
Компетентность интересна тем, что она является общим мерилом для оценки
как человека, так и работы.
Благодаря этой особенности, её можно использовать на практике при
принятии на работу, распределении на должность, воспитании и прочем
определении соответствия человека рабочему месту.
Оценку персонала нельзя рассматривать изолированно от других
составляющих системы управления персоналом. Такими, как анализ работы,
планирование персонала, прием на работу, обучение и развитие, заработная плата,
мотивация и коммуникации, увольнение.
Для поддержания работоспособности персонала руководитель должен
проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Анализ работы
является отправной точкой для многих аспектов управления человеческими
ресурсами организации.
Он позволяет четко определить положение каждого рабочего места в
структуре организации, уровень и объемы выполнения работ, функциональные
59
обязанности сотрудников, уровень требуемой квалификации, особенности
взаимодействия с коллегами.
Таблица 13
Пример оценки компетентности
Категория
Компетентность (особенности образа поведения)
1
2
Самоконтроль
Иметь принципы поведения дачи оценки самому себе
и получать поддержку им со стороны других людей
Сохранять хладнокровие и поддерживать
положительное отношение и в условиях сильного стресса
Жизнеспособность
Обладать энергией для умелого использования
различных объяснений и методов в целях убеждения в
правоте собственной идеи
Иметь твёрдое понимание сопричастности к
выполняемой работе и последовательно доводить её до
конца
Общение
Легко и чётко осуществлять связь в устной и
письменной форме и использовать её при принятии
решений и при планировании
Точно схватывать смысл идей, настроение,
выражение партнёра, даже без прямого выражения им их
словами
Лидерство
Устанавливать собственное лидерство среди
заинтересованных лиц и внушать, поддерживать
изменения, которые собираешься сам внести
Думать о членах коллектива и, взяв в собственные
руки руководство, одновременно с созданием атмосферы
сотрудничества осуществлять содействие и помощь
Чувство
организованных
действий
Для достижения более эффективных результатов
находить подходы к другим людям, обладающим полезной
информацией, умением использовать их руководить
процессом.
Активно искать подход к другим людям и давать им
осознать важность их роли и вклада
Давая конкретные указания и обращая внимание
подчинённых, понуждать их подчиниться и следовать своим
требованиям и требованиям организации
Пытливость
Исследовать причины успехов и поражений с двух
сторон - положительного и отрицательного опыта и
улучшать поведение.
Знать множество ноу-хау улучшения результатов в
работе, точно выбирать и применять эффективную
технологию в соответствие с ситуацией и на деле улучшать
эффект.
60
3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
В работе отмечается, что в современной практике развития
корпоративного обучения наметились устойчивые тенденции в применении
различных методов и систем обучения.
Все они подразделяются на внешние формы обучения, когда работники
на квалификации во внешнюю обучающую организацию, и внутренние
формы обучения, когда компания реализует собственные обучающие
программы в корпоративных центрах обучения. С точки зрения нашего
исследования наибольший интерес представляют внутренние корпоративные
программы обучения.
В основе выбора той или иной формы обучения лежит материальный
фактор, связанный с финансовыми возможностями компании.
В рекомендательной части дипломной работы предложены
практические рекомендации по совершенствованию деятельности УМЦ
"Рей" по подготовке и повышению квалификации персонала.
Для этого предложено приглашать преподавателей для чтения курсов
по специальным дисциплинам менеджмента, маркетинга, бизнес -
планирования и др. У ЧОП "Рей" существует база, необходимые ресурсы
(на базе центра корпоративного обучения УМЦ) и этим объясняется
эффективность данного предложения. Для оценки эффективности обучения
необходимо рассчитать затраты на оплату приглашенных преподавателей на
базе УМЦ "Рей".
Преимущество в том, что программы разработанные корпоративным
центром обучения "Учебно-методическим центром "Рей" могут прослушать
большее количество управленцев разного уровня и специалистов, также
можно организовывать курсы и приглашать для участия сотрудников из
других организаций. Самой оптимальной считается группа от 10 до 12
человек.
61
В результате будет двойная польза: обучение будет постоянным (а это
необходимо, так как динамичное развитие требует получения новых знаний
менеджерами и другими специалистами ЧОП); снижение затрат на обучение.
Расчет экономической эффективности от данного предложения:
1. Стоимость 1 часа преподавания в среднем составляет 500 руб.
Необходимо запланировать количество часов на преподавание
специализированной дисциплины, предположим 20 часов: 500*20 =10000
руб. – оплата услуг одного приглашенного преподавателя в месяц.
Услуги консалтинговых организаций по подготовке персонала в
среднем составляют 20000 руб. за обучение одного сотрудника,
продолжительность обучения в среднем составляет 20 часов.
В таблице 14 представлено соотношение затрат на оплату труда
приглашенных преподавателей и затрат за услуги консалтинговых компаний.
Лекции приглашенного преподавателя могут прослушать в среднем 10
человек: 10000/10 =1000 руб./чел.
Экономия от приглашения преподавателя составляет 20000-1000 =
19000 руб.
Таблица 14
Соотношение затрат на оплату труда приглашенных
преподавателей и затрат за услуги консалтинговых компаний
Затраты на оплату труда 1
приглашенного преподавателя по
специализированной дисциплине (20
часов), руб.
Затраты за услуги,
консалтинговых компаний за
обучение одного сотрудника
ЧОП, руб.
10000
20000
2. Повысить квалификацию должны 190 (руководители и специалисты)
человек 1 раз в год в течение 20 часов (20000 руб.), затраты составят
190*20000=3800 тыс. руб. – если будут пользоваться услугами
консалтинговой организации.
62
В результате обучения на базе УМЦ "Рей" затраты составят:
190*1000=190000 руб.
Экономия составит 3800000-190000=3610 тыс. руб.
При анализе затрат на повышении квалификации, только в 2018 году
вся сумма, выделенная на развитие персонала соответствует потребностям
организации на развитие персонала. На развитие руководителей и
специалистов требуются огромные суммы: в среднем от 10000 до 25000 руб.
Предприятие же выделяет суммы значительно меньшие, чем требуются,
поэтому в результате предложенных мероприятий данная проблема с
финансированием будет решена, и повысить квалификацию сможет большее
количество персонала в большем, чем 20 часов объеме.
Эффективность от предлагаемых мероприятий по обучению в
корпоративном центре обучения персонала, объясняется тем, что в
исследовании предлагается применять более совершенные методы для
управления персоналом. Для оптимизации процесса обучения персонала
предложено применение оценки человеческого потенциала - это один из
типичных подходов к сбору индивидуальной кадровой информации о
каждом из работников, применяемой в качестве основы для принятия
решений при найме, размещении по участкам работы, отборе на
руководящие должности и т.п. Элементы оценки делятся на группы:
характер, способности, устремленность и прочие. Этот подход также
применяется для оценки и прогнозирования, будущих способностей и
степени пригодности во время найма, отбора на руководящие должности или
определения служебной карьеры.
При оценке человеческого потенциала нет ограничения объекта
оценивания одними лишь должностными действиями. Такая оценка нацелена
на прогнозирование будущего использования каждого человека или просто
его будущности, и поэтому её объекты не ограничиваются " действиями по
должности, а охватывают всё, что " в прошлом и настоящем говорит о
будущем.
63
Этот подход эффективен и всё заметнее привлекает внимание к себе в
случаях, когда принимаются активные шаги по раннему выявлению кадров с
высокой степенью пригодности и их воспитанию в качестве руководителей и
первоклассных специалистов.
Оценка результативности необходима для оценивания достижений
каждого работника фирмы за определённый период обучения.
Результативность складывается из результатов обучения и процесса
работы. Впрочем, имеет место быть и принцип, при котором в
результативность включаются только результаты. Результативность легко
выявляется по структурным единицам, но это не всегда просто в случае
отдельных сотрудников. Результативность каждого человека в отдельности
легко определяется в случае сбытовиков, контролеров и прочих
специальностей, где результаты работы можно просто отследить по цифрам.
В то же время результативность работы бухгалтеров, экономистов,
кадровиков, инженеров по охране труда и прочих офисных работников плохо
поддается определению.
Оценка по должностным обязанностям эффективна для:
определения ценности работника на его должности. Проводится для
установления разрядов (категорий) должностных окладов;
анализа должностных обязанностей - сбор различной информации,
связанной с должностными обязанностями;
конкретного значения в отношении различных должностных
обязанностей - это уточнение основных видов служебной деятельности,
которые формируют должностные обязанности (бизнес-процессы), и
раскрытие необходимых условий человеческой квалификации, которой
должны обладать сотрудники для успешного исполнения этих обязанностей.
Вывод по главе 3.
Подводя итог, следует отметить, что с точки зрения современного
кадрового менеджмента улучшение использования человеческих ресурсов
организации справедливо рассматривается как главный ресурс повышения
64
экономической эффективности ее деятельности, а инвестиции в человеческий
капитал – как самые выгодные инвестиции. Развитие и поддержание
корпоративной системы обучения персонала, оценки профессионально-
важных качеств, является важным механизмом системы управления
персоналом, позволяющим контролировать состояние профессиональной
подготовки, функциональных навыков работников предприятия. Реализация
комплексного механизма корпоративного обучения и развития работников
предприятия, позволяют применить широкий спектр инструментов
материального и административного стимулирования, профессиональной и
личностно-социальной мотивации.
65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблемы подготовки, повышения квалификации и развития кадров,
способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных
причин приобретает ныне особую актуальность.
Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей
силы. Современное производство предъявляет всё более жёсткие требования
к профессиональным качествам рабочих кадров. Идёт сокращение
численности рабочих мест.
Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри
трудовых коллективов. Идёт объективный процесс отторжения рабочих
кадров с низкими профессиональными качествами.
В-третьих, профессиональное образование и квалификация в
личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного
рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия,
условием его конкурентоспособности на рынке труды.
Планирование карьеры работника представляет собой организацию его
продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста,
помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки
в интересах фирмы.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные
цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует
определенные цели, поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать
свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит
перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры
человека.
Для достижения главной цели в работе были сформулирован ряд
задач, решению которых и была посвящена работа.