16
При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от
повседневных дел. Методы профессионального обучения вне рабочего места
предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для
обучения умению вести себя в соответствии с требованиями
производственной обстановки.
Обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических
занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации) [22, 73].
Существуют различные виды организации профессионального
обучения:
а) Подготовка и переподготовка рабочих.
Подготовка новых рабочих осуществляется на предприятии по
индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающих не
только производственное обучение, но и изучение теоретического курса.
Сроки такого обучения составляют 3 месяца в зависимости от сложности
профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей
квалификационного экзамена и присвоении работнику определенного
тарифного разряда.
Переподготовка – получение новой специальности из числа лиц,
имевших рабочую профессию для удовлетворения потребности предприятия
и рынка труда в данной специальности.
Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных
в своей кадровой политике на собственную рабочую силу [31, 112].
Управление процессом переподготовки работников предполагает:
- определение масштабов переподготовки и факторов влияющих на
нее;
- выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного
результата с минимизацией средств на ее проведение;
- проведение социологических исследований среди высвобождаемого
контингента работников.
17
Структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации
рабочей силы, а также структура высвобождаемых работников по уровню
квалификации и определяет характер переподготовки (таблица 3).
б) Обучение вторым профессиям – это подготовка работников, уже
имеющих профессию по основной деятельности с целью получения
дополнительной с начальным уровнем квалификации для данного
структурного подразделения.
Обучение вторым профессиям организуется для повышения
профессионального мастерства, расширения производственного профиля,
подготовки к работе в условиях бригадной или другой коллективной форме
организации труда, а также для совмещения профессий.
Повышение уровня квалификации по второй профессии
осуществляется для работников основной профессии на производственно-
экономических курсах.
Таблица 3
Структура высвобождаемых работников по уровню
квалификации
Срок освоения второй профессии минимального уровня не должен
превышать 3-х месяцев, при этом не допускается сокращение специального
курса охраны труда.
Новые рабочие
места
Высвобождаемые рабочие
Квалифицированные
Неквалифицированные
1.
Предъявляют
требования к
квалификации.
Необходима переподготовка с
учетом имеющегося у рабочего
задела знаний и навыков по
прежним профессиям. Обучение
по индивидуальным учебным
планам.
Необходима
переподготовка по
типовым учебным
планам.
2. Не
предъявляют
требований к
квалификации.
Переподготовка не обязательна
(вариант встречается редко и
может быть связан со сменой
условий труда на более
благоприятные).
Переподготовка не
обязательна
18
в) Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на
последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и
навыков мастерства по имеющимся профессиям.
г) Повышение квалификации руководителей, специалистов и
служащих.
Главная задача повышения квалификации руководителей – обеспечить
быструю реализацию новых научных, технических, организационных и
экономических идей в практику деятельности предприятия [35, 189].
Повышение квалификации служащих и категорий специалистов
осуществляется в различных формах.
В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с
использованием в качестве преподавателей как собственных
квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая
форма повышения квалификации носит оперативный характер и
обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.
Виды обучения руководителей среднего и высшего звена
многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с
отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки,
аспирантура, переподготовка.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных
с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что
переподготовить работника дешевле, чем заменить его [36, 15].
1.2. Создание корпоративного учебного центра организации
В настоящее время рынок труда складывается так, что найти
кандидатов с высокими компетенциями, массово и дешево, как правило,
невозможно. Кроме этого, кандидаты с осознанием собственной
перспективности уже стараются завысить свою стоимость. Так что проблема
удержания и создания высококомпетентной рабочей силы становится всё
19
острее и острее. Более того, сложившаяся ситуация по демографии и общему
образованию не обещает облегчения ситуации. Крупные компании, которые
смотрят в перспективу, уже предприняли шаги для самостоятельного
улучшения кадровой ситуации – создали структуры по обучению и развитию
персонала. Перспективные средние компании тоже вплотную подошли к
этой проблеме.
Примерный план создания учебного центра на основе имеющегося
бизнес-плана
Принятые в документе обозначения:
УЦ – Учебный Центр компании.
КМК — Корпоративная модель компетенций.
ДМК — Должностная модель компетенций.
ЛКК – Личная квалификационная книжка.
КР – Кадровый резерв.
Направления деятельности Учебного Центра
Необходимо определить направления деятельности УЦ*:
Организация учебного центра в компании для обучаемых.
Создание корпоративного учебного центра для обучающих.
Учебный контент и методы обучения.
* — После получения дополнительной информации и обработки через
SMART, данные направления превращаются в цели, задачи и локальные
задачи. Данные цели и задачи обрабатываются по Эйзенхауэру, связаны
между собой стратегией, сроками и ресурсами, образуют бизнес-план
«Создание Учебного Центра». Данное решение представленного кейса
является грубой канвой этого бизнес – плана. Для создания конечного
документа необходимо получение большого количества дополнительной
информации о компании и её бизнесе.
Без дополнительной информации можно работать с указанным выше,
но не как с целями, а как с направлениями и поднаправлениями деятельности
по созданию Учебного Центра (ресурсы по Исикаве). Рассмотрим каждое
20
направление в отдельности, определим их поднаправления и возникающие
связи.
Организация учебного центра в компании. Обучаемые сотрудники
Не вдаваясь в должностную структуру (до получения дополнительной
информации от компании), можно разделить обучаемых в УЦ на три потока:
1. Поток новичков — это группа новых сотрудников годных для
обучения в УЦ. Степень их годности определяется путём собеседования по
КМК. После их обучения в УЦ устанавливается их соответствие ДМК и
сотрудник получает ЛКК с соответствующей записью.
2. Поток постоянных сотрудников – весь постоянный персонал
компании. После регулярных оценочных мероприятий или по запросу
линейных руководителей (по отдельным сотрудникам) появляется
формализованная в ЛКК потребность в обучении каждого сотрудника
персонально. Руководитель Учебного Центра определяет методы и
содержание обучения каждого сотрудника, определяя группы, сроки,
ответственных лиц, мероприятия. Оценочные мероприятия и содержание
обучения разрабатываются на основании ДМК.
3. Поток КР – сотрудники компании желающие занять более
высокую позицию, и проходящие подготовку на соответствие следующей
ДМК. Руководитель УЦ определяет методы и содержание обучения таких
сотрудников, определяя группы, сроки, ответственных лиц, мероприятия.
Сотрудники из КР участвуют в программе наставничества. Если они
претендуют на позицию руководителя, они становятся наставниками у менее
опытных сотрудников, сами же они являются наставляемыми у собственных
руководителей (неофициальный помощник).
Например: менеджер по продажам А желает занять позицию
руководителя и зачисляется в КР на эту должность, как кандидат в
руководители. Ему определяется опекаемый В из числа менее опытных
сотрудников. Менеджер А становится неофициальным помощником
(опекаемым) действующего руководителя С. Таким образом А проходит
21
стажировку в качестве руководителя, а его руководитель С получает
улучшение управляемости команды, менее опытный сотрудник В получает
наставничество. В ЛКК всех троих делаются соответствующие записи о
процессе профессионального развития через наставничество.
Создание корпоративного учебного центра. Обучающие сотрудники
Основа обучающего персонала Учебного Центра – тренеры, включая
руководителя УЦ. Может сложиться так, что больше одного тренера не
нужно. Потребное количество тренеров, их квалификация, устанавливается
после окончательного определения объёма регулярных работ. На основании
тренерской ДМК руководителем УЦ проводятся тренинг и
супервизия тренеров, возможно получение обучения тренеров за пределами
компании. Создание учебного центра компании подразумевает осваивание
тренерами профильных тренингов и других методов обучения персонала. В
ЛКК тренеров делается соответствующая запись.
Учебный центр компании также подразумевает наличие
дополнительного ресурса — института наставничества. Наставниками
являются сотрудники, состоящие в КР. Выполняя свой основной
функционал, они обучают на рабочем месте менее опытных сотрудников.
Таким образом, они наращивают свой лидерский и профессиональный
потенциал, совершенствуют опекаемого сотрудника и повышают общую
управляемость подразделения.
Предварительно наставники проходят тренинг наставничества в УЦ.
Успешные наставники, но несоответствующие ДМК линейного
руководителя, являются резервом для тренерского состава. О создании
процедур наставничества читайте другие статьи автора, а также обращайтесь
лично.
Организация учебного центра в компании — курсы и методы обучения
Обучение персонала (независимо от выбранных методов) должно
происходить в соответствии с кадровой политикой компании и по принципу
развития компетенций и не более. Обучение должно быть направлено на
22
достижение соответствия сотрудником ДМК на оценку «отлично» по шкале
маркеров настоящей должности или на оценку «удовлетворительно»
запланированной ДМК согласно плана карьеры сотрудника. Отсюда
вытекает, что создание учебных курсов для подготовки сотрудников
различных должностей, основывается на их ДМК. Создание учебного центра
подразумевает подготовку учебного содержания или заказ на его выполнение
у аутсорсеров (можете обратиться к автору статьи).
Наиболее уместными в бизнес-обучении взрослых являются
следующие составляющие:
1. Тренинг.
2. Наставничество.
Остальные форматы обучения (например: лекция, семинар) не совсем
подходят для обучения в корпоративном формате по причине низкой
интенсивности и оторванности от бизнес-деятельности.
Данные форматы обучения предполагается использовать только в
классическом исполнении. Тренинг профессиональных умений и знаний
будет реализовываться по модели М.Форверга (для исполнителей, низшего и
среднего мененджмента) и по американской модели (для среднего и топ —
менеджмента). Наставничество по П.Я.Гальперину.
Создание корпоративного учебного центра и ДМК
ДМК – наблюдаемое поведение сотрудника по образованию
прибавочной стоимости из приданных ему ресурсов компании.
Отсюда следует, что соответствие ДМК является единственным и
достаточным признаком годности к работе в соответствующей должности.
Обладание собственной формализованной ДМК в компании обеспечивает
следующие процессы:
1. Оценка персонала — сравнение с помощью различных методов
соответствия сотрудников ДМК.
2. Обучение персонала — создание с помощью различных методов
соответствия сотрудников ДМК.
23
3. Отбор в КР — сравнение сотрудника с ДМК желаемой (и/или
необходимой в интересах компании) должности.
Таким образом, формализованная ДМК является главным документом
для обучения и развития персонала компании. Она должна содержать
маркеры определяющие уровень освоения компетентности в оценках от
«неудовлетворительно» до «отлично». Формат ДМК должен позволять их
кластировать между собой и с КМК. Глубина описания должна целиком
отражать специфику и дифференцировать ДМК от любой другой компании.
На основании ДМК создаются регламенты по оценке и обучению.
Создание КМК и ДМК обычно заказывают аутсорсерам (можете обратиться
к автору статьи).
Учебный центр компании — порядок действий по созданию
1. Разработка проекта по созданию Учебного Центра.
2. Утверждение проекта создания Учебного Центра Директора по
Персоналу, приказ Генерального Директора о создании Учебного Центра.
3. Создание ДМК (торговый персонал и тренеры). Исследование
принятых KPI на предмет выявления причинно-следственных связей с
компетенциями. Создание статистического аппарата (о создании
статистического аппарата позволяющего в режиме реального времени
управлять процессами и компетенциями читайте в других статьях).
4. Создание процедур оценки, на основании созданных ДМК.
5. Проведение выборочных оценок для тестирования
статистического аппарата.
6. Создание на основании ДМК и результатов выборочных оценок
учебного курсов (для новичков, постоянного состава, КР, тренеров).
7. Представление на утверждение Директору по Персоналу
стратегии обучения персонала, приказ Генерального Директора о плане
обучения на 1 год.
8. Обучение ведению и профильному содержанию штатных (и/или
нештатных) тренеров (наставников) Учебного Центра компании.
24
9. Начало функционирования Учебного Центра по обучению и
оценке персонала компании.
Учебный центр компании — несколько слов в заключение
Решение данного кейса не следует воспринимать как полный и
всеобъемлющий документ по созданию Учебного Центра. Этот документ
является лишь выражением идеи бизнес–плана «Создание Учебного Центра»,
создание полной версии, которого является одним из пунктов порядка
действий. Все упомянутые процедуры руководитель Учебного Центра
компании реализовывает лично и самостоятельно, либо обращаясь к
стороннему заказчику.
1.3. Обучение персонала в учебных центрах и собственными
силами: эффективное совмещение
Каждая компания решает вопрос поддержания уровня
профессиональной подготовки своих сотрудников и формирования
кадрового резерва одним из двух способов: привлечением новых (уже
обученных) специалистов или «выращивая» собственных сотрудников.
Сегодня все чаще звучит мнение, что обучать своих специалистов
перспективнее, чем привлекать внешних.
Некоторые компании проводят разовые обучающие мероприятия для
своих специалистов, другие (по оценке специалистов ЦНТИ «Прогресс» их
становится все больше) проводят обучение персонала на систематической
основе.
И для тех и для других в настоящий момент актуален вопрос
поиска экономичных способов повышения квалификации сотрудников, т.к.
бюджет на обучение сокращен в большинстве российских компаний.
Для предприятий, уже сформировавших собственный учебный центр,
одним из самых перспективных, хотя и достаточно сложных, способов
экономии является создание института «внутреннего обучения» - обучения за
25
счет внутренних коммуникаций сотрудников конкретного предприятия в
процессе ежедневного взаимодействия или в ходе корпоративных семинаров,
тренингов, выступлений собственных специалистов компании. Помимо
собственно «внутреннего обучения» к инструментам, способствующим
накоплению и распространению корпоративных знаний, являются
наставничество, ротация сотрудников, совместные обсуждения (совещания,
мозговые штурмы, «разбор полетов»).
Корпоративную библиотеку также можно отнести к «внутренним»
ресурсам обучения, хотя она формируется и на базе «внешних» источников»
(книг, газет и журналов), и на базе «внутренних» источников (научные и
технические, аналитические отчеты, результаты маркетинговых
исследования, выполненные работы и проекты).
Следует отметить, что передача знаний внутри компаний происходит
даже при отсутствии формального института «внешнего обучения»: по
различным оценкам до 70% знаний о своей работе сотрудники различных
предприятий получают во время неформального общения с коллегами. Но,
если имеет место неконтролируемый компанией процесс, то и результаты его
могут оказаться неожиданными для руководства: например, передаваться
будут знания о негативном опыте или о неприветствуемых методах работы.
Внутреннее обучение может стать эффективным
дополнением «внешнего обучения» – обучения, которое проходит с
привлечением сторонних специалистов (учебных центров, тренеров,
экспертов, консультантов).
Преимущества и недостатки «внешнего обучения» известны многим:
преимущества: сравнительная простота реализации обучения;
возможность привлечь специалистов в различных областях знаний;
профессионализм преподавателей (в соответствующей тематике и с точки
зрения преподавательского мастерства); предложение новых для компании
методов и подходов («взгляд со стороны»); независимость выступающего от
руководства компании и внутрифирменных стандартов и т.п.