54
Таким образом, коучинг в компании предстает в партнерстве трех
ролей: коучи — менеджер — коуч по развитию
29
.
Коучи – это сотрудники, которые получают коучинг. В качестве них
будут выступать сотрудники, которые непосредственно вовлечены в
осуществление деятельности предприятия т.е. всего штата.
Тренер-коуч по развитию - любой функциональный менеджер, у
которого имеется специальная подготовка, эксперт в профессиональной
области. Он устанавливает деловые связи с тренерами, обеспечивает
тренировку для развития знаний. Руководители и ведущие эксперты отделов
будут действовать как тренеры.
Менеджер - сотрудник, ответственный за осуществление рабочего
процесса. Он следит за развитием первого и ответственен за координацию
действий всех участников. Обычно эта роль выполняется непосредственным.
Руководителем. В изученной организации нет эксперта, которого можно
назначить на роль менеджера, в связи с чем предлагается внедрить
должность менеджера по развитию с участием компетентного специалиста.
Менеджер по обучению и развитию персонала отдела управления
персоналом будет занят реализацией использования технологии тренировки,
вопросов относительно разработки программ обучения, преодоления
сдерживающих действий для обучения.
Программа подготовки коучей по развитию включает в себя три этапа:
1. Общая подготовка.
2. Специальная подготовка.
3. Индивидуальная подготовка.
На этапе общей подготовки необходимо обеспечить участие тренеров
во всех действиях в рамках первого направления работ и выполнения серии
основных семинаров: "Взаимодействие и коммуникация в тренировке",
"Мотивация и обратная связь", "Эмоциональный интеллект", "Процедуры и
технологии тренировки". Каждый семинар включает обучающую коуч-
29
О коучинге – просто [Электронный ресурс] – режим доступа: (http:// prosto-coach.ru).
55
сессию тренера с обязательной процедурой взаимодействия участников. Все
семинары проведены "в тренировке стиля" и использовании элементов
обучения, скоуч-сессии позволяют создавать в участниках навыки,
необходимые для выполнения эффективного процесса.
Для поиска подхода к организации специальной подготовки
внутренних тренеров необходимо использовать серию структурированных
интервью группы, разработать модель идеального тренера. Потребность в
тренировке возникает в сотруднике в двух ситуациях:
- когда есть реальная бизнес-задача (промежуток между
привлекательным и реальным);
- когда человек понимает, что недостаток развития определенной
компетентности не позволяет ему работать эффективно (проблема).
Дальнейшим сотрудникам предлагают разбиться на две или три
небольших группы для проведения "мастер-классов", треннингов.
Третья стадия - сопровождение тренеров во время работы —
принимает отдельную подготовку. Для каждого участника образовательной
группы, необходимо разработать отдельную программу, на основе личных
возможностей, ограничений, субъективных требований и результатов
предыдущей подготовки, рассматривая внешние факторы. Главные методы:
оценка отдельных стилей, отдельных консультаций с использованием аудио -
и видеозаписи, сессии внешней тренировки, обмен семинарами по опыту.
Заключительное направление проекта: развитие и формализация
процедур позволят собрать все идеи и методы участников для подготовки
проекта.
Здесь будет необходимо сконцентрировать усилия на двух задачах:
- описание инструкций и правил — процедуры тренировки, прав и
пределов ответственности участников, форм получения обратной связи
изучения эффективности, способов оценки эффективности других
прикладных методов;
56
- развитие (с обязательной экспертизой штатом компании)
методические рекомендации для всех участников проекта.
Таким оборазом, в целях повышения эффективности методов
внутреннего обучения персонала, в частности, руководящего состава, для
ООО «ГК «Новосёл» разработаны рекомендации по внедрению
инструментов коучинга (Таблица 10).
Таблица 10
Рекомендации по внедрению инструментов коучинга в
деятельность по обучению персонала ООО «ГК «Новосёл»
Направление
Коучинг как
инструмент
работы с
персоналом
Коучинг как
инструмент
работы с
командой
Коучинг как
инструмент
работы с
системой
Мероприятия
1. Изучение
особенностей
командного
коучинга;
2. Применение
методов
командного
коучинга (Метод
Уолта Диснея,
Волна
Гринсберга);
3. Мониторинг
внутренней
среды компании
на предмет
существования
проблемных
зон.
4. Развитие
навыков командной
работы
5. Детальная
проработка и
описание всех
взаимосвязей
внутри
организации;
6. Использование
пирамиды
Дилтса в
масштабах
организации;
7. Использование
спиральной
динамики для
диагностики
ценностей
компании
Зона
ответственности
Руководитель
компании;
Менеджер по
персоналу;
Начальники
служб.
Руководитель
компании,
Менеджер по
персоналу;
Руководители
офисов.
Руководитель
компании
Планируемый
результат
Положительная
реакция
сотрудников на
внедряемую
технологию;
Возможность
взаимодействов
ать более
эффективно с
сотрудниками в
рамках коуч-
Повышение
удовлетвореннос
ти работой и
улучшение
отношений в
коллективе;
Повышение
вовлеченности
сотрудников в
работу и
улучшение
Организация как
открытая система
с четким видением
всех бизнес-
процессов.
57
бесед без
отрыва от
рабочего
процесса;
Увеличенная
ответственность
и вовлеченность
сотрудников.
качества
коммуникации;
Условия для
генерации
новых идей;
Появление
общей миссии и
видения
Для разработки мероприятий по совершенствованию методов обучения
персонала установлена ответственность (Таблица 11).
Таблица 11
Полномочия и ответственность при разработке системы
обучения персонала ООО «ГК «Новосёл»
Должностное
лицо
Полномочия и ответственность
Подотчетность
Генеральный
директор ООО
«ГК «Новосёл»
Утверждает программы обучения
Менеджер по
персоналу
Разрабатывает и согласовывает
программы обучения персонала
Генеральному
директору
Руководитель
службы УП
Разрабатывает, согласовывает и
утверждает мероприятия по
обучению
Генеральному
директору
Что касается мероприятий, осуществляемых непосредственно коучами,
то в данном случае необходимо на начальном этапе всем руководителям
офисов пройти краткосрочное обучение навыкам коучинга в форме курсов
продолжительностью 72 часа. Координировать их деятельность будет
Руководитель Службы Управления Персоналом ГК «Новосёл», который
имеет подготовку коуча.
Стоимость обучения составит 40 тыс. руб. за одного человека, т.е. 1400
тыс. руб.
Нормативным документом, определяющим разработку и внедрение
программ обучения, является распоряжение генерального директора.
Рассчитаем оценку эффективности предложенных мероприятий.
58
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Следует отметить, что руководство компании ранее выделяло
значительное количество финансовых средств на обучение персонала
предприятия, разработанные мероприятия позволят значительно снизить
издержки на привлечение и обучение новых сотрудников. Кроме того, в
настоящее время можно говорить о социальной эффективности данных
мероприятий. Она заключается в следующем:
1.Улучшаются результаты работы всего предприятия.
2.Повышается заинтересованность работника в результатах своего
труда.
3.Повышается уровень квалификации работников.
В целом, результаты исследований указывают на то, что реализация
корпоративных коучинговых мероприятий приводит к: увеличению
производительности; росту дохода и прибыли компании; повышению
эффективности использования ресурсов, слаженности в достижении
намеченных целей; · ускорению раскрытия потенциала и реализации новых
возможностей компании либо отдельных бизнес-подразделений; ·
повышению уровня лояльности персонала; возрастанию уровня
удовлетворенности клиентов и т.д.
30
Таким образом, можно оценить экономическую эффективность
данного мероприятия (табл. 11).
Таблица 11
Оценка эффективности внедрения системы обучения
Показатели
2017 г.
Прогноз
Изменение
Темп роста, %
Численность персонала,
чел.
950
950
-
100
Принято, чел.
334
300
-34
89,8
Уволено, чел.
302
175
-127
57,9
Коэффициент текучести
кадров, %
31,8
18,4
- 13,4
30
Рогачев С.А. «Коучинг: возможности применения в бизнесе». - Ростов на Дону: Феникс,
2013. - с. 98.
59
Затраты на привлечение
персонала
334
300
-34
89,8
Премиальный фонд
наставничества, тыс.
руб.
-
1500
+1500
100
Затраты на обучение
коучей, тыс. руб.
-
1400
+1400
100
Итого расходов
334
3200
+2866
958
Производительность
труда, тыс. руб.
3420,6
3934
+513,1
115
Выручка, тыс. руб.
3254880
3737005
+482125
114,8
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
ЭФФЕКТ, тыс. руб.
-
478925
4478925
112,8 (к
выручке)
Срок окупаемости, г.
-
0,6
+0,6
100
По данным, представленным в таблице 11, прогноз снижения
показателя текучести кадров составляет 13,4%, что является положительной
тенденцией.
Предположительно рост производительности труда составит 15%, т.е.
значение показателя производительности составит – 3934 тыс. руб. на 1-го
работника.
Соответственно рост выручки прогнозируется на 482125 тыс. руб.
(14,8%) и выручка составит – 3737005 тыс. руб. Таким образом, можно
прогнозировать получение дополнительного дохода – 478925 тыс. руб. с
учетом расходов на внедрение – 3200 тыс. руб. (12,8 % к выручке 2017 г.).
Одной из важных составляющих эффективности экономической
системы является эффективность капитальных вложений. Она выражается
отношением полученного эффекта к капитальным вложениям, вызвавшим
этот эффект. Эффективность капитальных вложений измеряется набором
показателей, в который входит общий эффект капитальных вложений, норма
их доходности, срок окупаемости, сравнительная эффективность и др.
Показатели экономической эффективности капитальных вложений
используются для сопоставления альтернативных инвестиционных проектов
и выбора оптимального проекта.
В качестве показателя экономической эффективности также выступает
60
срок окупаемости (в годах) капитальных вложений:
Т = К/Э
год
, (1)
Данный показатель составил 0,6 года. Таким образом, можно сделать
вывод о целесообразности внедрения системы обучения ООО ГК «Новосёл».
В целом при комплексной реализации предложенных мероприятий
ожидается получение высокого экономического и социального эффекта.
Также данные мероприятия будут способствовать росту творческой
активности персонала, укреплению дисциплины и повышению
эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на
работу предприятия.
Выводы по главе 3
Корректировку системы обучения персонала ООО «ГК «Новосёл» на
основе внутрикорпоративного центра планируется проводить в рамках двух
направлений: начального обучения и непрерывной подготовки.
При осуществлении начального обучения вновь принятого сотрудника
предлагается корректировка системы наставничества.
В ходе осуществления периодического обучения предлагается
полности перейти на использование технологий коучинга.
Реализация данных направлений развития позволит сформировать
самообучающуюся компанию.
Разработанные мероприятия позволят значительно снизить издержки
на привлечение и обучение новых сотрудников. Кроме того, в настоящее
время можно говорить о социальной эффективности данных мероприятий.
Она заключается в следующем:
1.Улучшаются результаты работы всего предприятия.
2.Повышается заинтересованность работника в результатах своего
труда.
3.Повышается уровень квалификации работников.
61
Расчет экономической эффективности указывает на выгодность
проводимых мероприятий. Можно прогнозировать получение
дополнительного дохода 478925 тыс. руб. с учетом расходов на внедрение –
3200 тыс. руб. (12,8 % к выручке 2017 г.). Срок окупаемости составит 0,6
года. составил 0,6 года.
Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности внедрения
системы обучения ООО «ГК «Новосёл».
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обучение персонала призвано повысить уровень мотивации
работников и степень их приверженности организации.
На сегодняшний день в практике многих зарубежных организаций
обучение сотрудников имеет первостепенное значение и рассматривается как
специальный процесс усвоения навыков и знаний под руководством
квалифицированных преподавателей и экспертов.
Сегодня многие организации уделяют подготовке сотрудников
первостепенное значение, и рассматривают его как специально
организованное и систематически проводимое обучение в процессе усвоения
знаний, умений, навыков и компетенций под руководством опытных
преподавателей и специалистов.
Корпоративный университет является идеальной моделью обучения, к
которой должны стремиться большинство российских предприятий. На
сегодняшний день собственные корпоративные университеты есть у многих
российских предприятий, и степень соответствия имеющихся корпоративных
заведений требуемым параметрам специалистов на рынке труда имеет
тенденцию к повышению.
ООО «ГК «Новосёл» работает на рынке риелторских услуг с 1999 года.
За годы своей работы компания заняла лидирующее место среди риелторских
компаний Екатеринбурга и области по объему предложения, а также целому
ряду других показателей и критериев.
Организационная структура ООО «ГК «Новосёл» является линейно-
функциональной.
В основе данной структуры стоит генеральный директор, в его
непосредственном подчинении находятся: исполнительный директор,
финансовый директор, директор по IT-инновациям, руководитель службы
управления персоналом, руководиетль юридической службы, руководитель
службы маркетинга, руководитель Службы управления персоналом,
63
руководитель учебного центра, директора офисов и руководители
департаментов: "Новосёл-Коммерц", "Новосёл-Новостройки" и "Новосёл-
Курортный".
Проведенный анализ персонала показал, что не смотря на прохождение
различных программ обучения в Учебном центре компании и стажировки с
наставниками в офисах наблюдается высокая текучесть кадров.
Обучение персонала проводится на базе собственного учебного центра
компании.
В ООО «ГК «Новосёл» действует корпоративная программа развития
персонала, однако, учитывая высокие показатели текучести кадров и уход
специалистов еще до окончания испытательного срока данная программа
имеет существенные недостатки.
В качестве основного метода обучения в основном применяется
тренинг-технология, чаще всего с участием приглашенных тренеров-
консультантов, а также методы обучения на рабочем месте, такие как
наставничество и инструктаж.
Основные недостатки системы обучения персонала ООО «ГК
«Новосёл»:
1. Отсутствие действенных программ адаптации вновь принятых
сотрудников.
2. Недостаточный набор методов и способов начального обучения
персонала, в процессе работы наставника.
В целях повышения эффективности методов внутреннего обучения
персонала, а также уменьшения текучести кадров ООО «ГК «Новосёл»
предлагается провести корректировку системы обучения персонала на основе
внутрикорпоративного центра в рамках двух направлений: начального
обучения и непрерывной подготовки.
При осуществлении начального обучения вновь принятого сотрудника
предлагается корректировка системы наставничества.