44
снижение закрепления специалистов в организации может негативно
сказываться на показателях удовлетворенности персонала качеством своего
образования и системой профессионального развития в целом, что,
безусловно, отразится на результатах работы.
Результаты исследования указывают на необходимость применения
активных методов обучения именно на стадии испытательного срока
сотрудника, особенно в период адаптации и в процессе работы наставника.
Таким образом, блок адаптационной работы Службы персонала ООО
«ГК «Новосёл» требует определенной доработки, соответственно
необходима корректировка комплексной системы обучения персонала.
Выводы по главе 2
ООО «ГК «Новосёл» работает на рынке риелторских услуг с 1999 года.
За годы своей работы компания заняла лидирующее место среди риелторских
компаний Екатеринбурга и области по объему предложения, а также целому
ряду других показателей и критериев.
Организационная структура ООО «ГК «Новосёл» является линейно-
функциональной.
В основе данной структуры стоит генеральный директор, в его
непосредственном подчинении находятся: исполнительный директор,
финансовый директор, директор по IT-инновациям, руководитель службы
управления персоналом, руководиетль юридической службы, руководитель
службы маркетинга, руководитель Службы управления персоналом,
руководитель учебного центра, директора офисов и руководители
департаментов: "Новосёл-Коммерц", "Новосёл-Новостройки" и "Новосёл-
Курортный".
Проведенный анализ основных показателей развития предприятия
показал, что происходит их рост в динамике, что, безусловно, положительно
влияет на результаты его деятельности, однако наличие нарастающих статей
45
затрат способно негативно сказаться на финансово-экономическом
положении ООО «ГК «Новосёл» в будущем.
Проведенный анализ персонала показал, что не смотря на прохождение
различных программ обучения в Учебном центре компании и стажировки с
наставниками в офисах наблюдается высокая текучесть кадров.
Обучение персонала проводится на базе собственного учебного центра
компании.
В ООО «ГК «Новосёл» действует корпоративная программа развития
персонала, однако, учитывая высокие показатели текучести кадров и уход
специалистов еще до окончания испытательного срока данная программа
имеет существенные недостатки. Требуется программа развития персонала,
способная создать благоприятные условия для приобретения и развития
сотрудниками необходимых профессиональных знаний и компетенций, что
должно отражаться в положении об обучении.
В качестве основного метода обучения в основном применяется
тренинг-технология, чаще всего с участием приглашенных тренеров-
консультантов, а также методы обучения на рабочем месте, такие как
наставничество и инструктаж.
Основные недостатки системы обучения персонала ООО «ГК
«Новосёл»:
1. Отсутствие действенных программ адаптации вновь принятых
сотрудников.
2. Недостаточный набор методов и способов начального обучения
персонала, в процессе работы наставника.
46
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ГК
«НОВОСЁЛ»
3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности
корпоративного учебного центра ООО «ГК «Новосёл»
В ходе исследования выявлены недостатки в осуществлении как
начального обучения, так и обучения уже опытных сотрудников.
При осуществлении начального обучения вновь принятого сотрудника
предлагается корректировка системы наставничества. Специалисты, которые
назначаются на должность наставников проходят дополнительное обучение,
при этом Центр наставничества в учебном центре «Новосёл» отсутствует.
В ходе осуществления периодического обучения предлагается
полностью перейти на использование технологий коучинга. В данный период
времени коуч-технология применяется в редких случаях. Очевидно, что
средства, расходуемые на привлечение специалистов извне не окупаются,
поскольку высокий уровень текучести кадров создает дополнительные
затраты на привлечение персонала.
В данный момент ООО «ГК «Новосёл» располагает материальными и
трудовыми ресурсами для того, чтобы стать самообучающейся организацией.
Рассмотрим желаемые направления начального обучения персонала
ООО «ГК «Новосёл».
Наставничество как система непрерывной подготовки новых
специалистов помогает сократить издержки на подбор работников, так как
его главной целью является воспроизводство эффективных моделей
поведения и помощь развитию работника внутри компании. С этой целью
нами предложено создание Центра наставничества на базе обучающего
центра «Новосел».
Наставник при работе с новым сотрудником или молодым
специалистом будет выполнять следующие обязанности:
47
1. Приобщение нового сотрудника к корпоративной культуре,
передавая традиции, правила делового и вне- служебного общения, объясняя
и разъясняя стандарты поведения.
2. Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке нового
сотрудника или молодого специалиста, рекомендации по приоритетным
направлениям обучения.
3. Участие в формировании индивидуального плана развития
подопечного, оказание теоретической и практической помощи во время
прохождения испытательного срока или стажировки.
4. Внесение предложений о поощрении «новичка» согласно
сложившейся в компании практике.
5. Рекомендации по горизонтальному и вертикальному перемещению
курируемого специалиста в соответствии с его профессиональными
способностями.
6. По окончании периода наставничества устная характеристика на
нового сотрудника или молодого специалиста, отражающая степень его
подготовки – наличие профессиональных навыков, способностей решать
практические задачи, инициативность, новаторство, коммуникативную
компетентность, лидерство на основании которой должно приниматься
решение по дальнейшей ротации специалиста в интересах Компании.
7. Передача приобретенного практического опыта кураторской работы
коллегам. В то же время наставник должен иметь право отказаться от своей
миссии до истечения установленного срока в случае нарушения подопечным
установленных правил трудовой дисциплины или невыполнения им
индивидуального плана.
Разумеется, при этом он должен предоставить в отдел кадров
мотивированное обоснование своего решения. (Окончательное решение о
целесообразности продолжения работы с таким молодым специалистом
принимает менеджер по персоналу) Безусловно, куратор вправе
инициировать прекращение наставничества и, если ИПР выполнен досрочно,
48
если налицо качественное и своевременное исполнение «учеником»
должностных обязанностей, проявление им разумной инициативы, умения
работать в команде и др.
Рекомендуется привлекать наставников из числа опытных
специалистов ООО «ГК «Новосёл» необходимого уровня квалификации.
В качестве новшества предлагается использовать индивидуальные
планы развития сотрудников при осуществлении процесса наставничества.
На основании индивидуального плана развития линейный руководитель
совместно с отделом управления персоналом составляет график стажировок
нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник
обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в
профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в
индивидуальный план развития. По итогам годичной программы стажировки,
с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной
индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в
следующие два года.
Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты
о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная
информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за
время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая
степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и
«вертикальному» перемещению в компании в соответствии с проявленными
способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.
В отчете «новичка» – основная информация о достижениях за годы
реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе
наставника, отражающее степень выполнения «ментором» своих
обязанностей.
Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями
по развитию Корпоративной Системы Наставничества в компании. Отчеты
передаются в службу УП. По результатам их анализа начальник службы УП
49
принимает решение о прекращении или продлении периода работы
сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по
дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник
закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.
Рассмотрим предлагаемую схему адаптации нового специалиста, на
должность риелтера, представленную на рисунке 8.
Рисунок 8. Схема подпроцесса адаптации нового
специалиста ООО «ГК «Новосёл»
Адаптацию сотрудника ООО «ГК «Новосёл» предлагается
осуществлять по следующему порядку:
- ознакомительная беседа, назначение наставников, инструктаж;
- тренинг на рабочем месте;
- стажировка помощником специалиста;
- контрольное тестирование.
Представим разработанную нами программу адаптации и закрепления
нового специалиста ООО «ГК «Новосёл» (таблица 9).
Руководитель
офиса
Наставник
Менеджер по
подбору
персонала
Ознакомительная беседа,
назначение наставников,
инструктаж
Должностная инструкция,
инструкция по технике безопасности
и правилам трудового распорядка
Тренинг на рабочем
месте
Формуляр тест-контроля тренинга
Стажировка на рабочем
месте
Карта мониторинга стажера
Контрольное
тестирование
Оформление профессиональной
карты
50
Таблица 9
Программа закрепления новых специалистов в организации
Мероприятие
Сроки
Ответстве
нный
Ресурсы
Эффективность
1. Введение в
организацию.
Выдача «Памятки
молодому
специалисту»,
знакомство с
памяткой
1 день
Специалист
по
персоналу
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Молодой
специалист
начинает
осозновать
серьезность
намерений и
желание работо-
дателя работать с
ним
Обеспечение ра-
ботника основной
информацией об
организации и о
ее возможностях.
2 дня
Специалист
по
персоналу
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Молодой
специалист узнает
организацию, где
ему предстоит
работать
Подписание тру-
дового договора,
с испытательным
сроком, прикреп-
ление к настав-
нику
1 день
Специалист
по
персоналу,
наставник
Договор
Осознание того,
что в организации
есть человек, к
которому можно
обратиться
Составление про-
екта графика
адаптации,
постановка задач
на испыта-
тельный период,
Знакомство
работника с
политикой
организации в
отношении
персонала.
1 день
Специалист
по
персоналу,
наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Прояснение
требований и
ожиданий со
стороны организа-
ции
Знакомство с
подразделением,
в котором будет
работать
сотрудник
1 день
Наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Молодой
специалист узнает
подразделение,
где ему предстоит
работать
Знакомство с сот-
рудниками под-
разделения и
расположением
на рабочем
месте.
2 дня
Руководите
ль
подразделе
ния,
наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Закрепление в
коллективе
Знакомство с
должностными
обязанностями,
изучение
требований к
3 дня
Руководите
ль
подразделе
ния,
наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Совершенствовани
е теоретических
знаний и
практических на-
выков
51
рабочему месту
Изучение
инструкций по
технологии
собственной
работы и работы
отдела.
1 день
Наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Формирование на-
выков самоорга-
низации
Изучение
инструкций,
связанных со
взаимодействием
подразделений
компании.
1 день
Наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Повышение
образовательного
уровня сотрудника
Знакомство с
«Системой
обучения и
развития
персонала», с
принципами
подбора
персонала
1 день
Специалист
по
персоналу,
наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Обеспечение
информационного
пространства для
соверше-
нствования прак-
тических навыков
работника
Первая мини
оценка
специалиста,
предварительный
анализ работы
сотрудника,
корректировка
его деятельности
3 дня
Наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Формирование
доверия к
наставнику и к
организации в
целом
Полноценное вы-
полнение своих
должностных
обязанностей.
На протя-
жении
всего
периода
работы в
орга-
низации
Наставник,
руководите
ль
подразделе
ния
Документац
ия,
оснащение
раб. места
Специалист пол-
ностью
адаптирован к
решению профес-
сиональных задач
Оценка прохож-
дения
сотрудником
испытательного
срока, опрос сот-
рудника
1 день
Наставник,
руководите
ль
подразделе
ния,
Специалист
по
персоналу
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Завершение
процесса
адаптации, за-
крепление
специалиста в
организации.
Таким образом, грамотное и четкое соблюдение всех представленных в
данной программе мероприятий позволит сформировать у сотрудника
приверженность к организации и к тому подразделению, где ему предстоит
52
работать и обеспечить все условия для осуществление сотрудником своей
профессиональной деятельности.
При внедрении системы наставничества компания может столкнуться с
проблемой мотивации всех участников системы: наставников, работников
кадрового подразделения, молодых специалистов и руководителей.
Несомненно, назначение работника наставником связано с возложением на
него дополнительных обязанностей. В связи с этим появляется не менее
важный вопрос — оплата за наставническую деятельность. Решение этой
проблемы в большинстве случаев зависит от следующих факторов:
интенсивность набора специалистов системы наставничества;
сфера профессиональной деятельности и корпоративная культура;
материальные ресурсы; получение информации о перспективах в
организации и помощи для реализации карьерных интересов.
Главным критерием диагностики эффективности профессиональной
деятельности руководителей является выполнение планов развития их
подчиненными, поэтому, бесспорно, наставники должны быть материально
мотивированы.
Стимулирование наставников ООО «ГК «Новосёл» предполагается
путем создания специального премиального фонда системы наставничества,
из которого лучшим наставникам отчетного периода будет выплачиваться
премия к окладу.
В среднем по данным предыдущих периодов на предприятие
принимается 300 человек в год, соответственно может потребоваться
привлечение 300 наставников, с целью обучения вновь принятых
специалистов. За одного обученного сотрудника наставнику будет
выплачиваться премия в размере 5000 руб. Соответственно годовой
премиальный фонд составит 1500 тыс. руб.
Рассмотрим рекомендации по формированию системы непрерывного
обучения сотрудников ООО «ГК «Новосёл».
53
В качестве основного направления совершенствования, необходимо
внедрить на предприятии систему внутриорганизационного обучения на
основе применения технологии коучинга. Формирование данной системы
включают четыре направления работы, которые не следуют строго друг за
другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга:
1. Подготовка персонала к внедрению системы коучинга.
2. Разработка и развитие концепции проекта.
3. Подготовка внутренних коучей.
4. Разработка технологий и инструментария.
Начиная подготовку персонала к внедрению системы коучинга
необходимо получить систематическую и комплексную информацию о
системе коучинга, ее перспективах для компании в целом и для каждого
сотрудника лично. Для этого используются разные формы работы: через
распространение информации по информационной сети компании
распространение статей о коучинге и дискуссии.
Развивая понятие системы коучинга в компании необходимо учесть
ключевые моменты, ими должны стать:
- определение целей и задачи проекта, обозначение его границ в
общей структуре компании;
- формирование концептуальной основы и терминологии,
универсальной для всех участников;
- разработка методов и административных процедур управления
проектом;
- определение форм и методов работы, разработка процедур
тренировки;
- определение форм взаимодействия сотрудников, включенных в
проект и распределение зон ответственности;
- планирование действий для внедрения проекта и развития
перспектив его дальнейшего развития.