24
Всечаще затратына профессиональноеобучение рассматриваютсякак
капиталовложенияв развитиеперсонала организации.Этикапиталовложения
должныпринести отдачув видеповышения эффективностидеятельности
организации;
- распределениезатрат наобучение. Профессиональноеобучение
связаносо значительнымиматериальными издержками,поэтому
формированиеи контрольнад исполнениембюджета являютсяважнейшими
элементамиуправления профессиональнымобучением. Впроцессе
планированияи организацииобучения персоналаудобно формироватьгруппы,
опираясьна общепринятыеили внутренниекатегории персоналана
предприятии.Бюджет затратна обучениепомогает руководствупредприятия
планироватьи контролироватьрасходы постатье «Подготовкаиповышение
квалификациикадров». Процессбюджета наобучение персоналанеразрывно
связанс планированиемобучения ианализом потребностейорганизациив
обучении.
Рисунок 2. Блок I. Планирование обучения персонала
28
Двафактора влияютна величинубюджета наобучениеперсонала:
потребностикомпании вобучении, финансовоесостояниекомпании.
28
Слободской А.Л. Обучение персонала организаций: Учебное пособие / А.Л. Слободской. – СПб.: Изд-во
СПбГЭУ, 2015. – с. 65.
25
Утвержденныйруководством план,будет, являетсяитогомданного
блока.
Разработанныйплан потакой схеме,будет соответствоватьцелями
задачаморганизации.
Далее,блок - реализацияобучения персонала– предполагает
непосредственноеосуществление составленныхпланов обученияперсонала
предприятия
29
.
Рисунок 3. Блок II. Реализация обучения персонала
30
Особенностьюданного блокаявляется то,что онвыявляетнедостатки
имеющихсяпланов, чтопри системнойработе позволяетизбежать недочетовв
будущем.
БлокIII работысистемы непрерывногообучения персоналапредставлен
деятельностьюпо оценкеэффективности обучениярентабельностивложенных
средств
31
.
Наэтапе планированияцелесообразно следоватьмодели Д.Киркпатрика,
представленнойв таблице4
32
.
29
Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персоналом.
2016. - № 4. - С. 62.
30
Слободской А.Л. Обучение персонала организаций: Учебное пособие / А.Л. Слободской. – СПб.: Изд-во
СПбГЭУ, 2015. – с. 69.
31
Бокарева Е.Н. Обучение на работе: обучение или работа? / Е.Н. Бокарева // Кадровик. Трудовое право для
кадровика. - 2016. - № 9. - С. 23.
32
Бычков В.Д. Управление персоналом / В.Д. Бычков. – М.: Инфра-М, 2016. – с. 86.
26
Таблица 4
Обобщенная модель Д. Киркпатрика
33
Уровень
Название
Сущность
Метод оценки
1
Реакция
(Reaction)
Оценка удовлетворенности
потребителей. Реакция
обучаемых
Интервьюирование и
анкетирование сразу
после обучения
2
Полученные
знания
(Leaning)
Изменение установок,
улучшение знаний и
совершенствование
навыков участников
Тестирование до и
после обучения либо
отчет руководителя
структурного
подразделения
3
Поведение
(Behavior)
Изменение поведения
участников на рабочем
месте
Оценочные
мероприятия.
Наблюдения
руководителя
4
Результат
(Results)
Изменения, которые
произошли в связи с тем,
что участники прошли
обучение. Влияние на
результаты бизнеса.
Внутренняя
сертификация
Принято выделятьпятый уровень- ROI. Данныйпоказатель былвведен
ДжекомФилипсом в1991 году.Вопрос, которыйзадается наэтом уровне:На
сколькооправдана системаобучения, окупятсяли вложенныесредства.Пятый
уровень,прежде всего,подразумевает, чточеловек, производящийоценку
эффективностиобучения, долженоценить конечныйрезультатработы
компании,а такжеиметь навыкидля оценкизатрат иприбыликомпании.
Соответственно,показатель ROIрассчитывается поформуле:
ROI= ((Доход отобучения — Затраты)/ Затраты) х100%
Помимоиндекса ROI«возврата наинвестиции» существуютидругие
экономическиепоказатели, которыемогут датьаналитическуюинформацию
дляаудита (см.таблицу5).
Таблица 5
Эталонные финансовые показатели Saratogalnstitute
34
№
Показатель
Принцип расчёта
1
Процент сотрудников,
Число прошедших тренинг сотрудников / общее
33
Там же.
34
Згонник Л., Челбин С. Интеллектуальный капитал организации: проблемы регулирования // Управление
персоналом, 2017. - № 11. - С. 16.
27
прошедших обучение
число сотрудников
2
Фактор расходов на
обучение
Все расходы на обучение / число прошедших
обучение сотрудников
3
Процент расходов на
обучение
Все расходы на обучение / расходы на
деятельность
4
Фактор инвестиций в
обучение
Все расходы на обучение / общее число
сотрудников
5
Коэффициент
обучающего персонала
Все эквиваленты полной занятости /
эквиваленты полной занятости обучающего
персонала
6
Расходы на обучение в
час
Все расходы на обучение / все часы обучения
7
Процент часов
внутреннего обучения
персонала
Часы обучения, предоставленные внутреннему
штату / все часы обучения
8
Процент часов
внутреннего обучения
персонала
Часы обучения, предоставленные внешнему
штату / все часы обучения
9
Процент сотрудников,
прошедших обучение
Число прошедших тренинг сотрудников / общее
число сотрудников
10
Фактор расходов на
обучение
Все расходы на обучение / число прошедших
обучение сотрудников
11
Процент расходов на
обучение
Все расходы на обучение / расходы на
деятельность
12
Фактор инвестиций в
обучение
Все расходы на обучение / общее число
сотрудников
13
Коэффициент
обучающего персонала
Все эквиваленты полной занятости /
эквиваленты полной занятости обучающего
персонала
14
Расходы на обучение в
час
Все расходы на обучение / все часы обучения
15
Процент часов
внутреннего обучения
персонала
Часы обучения, предоставленные внутреннему
штату / все часы обучения
16
Процент часов
внутреннего обучения
персонала
Часы обучения, предоставленные внешнему
штату / все часы обучения
Входе исследованияи проведенияаудита дляэкспертавполне
достаточнорассчитать3-4 коэффициента,чтобы сделатьвыводоб
эффективностисистемы обучениявкомпании.
Вданном параграфебыли изученыосновные аспектыобучения
персонала.Проанализировав существующиеметоды обучения,мы пришлик
выводу,что самойэффективной являетсямодель Мордовина.Притакой
моделипроцесс обучениябудет, проходитьнепрерывно, чтобудетоказывать
влияние наповышение эффективностиобучения. Такжебыларассмотрена
28
модельоценки эффективностиобучения, модельКиркпартика иROI.Данные
моделипомогут оценитьразработанную системуобучения персоналаи
окупаемостьинвестиций отпроцесса обученияперсонала
35
.
1.3. Роль корпоративного учебного центра в обучении персонала
современной организации
На сегодняшний день многие зарубежные и отечественные
организации уделяют подготовке сотрудников первостепенное значение и
начинают рассматривать обучение как специально организованный и
систематически проводимый процессе усвоения знаний, умений, навыков и
компетенций под руководством опытных преподавателей и специалистов, с
пониманием того, что обучение персонала предназначено в первую очередь
для повышения мотивационного уровня сотрудников и степени их
приверженности организации
36
.
При этом, особое внимание уделяется именно
внутриорганизационному обучению.
Внутренняя школа - это более индивидуальный способ обучения.
Молодой специалист получает инструкции, советы и рекомендации более
опытных работников на рабочем месте. Достоинство данной школы - это
передача личного опыта и наблюдений
37
.
В последнее десятилетие в развитых странах получила
распространение концепция «обучающейся организации». Это так
называемые организации и предприятия, которые с высокой скоростью и
эффективностью реагируют на возникающие изменения в сфере бизнеса.
Они создают новые технологии обучения и приобретают навыки и
знания, а также крайне быстро интегрируют новые разработки в
производственный (коммерческий, консультационный и другой) процесс.
Цель этих действий - это преобразование основных мероприятий для
поддержания и повышения конкурентоспособности.
35
Залюбовский И. От программ - к внедрению // Службы кадров. - 2016. - № 11. - С. 8.
36
Холкина М. Корпоративное обучение в кризисный период // Управление персоналом, 2018. - № 12. - С. 27.
37
Баженова С.А., Ананченкова П.И. Указ. Соч.
29
На сегодняшний день, чтобы сделать свою компанию более
инновационной, конкурентоспособной, прибыльной, помочь ей лучше понять
рыночные тенденции и выработать правильную стратегию многие крупные
компании создают корпоративные университеты и корпоративные школы.
Наиболее интересный пример — корпоративный университет Motorola U. с
годовым бюджетом около $100 млн., 99 подразделениями в 21 стране,
постоянным штатом из 400 сотрудников. Motorola U уже на протяжении 20
лет является крупнейшим корпоративным университетом мира.
Практика показывает, что отечественные компании до сих пор в
отличие от зарубежных чаще всего идут по простому пути и обучают своих
сотрудников только тогда, когда видят в этом острую необходимость, ожидая
при этом немедленных результатов. Однако, есть достаточное количество
удачных примеров создания отечественными предприятиями собственных
корпоративных университетов. Рассмотрим их опыт.
Российская розничная сеть по продаже мобильных и других
технологий и услуг – «Связной» - уже давно оценила преимущества
обучения персонала «с нуля». Компании удалось умело обобщить передовую
практику подготовки кадров в ведущих компаниях своей отрасли и успешно
использовать ее для создания сети сильной корпоративной структуры с
высококвалифицированным персоналом. Сегодня в компании работает более
20 тысяч человек. Многие получили работу, не имея опыта продаж. Поэтому
основной задачей компании стало обучение новичков. В какой-то момент
уровень подготовки персонала позволил создать целое структурное
подразделение университета для сотрудников. Опыт обучения был переведен
из центра в регионы. В результате «Связной» – имеет более пятидесяти
корпоративных университетов, учебных центров. В системе подготовки
включает в себя обязательные и выборочные стажировки, тренинги, курсы и
семинары. Каждый этап заканчивается обучение с контролем знаний и
практических навыков. Студенты-сотрудники экзамены, аттестация. Но для
значительного продвижения по карьерной лестнице необходимо уметь
30
применять полученные знания на практике, которые свидетельствуют о
высоком уровне продаж. Активно используются не только базовые курсы, но
и тренинги личностного роста, саморазвития, лидерства и эффективности.
Помимо очных форм обучения, сотрудники могут учиться дистанционно.
Это не только экономит время, но и развивается в процессе обучения эти
дополнительные навыки компьютерная грамотность, сетей. Региональные
представители могут успешно пройти обучение в центральном офисе в
режиме онлайн. Опыт обучения, компания также ориентируется в
специальной корпоративной библиотеки
38
.
В нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» разработали свои собственные
подходы к обучению персонала. Так, с 2003 года компания открыла учебный
центр в качестве Центрального блока. После 3 лет «ЛУКОЙЛ» запустила
проекты в нескольких учебных центрах специалистов сервиса на АЗС до
высшего руководства. В каждом регионе есть свои центры, в которых
молодые специалисты проходят тщательную подготовку, и опытные
сотрудники могут повысить свою профессиональную компетентность.
Опыт подготовки кадров важное значение для организаций всех сфер
деятельности. Банковский сектор также нуждается в постоянном повышении
профессионального уровня сотрудников. Так, Сбербанк разработал
систематическую подготовку модели линейного и управленческого
персонала. Создание корпоративного университета в 2012 году стал
отправной точкой для формирования нового слоя персонала с необходимыми
знаниями и опытом. Виртуальная школа Сбербанка позволяет сотрудникам
из регионов пройти обучение на уровне центральных офисов. Частые
тренинги, семинары, вебинары способствуют укреплению корпоративной
системы обучения из крупнейших российских банковских сетей.
На сегодняшний день, не многие компании могут похвастаться
миллиоными затратами на обучение персонала и их образовательных
38
Скакун, В. А. Организация и методика профессионального обучения / В.А. Скакун. - М.: Форум, Инфра-М,
2017. - c. 142.
31
программ. Но тенденция непрерывного повышения квалификации
специалистов на всех уровнях управления, педагогический опыт, который
уже накоплен, демонстрируя заинтересованность, участие организаций
различных сфер деятельности в процессе развития персонала.
Вывод - именно корпоративный университет является идеальной
моделью обучения, к которой должны стремиться большинство российских
предприятий.
Корпоративный университет представляет собой систему
внутрифирменного обучения, объединенную единой концепцией в рамках
стратегии развития организации и разработанной для всех уровней
руководителей и специалистов.
Выводы по главе 1
Итак, на сегодняшний день в практике многих зарубежных
организаций обучение сотрудников имеет первостепенное значение и
рассматривается как специальный процесс усвоения навыков и знаний под
руководством квалифицированных преподавателей и экспертов.
Обучение персонала призвано повысить уровень мотивации
работников и степень их приверженности организации.
Сегодня многие организации уделяют подготовке сотрудников
первостепенное значение, и рассматривают его как специально
организованное и систематически проводимое обучение в процессе усвоения
знаний, умений, навыков и компетенций под руководством опытных
преподавателей и специалистов.
Россия также имеет опыт ведущих компаний в сфере обучения и
наблюдается тенденция к постоянному повышению квалификации
специалистов на всех уровнях управления. Опыт, который уже накоплен,
демонстрируя заинтересованность, привлечение организаций различных
сфер деятельности в процессе обучения и развития персонала.
32
Таким образом, именно корпоративный университет является
идеальной моделью обучения, к которой должны стремиться большинство
российских предприятий. На сегодняшний день собственные корпоративные
университеты есть у многих российских предприятий, и степень
соответствия имеющихся корпоративных заведений требуемым параметрам
специалистов на рынке труда имеет тенденцию к повышению.
33
Глава 2. Анализ методов обучения персонала ООО ГК
«Перспектива»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО ГК «Перспектива»
Группа компаний «Перспектива» в 2019 году отметила свое 20-летие.
ООО «ГК «Перспектива» является действительным членом Уральской
Палаты Недвижимости и Российской гильдии риелторов. Деятельность
компании сертифицирована. Сегодня ООО «ГК «Перспектива» - это
профессиональный участник рынка недвижимости и безусловный лидер
региона среди агентств недвижимости г. Екатеринбурга и Свердловской
области. Осуществляет все операции с недвижимостью, «под ключ» –
продажа недвижимости, покупка квартир и комнат, встречные покупки,
продажа коммерческой недвижимости, продажа готовых бизнесов,
зарубежная и курортная недвижимость, загородная недвижимость,
новостройки, оценка и аренда квартир.
Единая база Компании насчитывает свыше 5000 предложений. ООО
«ГК «Перспектива» работает с крупнейшими застройщиками и банками
УРФО. Строит свой бизнес по принципу «Офис возле дома», в
Екатеринбурге и Свердловской области в настоящее время 36 офисов. Офисы
делятся по специализациям – «Перспектива-Коммерц» офис для операций с
коммерческой недвижимостью. «Перспектива-Курортный» - курортная и
зарубежная недвижимость. Созданы сопутствующие направления такие как:
«Перспектива-Оценка», газета «Перспектива-Эксперт», собственный
учебный центр обучения.
Миссия ООО «ГК «Перспектива» заключается в формировании
цивилизованного рынка недвижимости через создание экономически
прозрачных, юридически безупречных открытых отношений с Клиентом и
Партнерами, предоставляя высококачественный риэлторский сервис за
справедливую цену.
Залогом успеха любой деятельности является четкая стратегия ее
выполнения, соответствие установленным планкам и полная отдача