52
Разбор техник по работе с возражениями. Изучение цепочки «Выход из
«Нет», «Создание «Да», «Постепенное согласие», «Согласие и
продвижение».
Тренинг длился 8 часов, за его проведением наблюдала комиссия в
составе директора, руководителя по персоналу, и менеджера по развитию.
Благодаря оптимистичному настрою наставников, которые организовывали
разряжающую обстановку в виде разминок, обучение прошло увлекательно и
динамично.
По результатам тренинга у сотрудников сформировался позитивный
подход к ведению переговоров и создался настрой на то, что из любой
ситуации есть выход. Сотрудники приобрели инструменты для создания
модели переговоров, подходящей к конкретному случаю и данному человеку.
В случае реальной ситуации сотрудник сможет перейти от конфликта к
диалогу, и достигнуть собственную цель.
После прохождения обучения внутри организации, следует
пересмотреть определенные изменения в работе выделенных сотрудников
по завершении ими обучения. Это не обязательно должно быть повышение в
должности, руководство может просто поручить сотруднику более сложные
задания или самостоятельные проекты, дающие возможность использовать
приобретенные знания и применить усвоенные навыки на практике.
Таблица 2
Виды обучение персонала
Категория
персонала
Вид
обучения
Периодичность
Срок
обучения
База обучения
Руководители
и
специалисты
Подготовка и
повышение
квалификации
1 раз в 10 лет
От 1 до 3
лет
ВУЗы и институты
повышения
квалификации
Обязательное
обучение
В соответствии с
требованиями
нормативных
актов
От 1 до 3
месяцев
Специализированные
центры обучения
Обучение на
входе
При приѐме на
работу
От 1 до 3
недель
Менеджер по
обучению;
Руководитель
53
организации
Товароведы
Обучение на
входе
При приѐме на
работу
От 1 до 5
дней
Менеджер по
обучению
Стажировка
После
прохождения
первичного
обучения
От 1 до 14
дней
Менеджер по
обучению; наставник
Курсы
целевого
назначения
Однократно, для
получения
свидетельства
1 месяц
Внешний учебный
центр
Аттестация
2 раз в год
1 неделя
Внутренний учебный
центр
С одной стороны компания гораздо лучше контролирует содержание и
формат собственных программ, когда, в случае необходимости, легче внести
изменения, или добавления в программы, разработанные своими силами.
Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты
обучения с интересами организации, ее целями и стратегией. С другой
стороны, если сотрудники посещают курсы или семинары, организуемые вне
организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на
свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение
вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные
контакты с представителями родственных организаций, поделиться
собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих
коллег.
В связи с тем, что у компании ООО «Хороший ломбард» в настоящее
время развит лишь один учебный центр, который располагается в центре
города Екатеринбурга. Сотрудники соседнего региона, и области вынуждены
самостоятельно добираться до учебного центра. Что доставляет им
неудобства из-за дальности и затратности поездки, особенно если обучение
растягивается на несколько дней, или начинается рано утром. Из – за
опозданий происходят пробелы, в предоставленной тренером информации,
которую в дальнейшем не всегда есть возможность восстановить, если это
например наѐмный тренер, так как его ресурсы во времени, ограничены. Всѐ
обучение построено пошагово, и пропустив один шаг можно упустить всю
54
логическую цепочку развития, что некорректно отразиться на всем процессе
обучения, в котором, по завершении необходимо будет предоставить
обратную связь.
Проанализировав систему обучения и еѐ основные этапы можно
сделать вывод о том, что на предприятии не уделяется достаточно внимания
выявлению потребностей в обучении работников. Выбор содержания, форм
и методов обучения определяется категорией обучаемых: программы
обучения ориентированы на формирование внутреннего развития
сотрудника, необходимых для выполнения рабочих операций. Это
предъявляет повышенные требования к постановке задач обучения, выбору
обучающей и развивающей технологии и разработке диагностических
материалов. Внутрифирменное обучение решает лишь часть задач, присущих
корпоративному образованию как фактору социализации сотрудников. В
компании ООО «Хороший ломбард» не развита система психологической
подготовки персонала, которая требует более детального подхода, для
адаптации сотрудников.
По итогам общего анализа можно сделать вывод об отсутствии в
организации ООО «Хороший ломбард» системного подхода к разработке и
реализации программ обучения, который включал бы, в себя своевременный
доступ к информации, и взаимной отдачи от сотрудников, в любом удобном
месте.
55
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА
ОСНОВЕ КОРПОРАТИВНОГО УЧЕБНОГО ЦЕНТРА В ООО «ХОРОШИЙ
ЛОМБАРД»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию организации
внутрифирменного обучения на базе корпоративного учебного центра
Причиной разработки мероприятий по внедрению дистанционного
обучения или онлайн курсов, на базе корпоративного учебного центра,
послужило некомфортными условиями пребывания для сотрудников
работающих в соседнем регионе, и области. Так как учебный центр в ООО
«Хороший ломбард» только один и расположен он в центре города
Екатеринбурга. Эта система существенно бы облегчила доступ к знаниям.
Эта предложение было проверено при опросе товароведов в количестве
20 чел. и руководителей в количестве 6 чел.
Данные опроса были обобщены и проанализированы.
Рисунок 13 – Распределение ответов товароведов на вопрос о
целесообразности внедрения облачных технологий обучения
персонала в корпоративном учебном центре товароведов
56
Так, 75% товароведов положительно оценили внедрение облачных
технологий обучения персонала, еще 15% затруднились ответить, 10%
посчитали идею не эффективной.
Рисунок 14 – Распределение ответов руководителей на вопрос о
целесообразности внедрения облачных технологий обучения
персонала в корпоративном учебном центре
73% руководителей положительно оценили внедрение облачных
технологий обучения персонала, еще 19% затруднились ответить, 8%
посчитали идею сложнореализуемой.
Рисунок 15 – Распределение ответов товароведов на вопрос об
удобстве облачных технологий и дистанционного обучения в
корпоративном учебном центре ООО «Хороший Ломбард»
57
На вопрос об удобстве облачных технологий и дистанционного
обучения в корпоративном учебном центре ООО «Хороший Ломбард» 95%
товароведов ответили положительно, т.к., по их мнению, его отличает
мобильность и удобство.
Рисунок 16 – Распределение ответов руководителей на вопрос об
удобстве облачных технологий и дистанционного обучения в
корпоративном учебном центре ООО «Хороший Ломбард»
На аналогичный вопрос об удобстве внедрения облачных технологий и
дистанционного обучения в корпоративном учебном центре количество
положительно ответивших руководителей составило 90%.
Таким образом, в ходе проведенного анализа было выяснено, что
существующая в ООО «Хороший Ломбард» система обучения не совсем
совершенна, и не выполняет некоторые функции, что является причиной
текучести кадров, слабой мотивации сотрудников к обучению и
недостаточного качества, и скорости работы.
На основании проведенного анализа и опроса сотрудников и
руководителей можно сделать вывод, что создание онлайн технологий,
дистанционного обучения или on-line курсов в корпоративном учебном
центре для обучения товароведов в ООО «Хороший Ломбард» будет является
целесообразным.
58
Целью внедрения дистанционного образования является повышение
качества подготовки специалистов компании, организация непрерывного
обучения сотрудников, создание общей виртуальной базы знаний и
централизованный контроль за всем этим процессом.
С помощью дистанционного обучения появится возможность
организовать обучение персонала там, где до этого не было такой
возможности в силу отдаленности территории и больших затрат на
организацию очного, традиционного обучения.
Для первого этапа, в организации дистанционного обучения,
необходимо определить цель. В нашем случае это создание персонального
подхода в процессе обучения. Персонализация учебной деятельности
позволит каждому сотруднику работать по своему личному графику, не
привязываясь к темпу работы других обучающихся, и в то же время
позволяет не выпасть из общего процесса обучения.
Вторым этапом будет формирование структуры дистанционного
образования. Для того что бы дистанционная система обучения приносила
реальный результат необходимы следующие составляющие:
1. Формирование ресурсов для разработки контента, которые
возлягут на IT отдел. В него будет входить создание программы обучения,
учебные курсы (электронные курсы, видео лекции, учебники в электронной
форме), инструкции и регламенты и т.д.
2. Выбор платформы и программного обеспечения, с системой
управления. Такая система упростит расчет и оценку экономического
эффекта от обучения.
Третьим этапом будет иинформирование и внутренний PR. Здесь
необходимо будет уделить внимание разработке нормативных документов, а
также правильно презентовать новую систему сотрудникам, с учетом
преимуществ и возможностей системы.
59
Далее рассмотрим, как на практике может реализоваться подготовка
проекта при дистанционном обучении в корпоративном учебном центре ООО
«Хороший ломбард».
Координация данного проекта возляжет на менеджера по развитию
персонала. В рамках рекомендаций дистанционного обучения возникнет
необходимость в приобретении оборудования, и программного обеспечения,
который позволит осуществить образовательный процесс удаленно. Также
возникнет необходимость в формировании фонда электронных
библиотечных ресурсов, осуществляемых на базе учебного центра ООО
«Хороший ломбард».
Организацию программы на практике, возможно, будет проводить
следующим образом:
Обучающиеся разделяться на группы и получат темы для своих
проектов. Менеджер по развитию создаст необходимые документы для
каждой отдельной группы и откроет доступ к ним для всех участников
группы (используя при этом электронную почту). Создать можно будет
любой документ, будь то текстовый файл, электронная таблица, презентация
или буклет.
Руководитель сможет иметь возможность комментирования
документов для корректировки их обучающимися. Вместе с тем можно
определить и то, какой вклад в работу внесет каждый из обучающихся.
Кроме работы с обучающимися, руководитель может активно использовать
облачные технологии и для себя. В пример можно привести создание
расписания учебных занятий, консультаций, указание сроков сдачи проектов,
рефератов, информирование обучающихся о переносе или отмене занятий.
Разделы предлагаемого курса представлены в таблице 4.
60
Таблица 4
Разделы предлагаемого курса
Модуль
Характеристика
Модуль 1 «Активные продажи»
Схема продаж.
Алгоритмы действий на каждом этапе
продажи.
Разработка речевых модулей для
основных ситуаций.
Составление «шпаргалок».
Налаживание и усиление контакта.
Выяснение явных и скрытых
потребностей клиента.
«Прицельная» презентация.
Техники работы с возражениями.
Изящные завершения сделок.
Модуль 2 «Продажи для опытных
сотрудников»
Тонкости продаж.
Работа с возражениями о цене.
Переговоры о цене, скидках и
возврате дебиторской задолженности.
Как давать скидки с выгодой для
собственной фирмы.
Как получать долги, сохраняя
отношения.
Как отвоевать клиента у конкурента.
Как вернуть потерянного клиента.
Особенности работы с крупными
клиентами (торговые сети,
ассоциации, корпорации).
Противодействие манипуляциям
закупщиков.
Модуль 3 «Переговорные гамбиты»
Гамбит – это шахматный термин
обозначающий комбинацию ходов
приводящих к определенному
результату. В переговорах о продаже
есть множеством гамбитов, которые
позволяют выводить клиента на
ожидаемый результат. Переговорные
гамбиты, которые используют:
успешные агенты, результативные
менеджеры по работе с клиентами,
успешные продавцы, эффективные
торговые представители.
61
Проверка знаний сотрудников будет происходить следующим образом:
1. Составляются таблицы освоения дисциплины по трем
характеристикам: знания, умения и владения.
2. В составленные таблицы вносятся баллы, полученные сотрудником в
ходе освоения материала.
3. Зачет выставляется по общей сумме полученных баллов.
Таким же образом можно проводить дистанционную аттестацию.
Преимущества и эффективность использование системы
дистанционного образования не вызовет сомнений, безусловно есть и
минусы, но тот экономический эффект который получит компания внедрив
данную систему, оставит положительные впечатления, как на руководителей,
так и на сотрудников оценят возможность развития, в непрерывном
образовании.
3.2. Социально-экономический эффект предлагаемых мероприятий
Проведем оценку внедрения on-line курсов для обучения персонала в
корпоративном учебном центре.
Основные расходы будут связаны с:
оплатой труда команды проекта;
созданием тексто-графических материалов;
размещением материалов и настройку курса.
Затраты на оплату труда команды проекта представлены в таблице 5.
Таблица 5
Оплата труда команды проекта
Должность
Кол-во
человек
Оплата, руб. /
мес.
Период
работы, мес.
Сумма,
руб.
Руководитель
проекта
1
10000
5
50000
Методист
1
5000
5
25000
Преподаватели
5
5000
3
75000
Программист
1
17000
1
17000
Итого
8
37000
14
167000