12
Управление персоналом представляет собой особый вид деятельности
и человеческих отношений, который требует выполнения определенных
специфических функций и наличия специальных знаний и качеств у тех
специалистов, которые занимаются этой деятельностью.
Подготовка, переподготовка кадров, а также повышение квалификации
персонала, представляет собой важное звено в сбалансированном спросе и
предложении рабочей силы.
1.2. Современные подходы и методы во внутрифирменном обучении
персонала
Вопросы профессионального обучения персонала нашли своѐ
отражение в Трудовом кодексе РФ. Согласно этому документу
необходимость профессионального обучения персонала для собственных
нужд определяет работодатель, а формы профессионального обучения,
перечень необходимых профессий и специальностей определяются
работодателем с учетом мнения социальных партнеров. Профессиональное
обучение персонала проводится, как правило, в организациях, а при
необходимости — в учреждениях начального, среднего, высшего и
дополнительного профессионального образования на условиях и в порядке,
которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым
договором. Все работники имеют право на профессиональное обучение, это
право реализуется путем заключения дополнительного договора между
работодателем и работником. Работодатель имеет право заключать с лицом,
ищущим работу, ученический договор на профессиональное обучение, а с
работником данной организации — ученический договор на переподготовку
без отрыва от работы.
Принципиально важным является то обстоятельство, что работникам,
проходящим обучение, работодатель должен создавать необходимые условия
для совмещения работы с обучением, представлять гарантии, установленные
13
Трудовым кодексом, коллективным договором, соглашениями, трудовым
договором. Однако это положение в настоящее время не выполняется
многими работодателями, особенно в негосударственных организациях. Роль
социального партнерства в сфере внутреннего обучения персонала все еще
слаба.
Развитие персонала посредством внутрифирменного обучения является
важнейшим фактором формирования профессиональных компетенций
работников и успешной деятельности организации. Поэтому в настоящее
время внутрифирменное обучение персонала рассматривают как
инновационный ресурс организаций. Основной его целью является
получение обучаемыми умений, знаний, навыков, приобретение опыта,
развитие способностей. На основе этих данных идет формирование
профессионализма.
В настоящее время наметились некоторые тенденции повышения
спроса на квалифицированную рабочую силу, соответственно и оживления
системы внутрифирменного обучения персонала. Наблюдается повышение
заинтересованности работодателей в квалифицированных кадрах и их
обучении. Возрастает роль повышения качества и конкурентоспособности
персонала.
Основными этапами в области профессионального обучения персонала
являются:
Определение целей и задач обучения и развития, которые напрямую
связаны со стратегическими целями организации. Здесь формируется
политика в области обучения персонала;
Разработка программ обучения и выбор обучающей организации;
Создание условий для непрерывного образования персонала в
течение трудовой деятельности;
Формирование бюджета обучения, здесь не анализируется
эффективность обучения, и целесообразность вложения средств в развитие
тех или иных сотрудников.
14
Обучение персонала в организациях преследует множество важных
целей:
внедрение новых технологий;
оптимизацию организации;
упрощение работы персонала;
выработку практических навыков на основе теоретических знаний;
плавная подготовка сотрудников к качественно новым изменениям в
организации [4, с. 75].
Этот список далеко не полный и может варьироваться в зависимости от
потребностей конкретной организации. Но практически во всех случаях
руководство преследует цель повышения финансово-экономических
показателей или, как минимум, поддержание существующего уровня
финансового благополучия. Именно поэтому руководители по персоналу
отдают предпочтение не адаптации новых сотрудников, а повышению
профессионального уровня уже работающих.
Специалист по обучению и развитию персонала в первую очередь
должен определить необходимость образовательных мероприятий. Для этого
могут применяться следующие методы:
анализ личного дела сотрудника – устанавливается, насколько давно
он получил образование, а также проходил курсы повышения квалификации;
анализ деятельности работника – обычно проводится при принятии
на работу нового специалиста;
сбор заявок на учебу – их могут подавать руководители отделов, а
также сами сотрудники;
аттестация – по итогам такого оценивания знаний специальная
комиссия может составить рекомендации по учебе [3, с. 88].
Если занятия проводятся внутренними силами организации, то
возможно использование следующих методов:
15
Инструктаж. Разъяснение и демонстрация приемов работы
непосредственно на рабочем месте, проводимые либо сотрудником, давно и
успешно выполняющим те или иные функции, либо специально
подготовленным инструктором;
Наставничество. Более опытный работник, берет шефство над менее
опытным который дает ему советы и рекомендации, а также выполняет
задания наставника с постепенным переходом к самостоятельной работе.
Метод особенно применим там, где практический опыт играет важную роль в
профессиональном развитии специалиста [6, с. 54];
Ротация. Перевод сотрудника на другую работу с целью
освоения новых навыков и знаний. И для приобретения профессионального
опыта в результате систематической смены рабочего места.
Образовательные мероприятия, проводимые внутри организация, могут
составляться на основе следующих методов:
аттестации, семинары, тренинги;
конференции – предполагают обмен опытом с другими компаниями;
самообразование.
Формы обучения персонала также могут быть разными в зависимости
от специфики деятельности:
лекции;
семинары;
дискуссии;
тренинги;
деловые игры и т. д.
Отдельно можно выделить, что внутрифирменное корпоративное
обучение персонала способствует налаживанию положительной атмосферы
в коллективе и укреплению профессиональных связей.
16
Чтобы организовать обучение, в первую очередь, руководитель отдела
по персоналу в сотрудничестве руководящим составом должны разработать
положение об аттестации. В нем указываются следующие сведения:
преследуемые цели и задачи;
категории сотрудников;
период или график проведения;
порядок проведения;
состав комиссии;
список ответственных лиц;
критерии оценивания;
сроки подведения итогов.
После утверждения этого документа с ним должны быть ознакомлены
все сотрудники под подпись.
Затем начинается период подготовки к обучению, во время которого
персонал уведомляются о предстоящем оценивании. Довольно часто
руководство требует от сотрудников представить отчет о проделанной
работе, если обучение затягивается на длительный период.
Логичным завершением подготовительного этапа является сама
аттестация. По ее итогам сотрудник может получить более высокую
категорию или должность, в редких случаях понижен или уволен. Во время
обучения, заполняется документ (акт), содержащий информацию об
экзаменуемом, а также весь ход процесса и его результаты.
План развития персонала в организации должен быть целостным, все
мероприятия запланированы и взаимосвязаны.
Понимая, какой пласт задач предстоит решать индивидуально по
сотрудникам для реализации стратегии собственников бизнеса, остается
сформировать на основании него учебный план организации [7, с. 55]. Для
этого предстоит распланировать последовательность и периодичность
17
обучения образовавшихся групп сотрудников, определиться с формой и
лекторами.
Мотивация к обучению.
Чтобы достичь цели руководства, одного плана по обучению будет не
достаточно. Для эффективной работы у сотрудников должна быть
заинтересованность на развитие. Сам факт обучения мало для кого является
привлекательным, самый важный стимул – то, что даст обучение, как оно
поможет в достижении личной цели сотрудника.
Встречи по развитию.
Самый эффективный инструмент роста и развития сотрудников – это
систематическое проведение индивидуальных встреч по развитию [5, с. 32].
На таких встречах разбирают цели, которые он хотел бы достичь в рамках
организации (увеличение заработка, профессиональный или карьерный рост,
и т.д.), совместно объясняя сотруднику, как следование этим планам поможет
быстрее прийти к намеченной цели.
Чтобы развить потенциал сотрудников организации, важно сделать
планирование персонала максимально прозрачным. Обладая целостным
представлением о своих перспективах роста, сотрудники проявляют себя
более ответственно и эффективно, стараясь соответствовать заранее
известным критериям и понимая, что они готовы выкладываться.
Главным вопросом при формировании программ обучения персонала
является вопрос объединения бизнес-задач с задачами обучения в
организации. Например, это можно сделать с помощью модели
сбалансированных показателей, применяемой по отношению к задачам
компании.
Рассмотрим основные стратегии [11, с. 29].
Когда ставится вопрос об обучении персонала, то в его основе могут
быть две стандартные ситуации:
18
либо уровень квалификации персонала таков, что не позволяет ему
справляться со стоящими перед ними задачами. И тогда персонал обучают,
чтобы избавиться от возникших в компании проблем.
либо компания ставит перед собой такие перспективные задачи, что
с текущим уровнем квалификации персонала шанс на их реализацию
недостаточно высок. Тогда персонал обучают для выполнения тех задач,
которые компания ставит перед собой.
В первом случае стратегия обучения персонала носит реактивный
характер. Еѐ эффективность определяется тем, насколько быстро,
эффективно и надежно можно преодолеть первоначальные проблемы с
помощью предоставленного обучения.
Во втором случае стратегия персонала носит проактивный характер. А
еѐ эффективность определяется тем, насколько быстро и точно компания
достигает своих целей с помощью персонала, обученного по программе.
Реактивное обучение, как правило, говорит о недостаточно развитой
системе подготовки кадров в компании. В конце концов, постоянное решение
вновь возникающих проблем втягивает компанию в поток постоянных затрат
на обучение, которые трудно предсказать.
Поэтому переход планирования системы обучения на проактивный
метод не только экономит деньги, но и делает работу по развитию персонала
прогнозируемой, структурированной и продвинутой по отношению к
конкурентам. Рассмотрим анализ потребности в обучении.
Можно выбрать способ анализа потребности в обучении в зависимости
от того, какая информация является, с одной стороны, необходимой и
достаточной, а, с другой стороны, наиболее доступной.
Рассмотрим наиболее популярные модели по следующем алгоритму.
для каких задач эта модель предназначена;
как она работает;
ее недостатки.
1. От структуры процесса потребления.
19
Эта модель наиболее эффективна по отношению к тем категориям
обучаемого персонала, для которых достаточно просто можно выделить их
внешних или внутренних клиентов. Данный подход является своего рода
революционным достижением обучающих компаний последнего
десятилетия. Полученная в итоге программа обучения позволяет развивать
обучаемый персонал индивидуальному подходу к своим внешним и
внутренним клиентам, проявляя компетенции не только профессионализма,
но и эмоционального интеллекта.
В рамках данной модели формируется идеальный процесс пользования
«услугами обучаемого персонала» [7, с. 59]. Например, внутренними
клиентами руководителя отдела продаж являются его подчиненные.
Выстраивается идеальный процесс «потребления» руководства со стороны
подчиненных. Сопоставляем его с текущим процессом «потребления
руководства». И затем обучаем руководителя отдела продаж тому, чего ему
не хватает для «идеального руководства».
Основной недостаток данной модели анализа потребности в обучении –
его сравнительная трудоемкость и затраты времени.
2. От структуры бизнес-процесса.
Эта модель оптимальна для формирования учебных программ тех
категорий персонала, чей бизнес-процесс поддается достаточно точному
описанию. Это самая популярная модель второй половины двадцатого
столетия, давшая миру само понятие «компетенция».
Раскладывается бизнес-процесс обучаемой должности на его боле
мелкие компоненты, которые, по сути, и становятся предметом обучения.
При этом структура бизнес-процесса становится скелетом обучающей
программы. А внутренне содержание программы составляется из
поведенческих индикаторов, которые складываются в оптимальный бизнес-
процесс.
Основной недостаток этой модели – отсутствие индивидуального
подхода при сравнительно высокой трудоемкости.
20
3. От запросов обучаемых. Кастомайзинг.
Данная модель оптимальна для персонала, который отличается
высоким уровнем ответственности, само мотивации на работу и
квалификации. Также данная модель позволяет преодолеть сопротивление в
отношении к обучению у тех, кто отличается завышенной самооценкой.
Основной недостаток этой модели – крайне узкая прослойка персонала,
которая отвечает требованиям мотивации, ответственности и квалификации.
4. От анализа критических инцидентов.
Эта модель более всего подходит для формирования долгосрочных
программ, с вариантами обучения для различных представителей категории
обучаемого персонала.
Основной недостаток этой модели – важные темы обучения могут
«выпасть» из итоговой программы.
5. От результатов ассессмента и аттестации.
Эта модель применяется как сама по себе, так и в сочетании с другими.
Она позволяет достаточно точно восполнять дефициты квалификации или
мотивации у персонала.
Обучение проводится согласно рекомендациям отчета, сделанного по
итогам центра оценки и развития или аттестации.
6. От анализа рисков персонала.
Эта модель встречается сравнительно редко, так как она предполагает
сбор и обработку серьезных статистических данных. Зато и точность этой
модели прекрасно сочетается с еѐ бизнес-прагматичностью. Наиболее
эффективен этот подход при организации обучения представителей массовых
специальностей.
Проводится сначала качественный, а затем и количественный анализ
негативных событий в компании, за которыми мог бы стоять человеческий
фактор [9, с. 32]. Выделяются конкретные причины человеческого фактора,
которые привели к этим проблемам и выстраиваете программу обучения,
направленную на коррекцию этих факторов.
21
Это весьма дорогостоящая процедура, которая полностью оправдывает
себя только в компаниях с большим количеством сравнительно однородного
персонала.
7. От анализа качества.
Данная модель является встроенным компонентом в современных
стандартах управления качеством. Она отличается высоким уровнем
точности и надежности.
Внедряется система управления качеством и автоматически
выстраивается эта модель оценки потребности в обучении персонала по
итогам регулярного аудита качества.
8. От статистического анализа результатов деятельности.
Данная модель является компонентом ряда серьезных программ по
управлению организацией. Она ориентируется на проактивную и реактивную
подготовку персонала в соответствии с текущими стратегическими и
оперативными задачами.
Внедряется корпоративная информационно система и закладывается в
нее идеология, согласно которой программа определяет потребность в
обучении в зависимости от результатов работы персонала.
Основной недостаток данной модели – ошибка в идеологии или
несвоевременное ее обновление. Также данная модель может приводить к
определенному уровню формализма в деле развития персонала.
9. От структуры учебного материала и этапов его усвоения.
Это старая и проверенная модель, которая активно применяется при
работе с вновь набранным персоналом и с кадровым резервом. Собственно,
никакого существенного анализа потребности в обучении данная модель не
предполагает.
Методисты выстраивают структурированную и последовательную
программу обучения в соответствии со стандартными требованиями к
должности.