57
работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы
производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание
принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько
способность к постоянному профессиональному развитию, овладению новых
профессий и совершенствованию навыков. В-четвертых, нетрадиционные
методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной
организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед
этой организацией в настоящий момент целями.
Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на
всесторонность и комплексность, является метод «Assessment center».
Недостатки нетрадиционных методов: метод Assessment center может
потребовать больших затрат времени и ресурсов. Также желательно
привлечение экспертов, консультантов со стороны – что может быть связано с
риском утечки информации, это может представлять опасность для фирмы.
Выбор субъекта оценки будет зависеть от окончательного решения по
применению того или иного метода. Здесь главным образом речь идет о
необходимости или ненужности привлечения экспертов со стороны, т.к. внутри
любой организации любой менеджер, так или иначе оценивает своих
работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же
сотрудников, которые необходимо оценить играют роль текущих целей данной
конкретной оценочной процедуры в определенной организации.
Этап 4. Окончательный выбор. Прежде всего, необходимо определить,
что хочет получить компания после проведения оценки, с какой целью она
проводится. В заданном случае руководство ПАО «Сбербанк России» ставит
задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при условии
постоянного развития организации.
39
На основе сравнения с другими методами и анализа литературных
источников, можно выделить следующие преимущества метода Центр оценки:
39
Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. М., 2012. - 219
с.
58
избежание эмоциональной напряженности, переживаний,
негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;
может заменить собой другие методы оценки – например,
метод 360 градусов – так как при проведении Assessment Center нет
необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и
коллега);
позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные
характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой
методы анкетирования, психологического тестирования, составления
личностного портрета и т.п.;
возможность искусственного создания критической, непростой,
стрессовой обстановки т.к. при использовании других методов сложно оценить
поведение в нестандартных ситуациях;
позволяет выявить социально – психологические проблемы в
коллективе, такие, которые невозможно выявить при других методах оценки;
самое главное преимущество - возможность решения реальных
проблем ПАО «Сбербанк России» через игру, т.е. Assessment Center может
преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.
После определения выбора метода оценки, мы можем сделать
окончательное решение и о субъекте оценки.
Так как метод Assessment Center требует определенной
профессиональной подготовки, специальных навыков, знаний и умений, то
разумнее всего привлечь команду специалистов со стороны, т.к. лишь крупные
организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных
специалистов.
Но в эту команду специалистов желательно включать представителей –
например, начальника кадровой службы, для того, чтобы разрабатываемые и
применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше
были адаптированы к особенностям работы.
59
Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь.
После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве
наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает
приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После
проведения оценки составляется отчет о результатах.
На их основании принимаются управленческие решения о продвижении
работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и
увольнения, и множество других важных вопросов, связанных с управлением
офисов продаж и обслуживания абонентов.
Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки
и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации для
сотрудника ПАО «Сбербанк России» в связи с результатами их участия в
оценочной деловой игре или в Assessment Center:
1. Победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим
максимальные баллы, будет полагаться поощрение в виде вознаграждения за
победу (важно, чтобы это вознаграждение был существенным – для первого
места не менее 50% от среднемесячной заработной платы, для второго места не
менее 30% от заработной платы, и для третьего победителя не менее 15%).
Причем материальные и нематериальные стимулы желательно сочетать –
победа в игре уже сама по себе стимул для дальнейшей эффективной работы.
Также можно усилить этот эффект, сообщив об успехах этих работников
другим сотрудникам (например, стенд, доска почета), чтобы мотивировать и
других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные
качества.
2. Для сотрудников, показавших неудовлетворительные
результаты, могут быть применены негативные последствия, но, конечно, перед
этим важно определить причины таких результатов.
3. Для тех работников, которые набрали максимальные баллы в
каких-либо отдельных оценочных категориях, следует применять те стимулы,
которые будут на них эффективнее всего действовать – возможно, что для
60
человека хорошо проявившего себя как творческая личность, соответственно и
стимул к работе должен быть небанальным.
4. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по
умению организовывать и планировать, лучше всего создание таких
неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с
повышением полномочий.
Таким образом, можно сделать вывод, что реализация данных
рекомендаций по совершенствованию системы аттестации персонала приведет
к количественному и качественному росту конкурентных преимуществ ПАО
«Сбербанк России» за счет создания условий для развития и эффективного
использования кадрового потенциала предприятия. Конечно, это связано с
определенными затратами, но в любом случае, затраты на совершенствование
системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий
потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей
организации.
3.2 Обоснование эффективности рекомендаций по
совершенствованию системы обучения и аттестации персонала
ПАО «Сбербанк России»
Очевидным представляется тот факт, что оценочные технологии должны
быть построены так, чтобы персонал был оценен:
- объективно - вне зависимости от чьего-либо частного мнения или
отдельного суждения;
- надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов
(настроения, погоды, прошлых успехов или неудач);
- достоверно - оцениваться должен реальный уровень владения
навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим
делом);
- с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к
61
каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально
способен;
- комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но
и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом;
- доступно - цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть
доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим
оцениваемым.
40
Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном
уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива,
способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой
работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и
совершенствованию.
Таким образом, проведенное в работе исследование позволяет сделать
ряд выводов.
1. Оценка результатов деятельности работника – это изучение процесса
труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа
контроля деятельности сотрудника, а также в системе мотивации. (Приложение 6)
2. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:
административной, информационной и мотивационной, которые
взаимосвязаны между собой, т.е. информация, ведущая к административному
решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать
человека к хорошей работе.
3. В организациях получили широкое распространение несколько видов
оценки персонала. В зависимости от вида оценки различаются методы ее
проведения.
Методов оценки существует достаточно много. Основными из них
являются анкетирование, интервью, тестирование, различные виды сравнений и
оценки.
40
Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амалфея, 2010. - 227 с.
62
4. Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад
работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству
организации принимать верные административные решения. Выбор
конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или
рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того,
как предполагается использовать получаемые результаты.
5. Главное назначение аттестации персонала — выявление резервов
повышения уровня отдачи каждого работника.
6. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных
частях: оценке труда и оценке персонала. При этом организации используют в
большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников,
т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов.
7. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама
аттестация и подведение итогов.
8. Зачастую понятия аттестации и оценки персонала используются как
синонимы, однако аттестация является одним из способов оценки персонала, а
также имеет ряд особенностей, которые выделяют её из других методов оценки.
9. Проведение аттестации оценки персонала в ПАО «Сбербанк России»
является одной из главных задач управления персонала банка.
10. Система аттестации персонала ПАО «Сбербанк России»
представляется достаточно эффективной. Основными задачами аттестации
являются оценка результатов деятельности работников и установление
соответствия их занимаемым должностям, выявление кандидатур в резерв на
выдвижение, а также определение необходимости повышения квалификации,
профессиональной подготовки и переподготовки работников.
11. В качестве наиболее перспективного направления
совершенствования системы аттестации в ПАО «Сбербанк России» предложена
организация «Центра оценки» (Assessment Center).
63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Качественный человеческий труд часто дефицитен, а способности,
знания и квалификация распределены между людьми неравномерно, что
требует рациональной организации управления развитием персонала. При
управлении развитием персонала гораздо эффективнее использовать системный
подход, т. к. автономное совершенствование отдельных элементов системы
развития персонала не может дать существенных результатов. Под самой же
системой развития персонала следует понимать комплекс информационных,
образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов,
которые содействуют повышению квалификации работников данного
предприятия в соответствии с задачами развития самого предприятия.
В ПАО Сбербанк имеется комплексная программа работы с кадрами, в
соответствии с которой постоянно проводятся набор и отбор персонала,
аттестация работников, обучение персонала, его адаптация и профессиональная
ориентация.
Решение выявленных проблем предлагается вести по четырем
направлениям:
- усиление экономического процесса адаптации путем изменения
системы оплаты труда адаптантов.
- внедрение социально-психологических технологий адаптации.
- формирование программы обучения персонала на основе
эффективного использования активных и пассивных методов обучения на
территории предприятия осуществляемое внутренними специалистами
предприятия.
Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании,
структуре и методах аттестации персонала.
Аттестация занимает особенное в системе управления персоналом
место. Часто аттестацию путают с оценкой персонала, но эти два понятия
64
следует различать.
Аттестация - это лишь один из способов оценки, однако ее итоги могут
иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала -
процесс определения отдачи работников в ходе исполнения задач компании, то
аттестация - это процедура систематической регулярной формализованной
оценки соответствия деятельности конкретного работника требованиям
выполнения работы в должности, которую он занимает. Прежде всего,
аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников
предприятия.
В первую очередь аттестация позволяет провести диагностику
персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, определить моменты,
затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы.
Также в процессе аттестации определяются ценности сотрудников не
только для подразделения (группы), но и для организации в целом, наилучшая
расстановка сотрудников на местах, наиболее адекватное применение системы
оплаты труда.
Аттестация помогает в принятии решений, связанных с:
- изменением в системе дополнительных вознаграждений, что имеет
конкретные материальные последствия для работников;
- развитием организации (приведение в соответствие человеческих
ресурсов с планами организации);
- мониторингом текущей деятельности (положения) всей организации и
выявлением рабочих проблем;
- формированием кадрового резерва компании.
Грамотно проведенная аттестация позволяет обоснованно сформировать
кадровый резерв на выдвижение, произвести смены занимаемых должностей
персонала, установить заработную плату, индивидуально подойти к
повышению квалификации персонала и т.д. В результате аттестации
открывается значительное поле деятельности для всех служб управления
персоналом: отдела кадров, отдела труда и заработной платы, отдела
65
повышения квалификации и других.
Во второй главе работы была проанализирована действующая система
обучения и аттестации персонала в ПАО «Сбербанк России». Было показано,
что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой могут
использоваться традиционные методы оценки.
Но для современных организаций, таких как ПАО «Сбербанк России»,
функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, постоянно
изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются не очень
эффективными, т.к. они обычно учитывают лишь результаты труда, но не
потенциал работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут
оценивать те качества, которые требуются от работников современных
организаций: креативность, предприимчивость, коммуникабельность,
стрессоустойчивость, гибкость и т.п.
На основе проведенного анализа были предложены современные методы
аттестации и оценки персонала. К таким методам относят метод 360 градусов,
деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.
Эти методы обладают рядом преимуществ перед традиционно
используемыми методами.
Обобщая изложенные в дипломной работе теоретические положения и
анализ проведения аттестации персонала в ПАО «Сбербанк России», можно
сделать вывод о том, что нетрадиционные методы действительно являются
эффективными методами оценки персонала в современных условиях
нестабильной внешней среды, необходимости внедрения инноваций, жесткой
конкуренции, когда от сотрудников требуются креативность, творческий
подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям,
стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. это такие качества,
которые сложно или даже невозможно оценить с помощью традиционных
методов.
Но технология оценки персонала с помощью новых методов таких, как
Assessment Center, еще недостаточно освоена российскими менеджерами, а
66
значит, необходимо изучать зарубежный опыт, и с учетом российских
особенностей переносить его на российские предприятия.
Итак, можно утверждать, что цель дипломной работы достигнута.