47
учитывать специфику занимаемой должности: при оформлении, например,
новых банковских услуг изменение запросов сотрудника может быть
показателем результатов обучения.
Одной из причин нестационарного события в системе обучения является
недовольство сотрудника собой (как правило, выражается в жалобах на
трудности в усвоении материала и т.п.).
Здесь адаптация учебной программы должна работать на упрощении
сложных материалов или более подробном рассмотрении этих моментов. Еще
одним решающим фактором учебных программ является точное определение
функций и задач сотрудника на занимаемой должности. Стоит брать во
внимание, что при изменении функций, добавлении новых или удалении
старых следует не только информировать поступивших сотрудников, но и как
можно быстрее внести изменения в учебные программы.
Таким образом, можно утверждать, что Сбербанк России – это
крупнейший банк, занимающий лидирующее положение практически по всем
показателям.
2.2 Оценка эффективности системы обучения персонала ПАО
«Сбербанк России
Аттестация персонала – это сложный процесс, позволяющий оперативно
и продуктивно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый
резерв, приемлемо распределять фонд оплаты труда и материального
вознаграждения. Изучение структуры персонала в целом и процедуры
аттестации в Сбербанке России показало основные недостатки:
недостаток молодых специалистов на руководящих
должностях;
нехватка достойных квалифицированных специалистов для
замены существующему управляющему составу;
48
высочайшие барьеры для продвижения новых идей из-за
преданности руководящего состава к проверенной советской системе
организации труда;
нерегулярность проведения оценки;
отсутствие объективных методов оценки;
зависимость итогов оценки не только от выбранного метода, но
и от межличностных отношений между членами комиссии и оцениваемыми
сотрудниками.
33
В Сбербанке России аттестация персонала, являющаяся обязательной
для всех сотрудников предприятия, проводится для повышения эффективности
работы с персоналом, умелого использования кадровых ресурсов.
Сроки и график проведения аттестации утверждаются руководителем
Сбербанка РФ, также им назначается состав аттестационной комиссии, в
которую входят председатель, секретарь, бухгалтер и другие члены. Именно
аттестационная комиссия выносит решение: аттестован человек или нет.
Процедура аттестации проводится в три этапа:
1. подготовительный: подготовка аттестации
2. основной: проведение аттестации
3. заключительный: подведение итогов
Подготовительная работа включает в себя издание приказа о проведении
аттестации, разработку плана ее проведения, подготовку и размножение
необходимых бумаг, составление списка работников, подлежащих аттестации.
На практике каждый работник имеет свой пакет документов,
составленный его непосредственным руководителем.
34
В них отражаются
рабочие характеристики, квалификация, опыт, слабые и сильные стороны
работника. Этот пакет документов включает в себя:
1. Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать
33
Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амалфея, 2010. - 227 с.
34
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е. изд. доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ.
2015 г. - 720 с.
49
свое мнение о необходимости углубления и расширения своих знаний,
возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой,
также высказать замечания о разных сторонах деятельности банка.
2. Анкета «Аттестация» предназначена для того, чтобы оценить
личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она
заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее
заполнения в выставлении баллов по категориям, в результате получается
интегрированная оценка, выраженная в баллах. Эта оценка учитывает мнение
как самого сотрудника о своих личностных качествах, так и его
непосредственного руководителя.
35
Вышеуказанный пакет документов, а также результаты предыдущей
аттестации (если такие имеются) передаются в аттестационную комиссию. При
обязательном присутствии непосредственного начальника аттестуемого,
аттестационная комиссия рассматривают представленные материалы, и
заслушивает выступление аттестуемого о его работе.
Затем проводится компьютерное тестирование по специальным заранее
разработанным тестам. Проводится оно следующим образом:
1) работники объединяются в группы по 5 - 10 человек;
2) тестирование проходит в специально оснащенных классах;
3) для тестирования выделяется время до 120 минут;
4) результаты тестирования заносятся и сохраняются в компьютере для
дальнейшего использования.
Тесты и их количество подбираются и утверждаются аттестационной
комиссией.
После тестов проводится беседа на основе теста-опросника на
обнаружение лидерских качеств. Даются различные ситуационные задания,
тест на уровень притязаний на успех и тест для определения стиля
руководителя. Перечень всех вопросов готовит аттестационная комиссия при
35
http://www.sberbank.ru/ru/about/today
50
участии руководителей подразделения. Результаты беседы также фиксируются
в специальных бланках.
На основе всех полученных данных, с учетом обсуждения итогов работы
и деловых качеств работника аттестационная комиссия открытым голосованием
дает одну из следующих оценок деятельности работника:
а) соответствует занимаемой должности;
б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы
и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через полгода;
в) не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия имеет возможность давать рекомендации о
продвижении отдельных работников по работе, о представлении на вынесение
в кадровый резерв, о поощрении, о необходимости обучения или стажировки, о
переводе на иную работу, об освобождении от занимаемой должности.
Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол
заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем,
секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на
заседании. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку.
Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный
лист аттестуемого, анкета «Аттестация» хранятся в личном деле сотрудника.
Отдел кадров после завершения очередной аттестации обобщает итоги
ее проведения, фиксирует число работников, прошедших аттестацию и их
удельный вес в общей численности работников, подлежащих аттестации,
определяет число работников, признанных соответствующими и не
соответствующими занимаемым должностям, выявляет работников, не
прошедших аттестацию по различным причинам, составляет списки
работников, подлежащих повторной аттестации через полгода.
Можно сделать вывод, что такая процедура аттестации позволяет:
1. на любом этапе объективно подходить к оценке работников;
2. определять степень их профессиональной подготовки,
соответствие занимаемой должности;
51
3. получать необходимую информацию о работниках для
принятия управленческих решений.
Таким образом, видно, что на практике в ПАО «Сбербанк России»
преобладает формальный подход аттестации персонала, поэтому ее
возможности используются далеко не в полной мере.
Основные недочеты при оценке персонала в ПАО «Сбербанк России»:
фактически не используются современные инновационные
методы осуществления оценки персонала;
недостаточно изучается передовой отечественный и
зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;
ограничен выбор инструментария для оценки;
не проводится анализ и оценка содержания и условий труда на
рабочем месте;
формальное ведение разработки должностных инструкций;
Подводя итог, следует отметить, что это непростая задача – разработать
эффективную систему оценки персонала на предприятии, которая будет
соответствовать всем критериям и сложившейся организационной культуре.
Основная проблема в том, что не все менеджеры организации понимают
обязательность введения передовой системы оценки персонала. Поэтому в
сложившейся ситуации задача увеличения отдачи работы всех категорий
персонала должна стать важной ценностью фирмы.
В условиях нестабильной рыночной среды успешная оценка работы
персонала – это один из ключевых факторов, определяющих дальнейшее
развитие организации.
В связи с этим ставится задача разработать конкретные практические
рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала,
направленные на увеличение эффективности труда персонала в ПАО
«Сбербанк России».
36
36
http://www.sberbank.ru/ru/about/today
52
Глава 3.Основные пути совершенствования системы
обучения и аттестации персонала ПАО «Сбербанк России»
3.1.Предложения по совершенствованию системы обучения и
аттестации персонала ПАО «Сбербанк России»
Разработка и формирование системы оценки персонала, основанной на
инновационных современных методах, позволило бы наиболее рационально и
эффективно отбирать и использовать наиболее мотивированных сотрудников в
ПАО «Сбербанк России».
Построение новой системы оценки в ПАО «Сбербанк России» будет
включать в себя несколько этапов.
Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения по сути
любой проблемы – это выявление ее сути и необходимости ее решения. То есть,
нужно признать, что без оценки персонала нереально эффективно управлять
организацией, а ныне существующие методы оценки в ПАО «Сбербанк
России», как показало исследование, представленное во второй главе данной
работы, не очень эффективны и слишком формальны. Как только руководитель
кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как
проблемную, тогда и начнется разработка управленческого решения.
На первом этапе также требуется определить качества, которые должны
оцениваться в первую очередь. Так как любая организация динамично
развивается, то необходимо выявлять не только личные качества, но и
профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к
изменениям.
37
Исходя из всего этого, можно предложить для оценки персонала такой
метод как Assessment Center.
Assessment Center (Центр оценки) – это комплексное использование
тестирования, собеседований (интервью), деловых игр, тренингов, упражнений
37
Половинко В.С. Субъекты и объекты оценки персонала // Вестник Омского государственного
университета, 2014, вып. 4, стр. 91-95
53
и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом.
Метод Assessment Center считается в мировой практике управления
человеческими ресурсами наиболее достоверным и эффективным методом
оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.
Ассессмент Центр позволят с точностью 87% решить следующие
задачи:
отбор лучших претендентов на вакантную должность;
раскрытие потенциала сотрудника\кандидата;
формирование кадрового резерва;
создание программ индивидуального развития и групповых
программ обучения персонала.
Центр оценки, за счет своей комплексности и сложности является
инструментом, который может быть применен почти во всех сферах
управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться
при найме, мотивации, обучении, и, естественно, оценке персонала.
Главной целью Assessment Center, как следует из названия метода (англ.
«assessment» - оценка), является оценка персонала.
Специальная технология Центра оценки позволяет создать обстановку, в
которых участники оценки проявляют свое поведение относительно друг друга,
демонстрируют свой стиль мышления, свои знания и ценности. Обычно оценка
этим методом происходит в сформированных группах по 6-12 человек. За
поведением участников во время тестирования наблюдает команда экспертов
(3-5человек). В Центре оценки принято, чтобы задания были подобраны так,
чтобы каждая компетенция проявилась не менее 3 раз на протяжении всей
процедуры в разных заданиях. Также принято, чтобы разные эксперты должны
наблюдать за разными людьми. Это способствует тому, что в итоге можно
выставить взвешенную и согласованную оценку по отдельным компетенциям и
принять согласованное решение в соответствие с целями оценки.
С помощью квалифицированного наблюдения за действиями
54
испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям
должности (или работы в целом), обладает необходимыми для нее качествами.
Центр оценки считается результативным способом оценки персонала в
условиях малоустойчивой внешней среды, жесткой конкурентной борьбы,
необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников максимально
требуются креативность, предприимчивость, творческий подход, гибкость,
стрессоустойчивость, готовность к изменениям, умение работать в команде.
Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд
и рабочих групп (к примеру, проектных) - так называемый team-building. В
качестве составных частей Assessment Center в этом случае могут быть
использованы специальные упражнения, нацеленные на организацию
взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на
обучение коммуникативным навыкам и т.п. (Приложение 5)
Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других
методов управления персоналом, несколько целей:
1. непосредственная оценка персонала;
2. выработка и принятие решений (для принятия решения
используется метод мозговой атаки);
3. тренинг профессиональных и личных качеств сотрудников;
4. построение и сплочение команды;
5. мотивация рабочих;
6. формирование и обучение кадрового резерва фирмы.
Этап 2. Выявление альтернатив. Определив ситуацию как проблемную,
предлагаются пути решения этой проблемы. В нашем случае возможны
следующие варианты решения этой проблемы.
Существуют, во-первых, различные предложения субъекта оценки – т.е.
того, кто будет оценивать работников, например: высшее руководство,
линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная
комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.
Второй вопрос – вопрос о предметах оценки, т.е. что оценивать. Здесь
55
возможны несколько вариантов:
Особенности поведения. Здесь требуется установление
стандартов поведения, влияющих на эффективность. Чаще всего применяются
для оценки персонала, имеющего прямые контакты с клиентами.
Эффективность деятельности. Также требуется определение
четких критериев эффективности, как функции от принятых сотрудником
решений. Методы измерения критериев эффективности: экспертная оценка
руководителем, оценка экономической эффективности, оценка
удовлетворенности клиента.
Уровень достижения цели. Требует наличия определенных
целей и четких критериев уровня достижения целей. Предполагает анализ
причин срыва в достижении цели. Методы измерения: измерение
экономического результата, экспертная оценка. Выполнение должностных
обязанностей.
Уровень компетенции. Требует наличия разработанных
профилей компетенции для всех видов работ и должностей.
Особенности личности подлежат оценке при отборе и
планирование индивидуального развития сотрудника.
38
Третий вопрос – как оценивать работников, т.е. с помощью какого
метода. Для решения этого вопроса необходимо сначала определиться с
первыми двумя пунктами. При разработке альтернативных вариантов
необходимо рассмотреть следующие методы.
Качественные методы - методы, определяющие качества работников без
их количественного отображения. Сюда относятся: матричный метод, система
произвольных характеристик, метод эталона, метод групповой дискуссии,
метод оценки выполнения.
Количественные методы - в результате их применения можно
38
Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. М.,
2012. - 219 с.
56
определить уровень деловых качеств работников с достаточно высокой
степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод
свободной балльной оценки, метод заданной балльной оценки, система
графического профиля.
Комбинированные методы – их основу составляют как описательный
принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование
, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников,
наблюдение. Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод
360 градусов, критический инцидент.
Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения
проблемы оценки персонала в ПАО «Сбербанк России» теперь необходимо
выбрать оптимальный и наиболее эффективный вариант. Эффективность того
или иного метода оценки будет исходить из следующих критериев:
целостность, точность и объективность отражения результатов;
экономичность (всех ресурсов);
учет характеристик работников конкретно данной сферы.
Этап 3. Выбор альтернатив. Лучше всего осуществить с помощью
сравнения – сравнить достоинства и недостатки классических и современных
методов оценки.
Недостатки традиционных методов: фокусируются на отдельном
работнике и базируются на субъективном мнении руководителя или
окружающих. Они могут быть эффективны только в крупных иерархических
организациях, функционирующих в условиях достаточно стабильной внешней
среды.
Достоинства традиционных методов: легкость в применении и
обработке результатов.
Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, инновационные
методы оценки рассматривают рабочую группу в качестве базовой единицы
организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность