17
и управляемый самой компанией, основанный на стремлении к достижению
единства интересов каждого отдельного работника и компании в целом.
В связи с динамизмом экономики и постоянными изменениями в
законодательстве, в корпоративных правилах, персоналу холдингов очень
важно для управления персоналом вести грамотный и всеобъемлющий учет
сотрудников, что позволяет более четко осуществлять кадровое планирование,
а также организацию труда и внутрифирменное обучение.
Внутрифирменное профессиональное обучение персонала - процесс
постоянного совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений
работников, их созидательной деятельности. Внутрифирменная система
обучения нацелена на решение специфичных для компании или корпорации
вопросов и проблем через повышение образовательного и профессионального
уровня сотрудников компании.
Для осуществления обучения персонала компания может использовать
как свою базу (корпоративные университеты, институты, центры
переподготовки), так и привлекать специализированные компании, которые
предлагают эффективные системы обучения персонала. Организация работ по
определению потребностей предприятия в обучении персонала может
проходить по следующей схеме (Рисунок 1):
Рисунок 1. Формирование задачи на внутрифирменное
обучение
18
Обучение невозможно без знания обучающих функций предприятия
(Рисунок 2) и принципов обучения (Приложение 1), то есть основных
положений, на которых базируется успешно организованная теория
образования и обучения и успешно организованный учебно- производственный
процесс.
11
Рисунок 2. Классификация обучающих функций предприятия
Практически каждая организация действует в быстро меняющихся
условиях. Умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также
меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в
наши дни должно быть непрерывным. Не случайно организация
внутрифирменного обучения персонала занимает все большее место в работе
большинства менеджеров.
11
Кибанов А. Я., Захаров Д.К., Федорова И. А.. Управление персоналом. Теория и практика. Оценка и отбор
персонала при найме и аттестации. – М.: Проспект, 2016. –С. 20.
19
Рисунок 3. Модель систематического обучения
Для организации процесса обучения специалисты используют так
называемую модель обучения (Рисунок 3). Это циклическая модель, ее цикл
похож на циклы, существующие в других видах проектных работ. С
небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для
работы как специалистами по обучению, так и менеджерами.
1.2 Сущность и этапы построения системы обучения персонала как
составляющей системы его развития
Российский и зарубежный опыт управления персоналом говорит, что
одного лишь профессионального образования недостаточно для выполнения
специалистами и руководителями своих должностных обязанностей.
Новые товары и услуги, технологии, методы продвижения, а также
интенсивная интеграция России на мировой рынок требуют от современных
специалистов постоянного профессионального развития, повышения своей
квалификации, освоения новых методов работы и технологий
12
.
В таких условиях внутрифирменное обучение представляет особую
ценность не только для организации, но и для её работников, которые
заинтересованы в повышении уровня своей конкурентоспособности внутри
компании и за её пределами.
12
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2015. – 378с.
20
Рассмотрим последовательно этапы данной модели обучения персонала
организации.
Этап 1. Определение потребностей в обучении. Ключевым моментом в
управлении профессиональным обучением является определение потребностей
организации в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия
между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям
своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают.
Определение потребности в профессиональном обучении отдельного
сотрудника требует совместных усилий отдела по управлению персоналом,
самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое
видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в
процессе профессионального развития.
Следующий уровень анализа – потребности в обучении коллектива
отдела или подразделения. Такая работа требует некоторой предварительной
подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую
ситуацию. Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении
проанализировать критические случаи в работе отдела
13
.
Важно учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для
личного развития. Существует множество причин, по которым необходимо
учитывать мнения самих сотрудников, если это возможно. Одна из них состоит
в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на
основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной
проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть
очень полезным
14
.
Также источниками информации о потребностях в профессиональном
обучении являются:
- результаты аттестации;
13
Кибанов А. Я., Захаров Д.К., Федорова И. А.. Управление персоналом. Теория и практика. Оценка и отбор
персонала при найме и аттестации. – М.: Проспект, 2016. –С. 20.
14
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2011 – 496
стр., стр. 165-166
21
- заявки и пожелания от самих сотрудников;
- стратегия развития организации.
Этап 2. Распределение ресурсов. Кадровая политика предприятия, в
частности политика в области образования, оказывает особенно сильное
влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов
и видов обучения, которые будут финансироваться. Распределить средства
легче, чем их получить.
Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут
являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время,
затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является
сотрудником организации, и время обучаемого). Для любого менеджера время
является ключевым ресурсом. Даже если менеджер не проводит обучение сам,
ему необходимо руководить всем процессом, начиная от подготовки
работников, проверки результатов обучения и его эффективности.
Цель любого руководителя – работать с эффективным и
подготовленным подразделением. Поэтому время, затраченное на обеспечение
обучения, не пропадет зря и должно специально планироваться в рабочем
расписании. В некоторых организациях обучение персонала не является
приоритетным.
Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются
в первую очередь.
Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на
обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению
капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется
понятием «человеческий капитал» Он был разработан Г.С. Беккером,
специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом
обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный
проект
15
.
15
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2015. – 378с.
22
Этап 3. Составление учебных планов и программ. После определения
потребностей и распределения ресурсов переходят к этапу подготовки
программы обучения. Разработка программ профессионального обучения
может осуществляться как самой организацией, так и специализированными
компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом
преимуществ и недостатков каждого варианта. При подготовке учебного плана
необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к
выполняющему ее лицу.
Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу,
предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже
сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые
сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень
важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования,
отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные
квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности
сотрудника в обучении.
«Содержание программы определяется стоящими перед ней целями,
отражающими потребности в профессиональном обучении в конкретной
организации»
16
.(Приложение 2)
Программы обучения, учитывающие потребности отдельных
работников или группы сотрудников, обычно составляются
квалифицированными специалистами по обучению. Общие же принципы
проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.
Этап 4. Реализация и оценка пректа обучения. Далее начинается
реализация проекта обучения, затем обосновывается его внедрение и
заключительный этап – оценка эффективности разработанного проекта.
Основные функции системы обучения персонала:
16
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2011 – 496
стр., стр. 165-166
23
- обучение как метод ликвидации разрыва между текущими навыками
сотрудников и квалификационными требованиями к должности;
- обучение как средство построения корпоративной культуры;
- обучение как способ решения актуальных бизнес и организационных
задач, стоящих перед компанией;
- обучение как метод мотивации персонала
17
.
Таким образом, рассмотренные этапы обучения отражают классический
подход, в соответствии с которым оценка эффективности является
заключительным этапом внутрифирменного обучения, она осуществляется
после завершения обучения, по критериям, выделенным в начале процесса при
определении целей обучения. Если обратиться к методам оценки
эффективности, то наиболее часто исследователи используют собеседование,
анкетирование, тестирование, экспертную оценку, наблюдение,
неофициальную обратную связь, изучение деловой документации.
Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня
считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая
из четырех уровней:
1 - оценка реакции обучаемых;
2 - оценка уровня знаний;
3 - оценка поведения на рабочем месте;
4 - оценка влияния на результаты бизнеса.
Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные
показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на
итоговые показатели работы компании:
- повышение эффективности труда;
- быстрое распространение знаний (и, как следствие, например,
ускорение выхода продукта на рынок);
17
Вязигин А. В.. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. - М.: Вершина, 2015. – С.
238.
24
- непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание
основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании,
занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным
преимуществом);
- определение профилей компетентности персонала и возможность
проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных
сотрудников).
Разумеется, самым простым для анализа является показатель
«эффективность труда», хотя и здесь есть свои «подводные камни»
18
.
Таким образом, организации, готовые инвестировать деньги в обучение
своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие
уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать
более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие
ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе,
у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше
готовность работать на него с полной отдачей сил.
Обычно выделяют внешнее и внутрифирменное обучение персонала.
Положительные стороны внутрифирменного обучения сотрудников
19
:
сотрудники организации осознают ее конкурентные
преимущества и опыт деятельности на рынке;
появление возможности определения необходимых компании
компетенций сотрудников;
внутрифирменное обучение вырабатывает стимулы для
развития каждого сотрудника и организации в целом, благодаря эффекту
групповой синергии;
обучение внутри организации позволяет сохранить стандарты
управления и передать традиции организации;
18
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2011 – 496
стр., стр. 170
19
Вязигин А. В.. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. - М.: Вершина, 2015. – С.
238.
25
важным эффектом обучения внутри организации является
уменьшение срока адаптации новых сотрудников;
относительная однородность состава участников и меньшие
расходы на обучение.
Обучение персонала – это развитие профессионального кругозора,
навыков и умений сотрудников, необходимых им в выполнении своих рабочих
функций, а так же получение ими новых знаний, учитывающее цели
соответствующих функциональных подразделений и в целом стратегии
организации
20
.
Ведь успешная и развивающаяся компания, всегда думает на
перспективу, и готова инвестировать в своё будущее.
В зависимости возможностей и целей конкретной организации обучение
может быть профессиональным (узкоспециализированным) и корпоративным,
проходить в форме тренингов, лекций и семинаров.
Существуют разные варианты организации обучения персонала, через
привлечение: менеджеров и специалистов компании, внешних преподавателей
и тренеров. В большинстве случаев организации используют смешанные
формы обучения, а некоторые, чаще всего крупные организации создают
собственные учебные центры внутри организации.
Методы обучения персонала – это механизмы, посредством которых
достигается овладение персоналом необходимых знаний, умений и навыков.
Профессиональное обучение – процесс формирования у работников
необходимых профессиональных навыков, с помощью специально
разработанных методов обучения (активных методов).
Активные методы обучения включают в себя приемы и способы,
инструменты проведения и совершенствования процесса, которые отвечают
основным требованиям
21
:
20
Вязигин А. В.. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. - М.: Вершина, 2015. – С.
238.
21
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е. изд. доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ.
2015 г. - 720 с.
26
приоритет профессиональных характеристик, желаний и
запросов, индивидуальных различий обучающихся в разработке и организации
процесса обучения;
взаимодействие работников, на которых направлен процесс
внутрифирменного обучения, и преподавателя в процессе планировании и
реализации всех этапов процесса обучения (от определения целей обучения до
оценки уровня их достижения);
инициативное, активное и творческое участие обучающихся в
процессе обучения;
максимальная практическая направленность обучения,
пригодность результатов процесса обучения к практическому использованию
после проведения обучения;
развитие, помимо специфических навыков, приемов
эффективного обучения.
В наши дни, когда приобретённые профессиональные навыки
сотрудников быстро устаревают и теряют свою эффективность, способность
компании организовать для своих работников непрерывное обучение – это один
из основных факторов успеха.
Нами сформулированы основные причины необходимости обучения
персонала для современной организации:
повышение квалификации;
мотивация. Работник чувствует заботу со стороны организации
и стремится к максимальной профессиональной отдаче;
специфичность профессии. Характерно для сотрудников,
работающих в быстроразвивающихся сферах, которые должны соответствовать
уровню прогресса в своих областях;
соответствие стандартам;
международное сотрудничество;